مقاله رابطه هماهنگي بين استراتژي‌هاي سطح كسب‌وكار و استراتژي‌هاي مالي با عملكرد سازمان)

 nx دارای 272 صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است فایل ورد nx  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد. این پروژه توسط مرکز nx2 آماده و تنظیم شده است توجه : در صورت  مشاهده  بهم ريختگي احتمالي در متون زير ،دليل ان کپي کردن اين مطالب از داخل فایل ورد مي باشد و در فايل اصلي nx،به هيچ وجه بهم ريختگي وجود ندارد بخشی از متن nx : مقدمهدر این فصل ابتدا اهمیت و ضرورت انجام تحقیق و گزاره‌‌های تحقیق شامل اهداف، سئوالات، فرضیات، متغیرها و چارچوب نظری به همراه روش تحقیق و قلمرو انجام تحقیق ارائه شده است.2-1- اهمیت و ضرورت انجام تحقیق امروزه تغییرات سریع همراه با تلاطم و آشفتگی، بخشی از محیط زندگی سازمان‌ها را تشکیل می¬دهد که به نظر بسیاری از تحلیلگران برای سالهای زیادی نیز ادامه خواهد داشت. همچنین مدیران در بسیاری از بخشهای سیاسی، اقتصادی، فرهنگی و تکنولوژیکی؛ بی-قاعدگی، ناپیوستگی، نامنظمی و طبیعت شتابان تغییر را تجربه می-کنند که ادار سازمانشان را در آینده¬ای نامطمئن قرار می¬دهد بنابراین بنگاه¬ها در محیط پیچیده¬ای فعالیت می¬کنند و حرکت و انتقال از اقتصاد محلی به اقتصاد ملی، منطقه¬ای، بین¬المللی و در نهایت اقتصاد جهانی بر میزان پیچیدگی¬ها افزوده است (لورنژ و همکارانش، 1385؛20-13). یکی از مهمترین ابزارهایی که مدیران را در این شرایط محیطی یاری می¬کند مدیریت استراتژیک است. مدیریت استراتژیک فرایندی است که از طریق آن سازمان‌ها محیط¬های داخلی و خارجی خود را تحلیل کرده و از آن شناخت کسب می¬کنند، علاوه بر آن مسیر استراتژیک خود را پایه¬گذاری کرده، استراتژی‌هایی را خلق می-کنندکه آنها را برای رسیدن به اهداف تعیین شده کمک نماید و آن استراتژی‌ها را به اجرا در می¬آورند، تمامی این اقدامات تلاشی است برای تداوم حیات سازمان‌ها جهت ارضای اعضای کلیدی تشکیلات سازمانی که تحت عنوان ذی¬نفعان نامیده می¬شوند (هریسون و جان، 1382؛ 19). از این جهت، استراتژی به عنوان یک موضوع اصلی می-تواند پیوند کارا و اثربخشی را بین شایستگی‌های بنگاه با فرصتها و تهدیدات ایجاد شده توسط تغییرات محیطی فراهم کند. استراتژی بین اهداف مناسب متعدد و اهداف مطلوب پیوند ایجاد می¬کند که توسط بنگاه پیگیری می¬شود تا به اجزای گوناگون آنها دسترسی پیدا کند و طرح‌ها و سیاست‌هایی را تعیین می¬کند تا راهنمایی برای عملیات بنگاه فراهم شود. بنابراین شناسایی اهداف مطلوب و مناسب همراه با قلمرو بازار-محصول، مزیت‌های رقابتی، شایستگی‌های بارز و هم افزایی، اجزای بسیار مهم استراتژی خوب طراحی شده هستند (پاندی، 1999، 1166). همچنین بیش‌تر سازمان‌ها به جای اتخاذ یك استراتژی جامع و واحد، از مجموعه‌ای از استراتژی‌های مرتبط استفاده می‌كنند، كه هر یك برای سطح خاصی از سازمان طراحی می‌شوند که به آن زنجیر استراتژی یا سلسله‌مراتب استراتژی می¬گویند. سلسله‌مراتب استراتژی عبارتست از گروه‌بندی انواع استراتژی با توجه به سطوح سازمانی. سلسله‌مراتب استراتژی از نظر «هانگر و ویلن» عبارتند از:1 استراتژی در سطح سازمان (بنگاه) • استراتژیهای هدایتی• استراتژی پرتفولیو• استراتژی سرپرستی2 استراتژی در سطح کسب وکار • استراتژی رقابتی• استراتژی مشارکتی3 استراتژی در سطح وظیفه¬ای (کارکردی) • استراتژی مالی o استراتژی سرمایه¬گذاریo استراتژی تأمین¬مالی o استراتژی تقسیم سودo استراتژی سرمایه درگردش• استراتژی بازاریابی• استراتژی تولید و عملیات• استراتژی منابع انسانی• استراتژی تحقیق و توسعه• استراتژی سیستم‌های اطلاعاتیاین سلسله‌مراتب یا زنجیر استراتژی مجموعه‌ای از استراتژی‌های متداخل یکدیگر است که مانند پازل همدیگر را تکمیل و حمایت می‌کنند. بنابراین استراتژی وظیفه¬ای از استراتژی کسب¬وکار حمایت می¬کند که آن نیز از استراتژی سازمان حمایت می¬نماید. هر استراتژی وظیفه‌ای علاوه بر پاسخگویی به شرایط محیطی بایستی با استراتژی‌های سطوح دیگر و نیز با نقاط قوت و شایستگی‌های رقابتی واحد تجاری مربوطه و با سطح سازمان به عنوان یك مجموعه واحد هماهنگ ‌باشد (هانگر و ویلن، 1384، 25). بنابر این در متون مدیریت استراتژیك بر هماهنگی بین استراتژی‌های سطوح استراتژی و هماهنگی آن سطوح با محیط در حال تغییر خارجی تأكید فراوانی شده است.مطابق بحث سلسله‌مراتب استراتژی‌ها، کانون اصلی توجه در این تحقیق، استراتژی مالی و ارتباط آن با استراتژی سطح کسب و کار می¬باشد. به نظر بسیاری از صاحب‌نظران مالی، مهمترین وظایف مدیریت در حوز مالی، تصمیم‌گیری در مورد چهار موضوع اصلی است؛ تصمیمات سرمایه¬گذاری (بودجه¬بندی سرمایه¬ای)، تصمیمات تأمین مالی، تصمیمات تقسیم سود سهام در شرکت‌های سهامی و تصمیمات مربوط به مدیریت سرمایه درگردش. این تصمیمات به هم وابسته بوده و باید در جهت حداکثر کردن ارزش شرکت برای صاحبان سهام اتخاذ شوند ( ون هورن، 1982؛ 9-28، دیوید، 1384؛ 313، پاندی، 1999، 16-5، پراسانا، 1986، 8).از نظر اغلب سرمایه¬گذاران، وضع مالی به عنوان تنها عامل یا معیار تعیین کننده وضع رقابتی سازمان محسوب می‌شود و اغلب، عوامل مالی موجب می‌شوند که استراتژی‌های کنونی و برنامه‌های اجرایی تغییر یابند. برای اجرای موفقیت آمیز استراتژی‌های سازمان، باید در بار بودجه‌بندی سرمایه‌ای تصمیمات لازم اتخاذ کرد. به هنگام تصمیم‌گیری برای تأمین مالی باید کوشید تا برای سازمان بهترین ساختار سرمایه به بوجود آورد و آن شامل روش‌های مختلفی می‌شود که سازمان می‌تواند بدان وسیله سرمای مورد نیاز را تأمین کند و تصمیمات تقسیم سود باعث می‌شود که سازمان مجبور شود سرمای مورد نیاز را از منابع خارجی تأمین نماید (دیوید، 1384؛ 4-313). آن چه که در تصمیمات بودجه‌بندی سرمایه‌ای، نقش کلیدی ایفا می‌کند، هزین سرمای شرکت است؛ زیرا از هزین سرمایه، به عنوان نرخ تنزیل جریان‌های نقدی حاصل از پروژه‌های سرمایه‌گذاری استفاده می‌شود. بنابر این رد یا قبول پروژه‌های سرمایه‌گذاری پیشنهادی در گرو انتخاب مناسب‌ترین نرخ تنزیل یا همان هزین سرمایه است. این در حالی است که هزین سرمای شرکت، تابعی از ساختار سرمایه، ساختار مالی یا اهرم مالی آن است. بنابر این انتظار می¬رود که تغییر در ترکیب منابع تأمین مالی (ساختار سرمایه) بر هزین سرمایه و متعاقباً بر ارزش شرکت ( بواسط رد یا قبول پروژه‌های سرمایه‌گذاری دارای ارزش فعلی خالص مثبت یا منفی) تاثیر گذار باشد. از این جهت تصمیمات سرمایه-گذاری، تأمین مالی، تقسیم سود سهام و سرمایه درگردش با هم ارتباط بسیار نزدیکی دارند. بنابر این سئوالاتی که مطرح می‌شوند عباتنداز؛ چگونه می‌توان تصمیمات مالی را در تئوری و عمل برای طرح¬ریزی استراتژی¬های مالی شرکت مورد استفاده قرار داد؟، چگونه می‌توان بین استراتژی¬های مالی و استراتژی بنگاه ارتباط ایجاد کرد؟ چگونه می‌توان استراتژی¬ مالی و استراتژی بنگاه را به سوی ایجاد ارزش برای سهامداران رهنمون کرد؟ در نهایت سئوال مهمی که مطرح می‌شود این است که چگونه می‌توان استراتژی¬های مالی را با چارچوب کلی تصمیم¬گیری استراتژیک هماهنگ کرد؟بررسی مطبوعات مالی نشان داده است كه تحقیقات تجربی كمی در خصوص هماهنگی بین استراتژی مالی با استراتژی سطوح بالاتر صورت گرفته است. مهم‌ترین تحقیقات یافت شده نشان می¬دهد که برخی از این تحقیقات مستقمیاً در مورد استراتژی مالی انجام نشده‌اند (در مورد اهرم مالی یا ساختار سرمایه انجام شده است) همچنین الگویی كه آنها جهت برقراری هماهنگی استفاده نموده‌اند از نوع الگوهای عقلایی و طبیعی می‌باشند و تحقیقی براساس الگوی همه جانبه یافت نشده است. بررسی این تحقیق‌ها، ضرورت انجام تحقیقی جهت تبیین رابط هماهنگی بین استراتژی مالی و استراتژی سطح كسب‌وكار براساس یك الگوی همه جانبه را نمایان ساخته است، به این معنی كه استراتژی مالی انتخاب شده، هم بتواند با شرایط محیطی سازگار باشد و هم با سایر استراتژی‌های سطح سازمان هماهنگ باشد. تحقیق حاضر براساس تئوری نقاط مرجع استراتژیك (SRP’s) ، نقاطی را برای برقراری هماهنگی همه جانبه شناسایی می‌كند، سپس گونه‌های اصلی استراتژی مالی را براساس این نقاط مشخص می‌سازد. در این صورت سازمان‌ها می‌توانند با تعیین موقعیت خود نسبت به نقاط مرجع اقدام به انتخاب استراتژی «مناسب» نمایند. به طور خلاصه سئوال اصلی این است كه گونه شناسی مناسب استراتژی مالی جهت هماهنگی با گونه‌شناسی استراتژی كسب‌وكار چگونه می‌باشد؟ آیا بعد از ارائه یك گونه شناسی برای استراتژی مالی می‌توان هماهنگی خاصی بین استراتژی كسب‌وكار و استراتژی مالی شناسایی نمود؟ آیا هماهنگی بین این دو استراتژی بر ابعاد عملكردی سازمان اثر خاصی دارد؟ نقاط مرجع استراتژیك برای جمع-بندی گونه¬شناسی هر یك از سطوح استراتژیك چیست؟ فلسفه انتخاب این نقاط چیست؟ سئوالات فوق و پاسخگویی به آنها اهمیت و ضرورت تحقیق را نمایان می‌سازد.3-1- اهداف تحقیق هدف اصلی طرح، شناسایی و تبیین رابط هماهنگی بین استراتژی سطح كسب‌وكار و استراتژی مالی بر عملكرد سازمان است. اهداف جزیی 1 تا 10 مطرح شده در ذیل به عنوان اهداف علمی و اهداف 11 تا 13 به عنوان هدف‌های کاربردی و ضرورت‌های خاص انجام تحقیق می‌باشند.1 تعیین نقاط مرجع استراتژیک برای گونه شناسی استراتژی‌ مالی،2 تعیین نقاط مرجع استراتژیک برای گونه شناسی استراتژی‌ سرمایه‌گذاری،3 تعیین نقاط مرجع استراتژیک برای گونه شناسی استراتژی‌ تأمین مالی،4 تعیین نقاط مرجع استراتژیک برای گونه شناسی استراتژی‌ تقسیم سود،5 تعیین نقاط مرجع استراتژیک برای گونه شناسی استراتژی‌ سرمایه ‌درگردش،6 گونه شناسی استراتژی‌های سیستم مالی،7 گونه شناسی استراتژی‌های زیر سیستم سرمایه گذاری،8 گونه شناسی استراتژی‌های زیر سیستم تأمین مالی،9 گونه شناسی استراتژی‌های زیر سیستم تقسیم سود،10 گونه شناسی استراتژی‌های زیر سیستم سرمایه‌درگردش،11 تبیین هماهنگی بین استراتژی‌های سطح کسب وکار با استراتژی‌ مالی،12 شناسایی و تبیین اثر هماهنگی بین استراتژی‌های سطح کسب‌وکار و مالی بر عملکرد سازمان،13 ارائ خطوط راهنما به سازمان‌ها در جهت انتخاب استراتژی مناسب مالی،4-1- سؤالات تحقیق سؤال اصلی تحقیق. هر یك از گونه‌های استراتژی‌های مالی و زیر سیستم‌های آن با كدامیك از انواع استراتژی‌های سطح كسب‌وكار هماهنگ‌تر می‌باشند؟ و آیا سازمان‌هایی كه ‌این هماهنگی در آنها وجود دارد عملكرد بهتری نسبت به سایرین دارند؟سؤالات فرعی تحقیق عبارتند از:• نقاط مرجع استراتژیک گونه‌های استراتژی‌های مالی کدامند؟• نقاط مرجع استراتژیک گونه‌های استراتژی‌های سرمایه¬گذاری کدامند؟• نقاط مرجع استراتژیک گونه‌های استراتژی‌های تأمین مالی کدامند؟• نقاط مرجع استراتژیک گونه‌های استراتژی‌های تقسیم سود کدامند؟• نقاط مرجع استراتژیک گونه‌های استراتژی‌های سرمایه ‌درگردش کدامند؟• گونه‌های استراتژی‌های سیستم مالی کدامند؟ • گونه‌های استراتژی‌های زیر سیستم سرمایه¬گذاری کدامند؟• گونه‌های استراتژی‌های زیر سیستم تأمین مالی کدامند؟• گونه‌های استراتژی‌های زیر سیستم تقسیم سود کدامند؟• گونه‌های استراتژی‌های زیر سیستم سرمایه ‌درگردش کدامند؟• هماهنگی بین استراتژی‌های سطح کسب‌وکار با استراتژی‌های مالی چگونه تبیین می‌شود؟• اثر هماهنگی بین استراتژی‌های سطح کسب وکار و مالی بر عملکرد سازمان چگونه تبیین می‌شود؟• سازمان‌ها چگونه استراتژی مناسب مالی را انتخاب کنند؟5-1- چارچوب نظری تحقیق (مدل مفهومی تحقیق)چارچوب نظری یا مدل مفهومی، بنیانی است که پژوهش بر آن استوار می‌شود، این چارچوب شبکه‌ای است منطقی، توصیفی و پرورش یافته مشتمل بر روابط موجود میان متغیرهایی که تصور می‌شود در شناسایی و پاسخ یا حل مسأل تحقیق، نقش دارند. نمودار 1 چارچوب نظری این تحقیق را نشان می‌دهد. چارچوب نظری تحقیق براساس دستاوردهای فصل دوم تحقیق حاصل شده است. نمودار 1- چارچوب نظری یا مدل مفهومی تحقیق 6-1- فرضیه‌ تحقیقاین تحقیق با مروری بر الگوهای فوق و ارائه یک چارچوب نظری به آزمون فرضیه‌ زیر می‌پردازد:فرضی اصلی – هماهنگی بین استراتژی سطح كسب‌وكار و استراتژی مالی و زیر سیستم‌های آن موجب افزایش عملكرد سازمان می¬شود.7-1- متغیرهای تحقیق متغیرها را معمولاً از نظر نقش آنها در تحقیق می‌توان به پنج دسته تقسیم كرد: متغیر مستقل ، متغیر وابسته ، متغیر تعدیل‌كننده ، متغیر مداخله‌گر و متغیر كنترل (سرمد و همكاران، 1376؛ 43). در این تحقیق «هماهنگی بین استراتژی مالی و زیرسیستم‌های آن و استراتژی سطح كسب‌وكار» به عنوان متغیر مستقل، «عملكرد سازمان» به عنوان متغیر وابسته، متغیرهای «هماهنگی استراتژی مالی با سایر واحدهای وظیفه¬ای» (مانند بازاریابی، تحقیق¬وتوسعه، تولیدوعملیات، منابع انسانی و سیستمهای اطلاعاتی) و هماهنگی استراتژی مالی با عناصر سازمان (یعنی«ساختار»، «تكنولوژی»، «فرهنگ» و«شیو مدیریت») به عنوان متغیرهای كنترل در نظر گرفته شده است. در این تحقیق هیچ متغیری به عنوان متغیر مداخله‌گر یا متغیر تعدیل‌كننده در نظر گرفته نشده است. 8-1- روش‌شناسی تحقیق1-8-1- نوع روش تحقیقروش تحقیق یك فرایند نظام‌مند برای یافتن پاسخ یك پرسش یا راه حل یك مسأله است (خاكی، 1378، 201). به طور کلی سه نوع دسته‌بندی در مورد انواع روش‌های تحقیق وجود دارد:الف) طبقه‌بندی انواع تحقیق برمبنای نتیجه: بنیادی، كاربردی و توسعه‌ای. ب) طبقه‌بندی انواع تحقیق برمبنای هدف: اكتشافی، تبیینی و توصیفی.ج) طبقه‌بندی انواع تحقیق برمبنای نوع داده‌ها: كیفی وكمّی (اعرابی، 1383: 22). بر اساس دسته‌بندی‌های فوق نوع این تحقیق عبارتند از:با توجه به اینكه تحقیق حاضر با استفاده از نظریه‌های مدیریت استراتژیک به تبیین الگوهای همه‌جانبه هماهنگی استراتژیك می‌پردازد و نهایتاً به ارائه یک الگوی یك‌پارچه منتهی می‌شود، یك تحقیق توسعه‌ای می‌باشد. با توجه به اینكه این تحقیق به دنبال بررسی و تعیین «چگونگی» هماهنگی استراتژی‌های كسب و كار و مالی می‌باشد از نوع توصیفی است و از آنجایی كه می‌خواهد به یكی از دلایل و علل بهبود عملكرد سازمانی بپردازد از نوع تحقیق تبیینی می‌باشد. بنابر این می‌توان گفت این تحقیق یك تحقیق توصیفی – تبیینی می‌باشد.با توجه به اینكه داده‌های این تحقیق برای تعیین نوع استراتژی سطح كسب و كار و نوع استراتژی مالی و زیر سیستم‌های آن و هماهنگی بین استراتژی سطح كسب و كار و استراتژی مالی و زیر سیستم‌های آن از نوع كیفی، و داده‌های ارزیابی عملكرد (نسبت Q توبین، ROE و ROA) از نوع كمّی می‌باشند می‌توان گفت این تحقیق هم كیفی و هم كمّی می‌باشد. متغیر مستقل این تحقیق از نوع كیفی و در مقیاس رتبه‌ای و متغیر وابسته آن از نوع كمّی و در مقیاس نسبی اندازه‌گیری شده است.2-8-1- روش‌ها و ابزارهای گردآوری داده‌ها در این تحقیق برای جمع‌آوری داده‌های اولیه از روش‌های موردی و میدانی استفاده شده است. برای تعیین و گونه‌شناسی استراتژی‌های سطح كسب و كار از پرسشنامه و از مصاحبه با مدیران و کارشناسان به عنوان ابزار مكمل پرسشنامه استفاده شده است. برای شناسایی گونه‌های استراتژی‌های مالی و زیرسیستم‌های آن (شامل استراتژی‌های سرمایه‌گذاری، استراتژی‌های تأمین مالی، استراتژی‌های تقسیم سود و استراتژی‌های سرمایه در گردش) و همچنین ارزیابی عملكرد (نسبت Q توبین، ROE و ROA) از روش مشاهده اسناد، مدارك و تجزیه ‌و تحلیل صورت‌های مالی حسابرسی شده شركت‌ها و جهت شناسایی اهداف سرمایه‌گذاری شركت‌ها، از گزارش‌های هیأت مدیره به مجمع عمومی سالیانه شركت‌ها استفاده شده است. برای جمع‌آوری داده‌های ثانویه از مطالعات كتابخانه‌ای (شامل بررسی مقالات، پایان‌نامه‌ها و کتب فارسی و لاتین) و همچنین فضای مجازی اینترنت جهت بررسی آخرین مقالات، پایان‌نامه‌ها و کتاب‌های لاتین مرتبط با موضوع تحقیق در داخل و خارج از كشور استفاده شده است. از داده‌های ثانویه جهت استخراج مدل یك‌پارچه و مدل مفهومی تحقیق استفاده شده است.3-8-1- روش‌های تجزیه و تحلیل داده‌ها و اطلاعاتدر این تحقیق جهت تجزیه و تحلیل داده‌های جمع آوری شده از عملیات میدانی و تحقیق موردی از روش‌های آماری توصیفی مانند معیارهای پراكندگی، مركزی، نسبت‌ها، جداول و نمودارها استفاده شده است و روش‌های آمار تحلیلی ناپارامتریك مانند آزمون کولموگروف- اسمیرنوف جهت آزمون نرمال بودن توزیع داده‌ها، آزمون گردش یا رشته‌ها جهت آزمون استقلال (تصادفی بودن) مشاهدات و متغیرهای تحقیق و آزمون یو-من-ویتنی استفاده شده است. از روش‌های آمار تحلیلی پارامتریك مانند آزمون تحلیل واریانس و کوواریانس عاملی، آزمون تعقیبی LSD، آزمون لِون، آزمون t و ضریب همبستگی پیرسون و آزمون آن استفاده شده است.4-8-1- جامعه آماری، نمونه آماری و روش نمونه گیریجامعه آماری تحقیق برای تحقیق پیمایشی، شرکت‌های تولیدی پذیرفته‌شده در بورس اوراق بهادار تهران كه قبل از سال 1385 به عضویت بورس در آمده بودند می‌باشد. جهت تعریف جامعه آماری از روش غربال استفاده شد و 273 شركت تعیین شد. ابزار تحقیق به همه شركت‌های جامعه آماری ارسال شد بنابر این از روش نمونه‌گیری خاصی استفاده نشده است. تعداد شركت‌های همكاری كننده با طرح به 67 نمونه محدود شد. برای انتخاب نمونه روش تحقیق موردی از روش نمونه در دسترس استفاده شده است. 9-1- قلمرو انجام تحقیق1-9-1- قلمرو زمانی انجام تحقیقاین تحقیق در فاصله زمانی بهار 1386 لغایت تابستان 1388 انجام شده است. هم‌چنین جمع‌آوری داده‌های میدانی نیز در همین فاصله زمانی می‌باشد. 2-9-1- قلمرو مكانی انجام تحقیقاین تحقیق در شرکت‌های سهامی تولیدی پذیرفته شده در بورس اوراق بهادار تهران انجام شده است كه در طی سال 1387 سهام آنها مورد معامله قرار گرفته است و شامل 273 شركت می‌باشد. 3-9-1- قلمرو موضوعی تحقیققلمرو موضوعی این تحقیق حوزه استراتژی وظیفه‌ای مالی است. همچنین با استفاده از تئوری‌های مدیریت استراتژیک (نظیر هماهنگی استراتژیک، نقاط مرجع استراتژیك و ; ) به تبیین الگوهای همه‌جانبه هماهنگی استراتژیك می‌پردازد.10-1- تعریف مفهومی واژه‌هاتعریف مفهومی به تعریف یك واژه توسط واژه‌های دیگر اشاره دارد. این نوع تعریف به شناسایی ماهیت یک پدیده کمک کرده و نقش مهمی را در فرایند منطقی تدوین فرضیه‌ها ایفا می‌کند (سرمد و همكاران، 1376؛ 40). در این بخش برخی از واژه های اصلی طرح تعریف می‌شوند:استراتژی‌. استراتژی عبارتست از تعیین اهداف و آرمان‌های بلندمدت و اساسی برای یک شرکت و پذیرش مجموعه‌ای از اقدامات و تخصیص منابع لازم برای حصول به این اهداف و آرمان‌ها (چندلر، 1962، به نقل از آرمسترانگ، 1381؛ 47). یك استراتژی عبارت است از برنامه جامع و همه جانبه كه نشان می‌دهد شركت چگونه به مأموریت و هدف‌های خود دست یابد. استراتژی، مزیت رقابتی را حداکثر و کمبودهای رقابتی را حداقل می‌کند (هانگر و ویلن، 1384؛ 24). مدیریت استراتژیك. صاحب‌نظران تعاریف متعددی از مدیریت استراتژیك مطرح نمودند كه در زیر به بعضی از آنها اشاره می‌شود. همه آنها در این موضوع اشتراك دارند كه مدیریت استراتژیك با تدوین (برنامه‌ریزی یا صورتبندی)، اجرا و ارزیابی (كنترل) استراتژیك سر و كار دارد. مدیریت استراتژیک، مجموعه‌ای از تصمیمات و اعمالی است که منجر به طراحی و اجرای استراتژی‌هایی می‌شود که برای حصول به اهداف یک سازمان مورد استفاده قرار می‌گیرد (پیرس و رابینسون، 1988، به نقل از آرمسترانگ، 1381؛ 18).مدیریت استراتژیک عبارتست از بررسی محیطی، تدوین استراتژی، اجرای استراتژی، ارزیابی و كنترل (هانگر و ویلن، 1384؛ 15). مدیریت استراتژیک عبارتست از هنر و علم تدوین، اجرا و ارزیابی استراتژیك (دیوید، 1380؛ 24).سلسله‌مراتب استراتژی، عبارتست از گروه‌بندی انواع استراتژی با توجه به سطوح سازمانی. سه سطح مهم استراتژی در سازمان‌های بزرگ چند محصوله عبارتند از: 1) استراتژی سازمان (بنگاه)، 2) استراتژی كسب‌وكار (تجاری) و 3) استراتژی وظیفه‌ای (كاركردی) كه بر روی یك بازار- محصول خاص متمركز شده‌اند (واكر و همكاران 2003، هانگر و ویلن 2001، هكس و مجلوف 1996، جانسون و شولز 2002، تامپسون 1993، هیل و جونز 1992).استراتژی سطح سازمان، با تصمیماتی سر و كار دارد كه ماهیت آنها طوری است كه كل شركت را در بر می‌گیرد (هكس و مجلوف، 1996؛ 26). استراتژی سطح سازمان به توصیف جهت‌گیری كلان شركت در راستای نگرش كلی آن به رشد و مدیریت انواع كسب‌وكار (واحدهای تجاری) و خطوط تولید می‌پردازد. استراتژی سازمان از استراتژی هدایتی ، تجزیه و تحلیل پرتفولیو و استراتژی سرپرستی تشكیل می‌شود. استراتژی هدایتی در قالب واژه‌هایی چون ثبات، رشد و كاهش معنا و مفهوم می‌یابد (هانگر و ویلن، 2001، 24). استراتژی سازمان حداقل باید به سؤالاتی از قبیل سؤال‌های زیر جواب دهد؛ سازمان به چه فعالیت‌هایی و به چه ترتیبی بپردازد؟ منابع سازمان به چه ترتیب باید به فعالیت‌های مختلف آن تخصیص داده شود؟ (رحمان‌سرشت، 1384؛ 138). استراتژی سطح كسب‌وكار (تجاری)، استراتژی سطح كسب‌وكار (تجاری) درباره چگونگی رقابت موفق در بازارهای خاص می‌باشد و با این موضوع سر و كار دارد كه یك كسب‌وكار (واحد تجاری) چگونه به «مزیت رقابتی» دست می‌یابد؟ استراتژی كسب‌وكار معمولاً در سطح محصولات یا واحد تجاری استراتژیك اجرا می‌شود و بر بهبود موقعیت رقابتی كالاها و خدمات شركت در یك صنعت خاص یا یك بخشی از بازار خاص تأكید دارد. واحد استراتژیك تجاری ممكن است از استراتژی‌های رقابتی (مبارزه با تمام رقبا برای كسب مزیت) یا مشاركتی (همكاری با یك یا چند رقیب برای كسب مزیت علیه سایر رقبا) و یا به هر دو شكل باشد (هانگر و ویلن، 1384؛ 133،25-24).استراتژی‌های وظیفه‌ای (كاركردی). برای تحقق بخشیدن به هدف‌های كسب‌وكارها (واحدهای تجاری) یا شركت‌های محصور در قالب واحدهای تجاری یا خدماتی تدوین می‌شوند (رحمان‌سرشت، 1384؛ 145). استراتژی وظیفه¬ای، نگرش مورد استفاده‌ یك حوزه كاری برای رسیدن به هدف‌ها و استراتژی‌های سطح سازمان و سطح كسب‌وكار از طریق حداكثر كردن بهره‌وری منابع است. این استراتژی به توسعه و تقویت یك شایستگی بارز می‌پردازد تا بدین وسیله سازمان بتواند به مزیت رقابتی دست یابد. همان¬طور كه یك شركت بزرگ، چند كسب‌وكار (واحد تجاری) دارد كه هر واحد،‌ استراتژی خود را دنبال می‌كند، هر كسب‌وكار نیز از مجموعه‌ای از حوزه‌های كاری تشكیل شده است كه هر یك از استراتژی خاص خود پیروی می‌كند. این حوزه‌های كاری عبارتند از: تولید، مالی، بازاریابی، تحقیق‌وتوسعه، منابع انسانی و سیستم‌های اطلاعاتی (هانگر و ویلن، 1384؛ 184، 25، 196-188). استراتژی مالی. استراتژی مالی یک استراتژی ترکیبی است كه با تحصیل و تخصیص منابع سر و کار دارد و آمیزه¬ای از استراتژی‌های سرمایه¬گذاری، استراتژی‌های تأمین وجوه، استراتژی‌های توزیع سود و استراتژی‌های سرمایه درگردش، جهت دسترسی بیشتر به ارزش برای سهامداران است و هدف آرمانی آن که تحت پوشش اهداف استراتژیک کلی¬تر است، عبارتست از حفظ و افزایش سودآوری بلندمدت بنگاه اقتصادی و دسترسی به مزیت رقابتی پایدار. هماهنگی استراتژیك . هماهنگی داخلی و خارجی در سطوح سه‌گانه استراتژی‌ را هماهنگی استراتژیك می‌گویند. نقاط مرجع استراتژیك. به عنوان هدف‌ها و نقاط ارجاع هستند كه مدیران از آنها در ارزیابی گزینه‌ها، اتخاذ تصمیمات استراتژیك و در مخابره كردن اولویت‌های سازمانی به افراد كلیدی سیستم‌شان استفاده می‌كنند (بامبرگر و فیگن‌بام، 1996؛ 927).عملكرد. عملكرد سازمانی به چگونگی اجرای كارآ و اثربخش استراتژی‌ كسب‌وكارهای آن تعریف می‌شود (اولسون، اسلاتر و هولت، 2005؛ هامبورگ، كرومر و وركمن، 1999؛ گالبرایت و كازانجیان، 1986؛ واكر و روكرت، 1987) در صورتی كه موجب هم افزایی شود. هم افزایی زمانی وجود دارد كه دو یا چند كسب‌وكار یا محصولات، به همراه منابع و شایستگی‌هایشان، یكدیگر را تكمیل و تقویت كنند به نحوی كه عملكرد كل كسب‌وكارها و محصولات مرتبط، بیش‌تر از جمع جبری عملكرد تك‌تك آن كسب‌وكارها باشد (واكر و همكاران، 1383؛ 108).11-1- تعریف عملیاتی واژه‌هابرای مشاهد متغیرها، تعریف مفهومی را باید به تعریف عملیاتی تبدیل کرد. تعریف عملیاتی تعریفی است که بر ویژگی‌های قابل مشاهده استوار است و فعالیت‌های محقق را در اندازه گیری یا دستکاری یک متغیر مشخص می¬سازد و هدف آن شناسایی رویدادهای قابل مشاهد متغیرها و همچنین محدود کردن معنای واژه¬ها است (سرمد و همكاران، 1379؛ 41-40). تعیین استراتژی سطح كسب‌وكار. برای اندازه‌گیری نوع استراتژی سطح كسب‌وكار كه هر یك از شركت‌های نمونه آماری در دو سال گذشته آن را انتخاب نموده‌اند از انواع استراتژی¬های حاصل از ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک (SPACE) استفاده شده است. چهار نوع استراتژی معرفی شده عبارتند از: تدافعی، رقابتی، محافظه¬کارانه و تهاجمی (راو و همکارانش، 1982؛ دیوید، ، 1380، هریسون و جان، 1382). تعیین استراتژی‌های مالی. برای شناسایی استراتژی‌های مالی از دو بُعد بازده كلی و ریسك كلی استفاده ‌شد. برای تعیین بازده كلی از متغیر جایگزین یعنی سود خالص تقسیم بر حقوق صاحبان سهام استفاده شده است. برای تعیین ریسك كلی از متغیر جایگزین یعنی اهرم مركب یا اهرم كلی استفاده شده است. گونه‌های استراتژی‌های مالی عبارتند از: ریسك گریز، میانه‌رو متمایل به ریسك‌ گریزی، میانه‌رو متمایل به ریسك پذیری و ریسك پذیر.زیر سیستم‌های استراتژی مالی. منظور از زیر سیستم‌های استراتژی مالی؛ شامل استراتژی‌های سرمایه¬گذاری، استراتژی‌های تأمین مالی، استراتژی‌های تقسیم سود و استراتژی‌های سرمایه درگردش می¬باشد. استراتژی‌های سرمایه¬گذاری، سرمایه‌گذاری عبارت است از تخصیص سرمایه و منابع به طرح‌ها، محصولات و واحدهای وظیفه‌ای (كاركردی) سازمان. به عبارت دیگر سرمایه‌گذاری عبارت است از تخصیص سرمایه به داراییهای مشهود و نامشهود. برای شناسایی استراتژی‌های سرمایه‌گذاری از دو بُعد ریسك سرمایه‌گذاری و بازده سرمایه‌گذاری استفاده ‌شد. جهت شناسایی گونه‌های استراتژی‌های سرمایه¬گذاری از حاصل جمع تغییرات در مخارج سرمایه‌ای، مخارج تحقیق و توسعه، مخارج تبلیغات و پیشبرد فروش، و مخارج آموزش ضمن خدمت کارکنان در دو سال گذشته استفاده شده است. استراتژی‌های تأمین مالی، برای تأمین مالی، از سرمایه (حقوق صاحبان سهام) یا بدهی و یا هر دو مورد استفاده می¬شود. ترکیب بدهی‌ها و حقوق صاحبان سهام، ساختار سرمایه یا ساختار مالی را تشکیل می¬دهد. برای گونه¬شناسی استراتژی‌های تأمین مالی از دو بُعد استفاده شد. بُعد اول هزینه تأمین مالی و بُعد دوم ریسك مالی. از تغییرات در بدهی و سرمایه جهت شناسایی گونه¬ها استفاده شد. استراتژی‌های تقسیم سود، برای گونه¬شناسی استراتژی‌های تقسیم سود از دو بُعد ریسک مالی و هزینه خاص سود انباشته استفاده شد. از نسبت یا مبلغ سود سهام پرداختی برای هر سهم جهت شناسایی گونه‌های استراتژی‌های تقسیم سود استفاده شده است. استراتژی‌های سرمایه درگردش، برای گونه¬شناسی استراتژی‌های سرمایه درگردش از دو بُعد ریسك و بازده سرمایه درگردش استفاده شد. از ترکیب این دو بُعد چهار گونه استراتژی سرمای درگردش حاصل می¬شود که عبارتند از: محافظه‌كارانه، میانه‌رو متمایل به محافظه‌كاری، میانه‌رو متمایل به متهورانه و متهورانه. از نسبت دارایی‌های غیر نقدی به دارایی‌های جاری و نسبت بدهی‌های جاری به كل دارایی‌ها به عنوان متغیر جایگزین ریسك و بازده سرمایه درگردش جهت شناسایی گونه‌ها استفاده شده است (نوو، 1989؛ 3-170). هماهنگی. هماهنگی به مفهوم همسویی، سازگاری و تناسب استراتژی‌های مالی و زیر سیستم‌های آن و استراتژی‌های سطح کسب¬وکار تعریف می‌شود. به عبارت دیگر، هماهنگی بیرونی (عمودی) میان استراتژی سیستم مالی و استراتژی کسب¬وکار، هماهنگی درونی (عمودی) میان استراتژی سیستم مالی و زیر‌سیستم‌ها یا کارکردهای آن، هماهنگی درونی (افقی) میان زیرسیستم‌ها یا کارکردهای سیستم مالی، هماهنگی بیرونی (عمودی) زیر سیستم‌ها میان زیر سیستم‌های استراتژی مالی با استراتژی کسب¬وکار را هماهنگی استراتژیك می‌گویند. اندازه‌گیری عملكرد. در این تحقیق از « نسبت Q توبین» (ارزش بازار شرکت تقسیم بر ارزش دفتری دارایی‌ها) و ROA (سود خالص تقسیم بر مجموع دارایی‌ها) و ROE (سود خالص تقسیم بر حقوق صاحبان سهام) به عنوان شاخص‌های اندازه¬گیری عملکرد استفاده شده است. از این دو نوع معیار برای هم‌پوشانی نقاط ضعف یكدیگر جهت اندازه‌گیری عملكرد استفاده شده است. فصل دوم؛مبانی نظری پژوهش و مروری بر تحقیقات پیشین نمودار 2- چارچوب فصل دوم- پیشینه و مباحث نظری تحقیق 1-2- مقدمهدر این فصل مبانی نظری پژوهش با مروری بر تحقیقات پیشین شروع شده سپس روش‌های دسته‌بندی نظریه‌های مدیریت همراه با عناصر مدیریت استراتژیك و مفهوم هماهنگی استراتژیك بیان می‌شود آنگاه چالش هماهنگی استراتژیك در استراتژی مالی ارائه می‌شود. جهت جمع‌بندی چالش هماهنگی استراتژیك در استراتژی مالی، الگوهای هماهنگی استراتژیك در سه الگو دسته‌بندی می‌شود كه عبارتند از 1) الگوی عقلایی، 2) الگوی طبیعی و 3) الگوی تركیبی. جهت تبیین الگوی تركیبی (یكپارچه)، برای تدوین استراتژی مالی و زیر سیستم‌های آن، نقاط مرجع استراتژیك در مبانی فلسفی و منطقی تئوری‌های مدیریت تبیین می‌شود سپس نقاط مرجع استراتژیك، استراتژی مالی و زیر سیستم‌های آن شناسایی می‌شود و برمبنای نقاط‌ مرجع استراتژیك، گونه‌شناسی استراتژی مالی و زیر سیستم‌های آن تبیین می‌شود. همچنین برخی از رویكرد‌های كاربردی دستیابی به هماهنگی استراتژیك در سلسله مراتب استراتژی مانند مدل چرخه حیات سازمان، استراتژی‌های رقابتی پورتر، طبقه‌بندی استراتژی‌های سازمان‌ها از نظر مایلز و اسنو، تركیب استراتژی‌های رقابتی پورتر – مایلز و اسنو و ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیك به طور مختصر تشریح می‌شود. آنگاه دو شاخص ارزیابی عملكرد شامل سبت Q توبین و ROA معرفی می‌شوند. در نهایت چارچوب نظری تحقیق بر مبنای الگوی تركیبی، برای شناسایی استراتژی‌های سطح كسب‌ و كار از ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیك و برای شناسایی استراتژی مالی و زیر سیستم‌های آن از الگوی معرفی شده در این فصل به عنوان مدل تبیین شده هماهنگی بین استراتژی سطح كسب و كار و استراتژی مالی و زیر سیستم‌های آن معرفی می‌شود. 2-2- سابقه تحقیقات انجام شده پیرامون موضوع تحقیق پیرامون موضوع تحقیق منتشر شده‌ای در داخل كشور مشاهده نشده است و مطابق بررسی‌های انجام شده از طریق اینترنت چنین تحقیقی در سطح جهان نیز ثبت نشده است. اما در حوزه مدیریت استراتژیك و نقاط مرجع استراتژیك تحقیقات چندی در كشور و خارج از آن انجام شده كه خلاصه¬ای از مهمترین آنها به شرح زیر می‌باشد.جدول 1-2- خلاصه ای از تحقیقات داخلی و خارجی انجام شده پیرامون موضوع ردیف عنوان و تاریخ نام محقق سازمان/ نوع منبع بیان مختصر از تحقیق و نتایج حاصل1 طراحی فرایندهای انطباقی برای پیاده سازی استراتژی مشتری مداری در بانك‌های تجاری ایران – 1380 علی دیواندری دانشگاه تهران، دانشكده مدیریت، رساله دكتری مشتری مداری در بانك‌های تجاری را به عنوان یك استراتژی در نظر گرفته است و سازگاری آن را با فرایندهای ساختاری بانك‌های تجاری، فرایندهای فرهنگی، تكنولوژی اطلاعات و مدیریت منابع انسانی بررسی نموده است. 2 طراحی و تبیین مدل تعاملی استراتژی، فرهنگ سازمانی و محیط در سازمان‌های صنعتی كشور – 1381 اسدا… كردنائیج دانشگاه تربیت مدرس، رساله دكتری سازمان‌هایی كه محیط‌شان پایدار است، و فرهنگ سازمانی قوی دارند، استراتژی تدافعی (دفاعی) به كار می‌برند. 1- سازمان‌هایی كه محیط‌شان پویا است، و فرهنگ سازمانی قوی دارند، استراتژی آینده نگر (تهاجمی) به كار می‌برند. 2- سازمان‌هایی كه محیط‌شان پایدار است، و فرهنگ سازمانی ضعیف دارند، استراتژی انفعالی (واكنشی) به كار می‌برند. 3- سازمان‌هایی كه محیط‌شان پویا است و فرهنگ سازمانی ضعیف دارند، استراتژی تحلیلی (تحلیل‌گر) به كار می‌برند. 3 ارائه استراتژی مناسب برای صنعت كاشی در ایران (از نظر خبرگان) – 1381 حمیدرضا قهرمانی دانشگاه علامه طباطبایی، دانشكده حسابداری و مدیریت، پایان نامه كارشناسی ارشد با استفاده از الگوی مدیریت استراتژیك دیوید به تدوین استراتژی پرداخته است. 4 استراتژی صنعت الكترونیك از دیدگاه خبرگان – 1381 محمدرضا مشایخ دانشگاه علامه طباطبایی، دانشكده حسابداری و مدیریت، پایان نامه كارشناسی ارشد با استفاده از مدل مدیریت استراتژیك دیوید به تدوین استراتژی پرداخته است. 5 بررسی رابطه استراتژی‌های بازار – محصول و عملكرد صادركنندگان ایرانی – 1381 ناصر صنوبر دانشگاه علامه طباطبایی، دانشكده حسابداری و مدیریت، پایان نامه دکترا با استفاده از مدل مفهومی روملت به بررسی رابطه بین نوع استراتژی‌های بازار / محصول و عملكرد صادراتی صادركنندگان ایرانی پرداخته است. 6 سازگاری بین استراتژی تجاری و تولید و تأثیر آن بر عملكرد شركت سایپا دیزل – 1382 شهناز نایب زاده دانشگاه شهید بهشتی، دانشكده علوم اداری، پایان نامه كارشناسی ارشد استراتژی‌های سطح تجاری براساس مدل مایكل پورتر در نظر گرفته شده است و سپس سازگاری متغیرهای تصمیم در استراتژی تولید را با سه استراتژی عمومی پورتر در شركت سایپا دیزل بررسی نموده است. 7 تدوین استراتژی منابع انسانی برای شركت مدیریت پروژه‌های نیروگاهی ایران (مپنا) – 1382 هادی مورعی دانشگاه علامه طباطبایی، دانشكده حسابداری و مدیریت، پایان نامه كارشناسی ارشد با استفاده از SRP یك متدولوژی مناسب برای تدوین استراتژی منابع انسانی ارائه می‌دهد. 8 بررسی و تجزیه و تحلیل عوامل استراتژیك داخلی برای كسب مزیت رقابتی، مطالعه موردی شركت ایران خودرو – 1383 ابوالفضل ابوالفضلی دانشگاه شهید بهشتی، دانشكده علوم اداری، پایان نامه كارشناسی ارشد توانایی مدیریت، بازاریابی، مالی / حسابداری، تولید / عملیات، و تحقیق‌وتوسعه را به عنوان عوامل استراتژیك داخلی در نظر گرفته و سپس بررسی نموده كه آیا این توانایی‌ها موجب كسب مزیت رقابتی می‌شوند. 9 تدوین استراتژی منابع انسانی با رویكرد QFD در سازمان حمل و نقل و پایانه های كشور – 1383 رضا آرمان پور دانشگاه علامه طباطبایی، دانشكده حسابداری و مدیریت، پایان نامه كارشناسی ارشد استفاده از تكنیك QFD در تدوین استراتژی منابع انسانی و استراتژی‌های انتخاب شده براساس الگوی SRP جمع‌بندی شده است.10 رابطه بین تلاطم محیطی، سیمای استراتژیك و عملكرد سازمان و ارایه مدل استراتژیك مناسب مهدی حقیقی كفاش دانشگاه علامه طباطبایی، دانشكده حسابداری و مدیریت، رساله دكتری با استفاده از پرسشنامه استاندارد، تلاطم محیطی را اندازه‌گیری نموده و سپس سیمای استراتژیك را براساس مدل مایلز و اسنو و نیز مدل رحمان‌سرشت اندازه‌گیری كرده و بعد از آن رابطه بین آنها را با عملكرد سازمانی (شاخص نرخ بازگشت سرمایه ROA) بررسی نموده است. 11 سازمان مبتنی بر نقاط مرجع استراتژیك – 1384 امیررضا اسكافی دانشگاه علامه طباطبایی، دانشكده حسابداری و مدیریت، پایان نامه كارشناسی ارشد هماهنگی بین عناصر سازمان (ساختار سازمانی، استراتژی، تكنولوژی و فرهنگ سازمانی) براساس الگوی نقاط مرجع استراتژیك (SRP) نشان داده شده است.12 استراتژی رهبری متخصصین در بخش تحقیق‌وتوسعه – 1384 حمیدرضا پیرمراد دانشگاه علامه طباطبایی، دانشكده حسابداری و مدیریت، پایان نامه كارشناسی ارشد الگوی یكپارچه استراتژی‌های رهبری كاركنان بخش R&D براساس الگوی SRP ارائه شده است.13 عوامل ضروری در تدوین استراتژی سامانه پاداش برای شركت توربین سازی ایران – 1384 مصطفی باستان دانشگاه علامه طباطبایی، دانشكده حسابداری و مدیریت، پایان نامه كارشناسی ارشد عوامل ضروری در تدوین استراتژی پاداش براساس الگوی SRP جمع‌بندی شده است.14 برنامه استراتژیك گمرك – 1384 سیدمحمد اعرابی گمرك جمهوری اسلامی ایران با استفاده از الگوی مدیریت استراتژیك دیوید به تدوین استراتژی سازمانی و استراتژی‌های وظیفه‌ای در گمرك جمهوری اسلامی ایران پرداخته است. 15 بررسی رابط بین تنوع محصولات با ریسک و بازدهی سهام شرکت‌های تولیدی بورس اوراق بهادار تهران- 1385 هادی واحد احمدیان دانشگاه تهران، دانشكده مدیریت، پایان نامه كارشناسی ارشد با مطالع مدل‌های مختلف اندازه‌گیری تنوع سازمانی مدلی مناسب برای اندازه‌گیری تنوع محصولات شرکتها انتخاب کرده است. یافته‌ها نشان می دهد که تقریباً ارتباط محسوسی بین هیچیک از ابعاد تنوع سازمانی با بازدهی و ریسک شرکتها دیده نمی شود.16 اثر هماهنگی استراتژیك بین استراتژی سطح كسب‌وكار و استراتژی بازاریابی بر عملكرد سازمانی-1386 حمید رضا رضوانی دانشگاه علامه طباطبایی، دانشكده حسابداری و مدیریت، پایان نامه دکترا پس از شناسایی نقاط مرجع استراتژیک بازاریابی برمبنای الگوی SRP و گونه شناسی انواع استراتژی‌های بازاریابی با تلفیق استراتژی‌های مایكل پورتر و استراتژی‌های مایلز و اسنو به گونه‌شناسی انواع استراتژی‌های سطح كسب‌وكار بر مبنای الگوی SRP پرداخته است. یافته ها نشان می دهند که هماهنگی بین استراتژیهای بازاریابی با استراتژیهای کسب وکار موجب بهبود عملکرد (سودآوری) می¬شود. 17 تئوری نقاط مرجع استراتژیک – 1996 اوی فیگن بام و هارت اس و دی شندل مقاله Fiegenbaum, A., Hart, S., Schendel, D., (1996), “Strategic reference point theory”, Strategic Management Journal, V (17), I (3), pp. 219-235.18 نقش نقاط مرجع استراتژیک در توسع ماهیت و آثار استراتژی منابع انسانی – 1996 پیتر بامبرگر و آوی فیگن بام مقاله Bamberger, Peter, Figenbaum, Avi, (1996), “The role of strategic reference points in explaining the nature and consequences of human resource strategy”, Academy of Management Review, V (21), N (4), pp. 926-958.19 نقش تئوری نقاط مرجع استراتژیک در توسع پارادایم استراتژی بازاریابی رقابتی – 1999 شوهام و فیگن بام مقاله آنها نقاط مرجع استراتژیک (SRP های) بازاریابی را در سه بُعد طبقه‌بندی کرده اند: 1) بعد داخلی (هدف‌ها و وسیله‌ها)، 2) بعد خارجی (مشتریان، ذی‌نفعان و رقبا) و 3) بعد زمان (گذشته، حال و آینده). از نظر آنها فضای رقابتی كه توسط این ابعاد ایجاد می‌شود SRP نام دارد. آنها نشان می‌دهند كه رفتار انتخاب استراتژیك استراتژی‌های بازاریابی براساس توازن بین رفتار ریسك گریزی و ریسك پذیری می‌باشد و این رفتار برمبنای نقاط مرجع استراتژیك بازاریابی شكل می‌گیرد. آنها پارادیم توسعه استراتژی‌های رقابتی بازاریابی برمبنای نظریه نقاط مرجع استراتژیك (SRP) را به عنوان پارادیم نوین در حوزه الگوهای تدوین استراتژی بازاریابی مطرح می‌كنند. 20 استراتژی منابع انسانی (تدوین،‌ اجراء، آثار)- 2000 پیتر بامبرگر و لن مشولم، ترجمه علی پارسائیان و سیدمحمد اعرابی کتاب با استفاده از روش پژوهش تركیبی، الگوهای قبلی منابع انسانی را به صورت عمیق و دقیق بررسی نموده و از ترکیب دو طیف «کنترل بازده/فرایند» و «توجه به بازار کار داخلی/خارجی»، چهارگونه استراتژی اصلی منابع انسانی به نام‌های استراتژی ثانویه، استراتژی پیمانكارانه، استراتژی متعهدانه و استراتژی پدرانه را در قالب یك الگوی یكپارچه که از ترکیب مفاهیم نگرش عقلایی و طبیعی تشکیل شده و برمبنای نقاط مرجع استراتژیک(SRPs) بیان شده است، معرفی كرده‌اند.21 مدیریت استراتژیك سیستم‌های اطلاعاتی: رهیافتی جامع – 2001 استیو كلارك، ترجمه سیدمحمد اعرابی و داود ایزدی کتاب با استفاده از طبقه‌بندی تئوری‌های اجتماعی بورل و مورگان (1979)، استراتژی‌ها و نگرش‌های سیستم‌های اطلاعاتی را به چهار نوع طبقه‌بندی كرده است: 1) تفسیرگرا (شامل روش‌شناسی سیستم‌های نرم و برنامه‌ریزی تعاملی)، 2) انسان‌گرای بنیادی (شامل تئوری اجتماعی انتقادی)، 3) ساختارگرای بنیادی و 4) كاركردگرا (شامل چرخه حیات توسعه سیستم‌ها و مدیریت پروژه). 3-2- روش‌های دسته‌بندی نظریه‌های مدیریت روش‌های دسته‌بندی نظریه‌های مدیریت عبارتند از: دسته‌بندی تاریخی كه از منطق تاریخ و سیر تحولات تاریخی استفاده می‌شود (مانند بشارت،1354؛ ایران نژادپاریزی و ساسان گهر، 1371)، دسته‌بندی موضوعی كه نظریه‌ها را در سه دسته كلاسیك، نئوكلاسیك و مدرن قرار می‌دهد (مانند هیكس، ترجمه كهن؛ 1369)، دسته‌بندی نگرشی كه نگرش‌های روابط انسانی، فرایندی، علمی، سیستمی و اقتضایی را برای جمع‌بندی نظریه‌ها مطرح می‌كند (مانند لوتانز، 1366).یكی از روش‌های دسته‌بندی نظریه‌های مدیریت، دسته‌بندی آنها برمبنای نگرش (رویكرد ) است. معروف‌ترین فردی كه در این خصوص مطالبی را ارائه نموده است «فرد لوتانز » (1973) می‌باشد. نگرش‌های مطرح شده توسط لوتانز عبارتند از: 1) نگرش فرایندی به مدیریت، 2) نگرش كمّی به مدیریت، 3) نگرش رفتاری به مدیریت، 4) نگرش سیستمی به مدیریت و 5) نگرش اقتضایی به مدیریت (لوتانز، ترجمه منوریان، 1366؛ 20- 19). در ادامه خلاصه‌ای از نگرش‌های فوق براساس نظر لوتانز بیان می‌شود. نگرش فرایندی به مدیریت. این نگرش تلاش می‌كند تا وظایف مدیریت را مشخص ساخته و سپس اصولی اساسی در این رابطه ارائه دهد. هم وظایف و هم اصول، از دید این نگرش، جهانی و در كلیه شرایط قابل تسری به كلیه مدیران است. «هنری فایول» فرانسوی معروف‌ترین بنیان‌گذار مكتب فرایندی است كه پنج وظیفه و چهارده اصل را برای مدیریت عنوان می‌كند. وظایف مطرح شده فایول عبارتند از: برنامه‌ریزی، سازماندهی، فرماندهی، هماهنگی و كنترل. از صاحب‌نظرانی كه براساس نگرشی فرایندی وظایف مدیریت را مشخص نمودند می‌توان «لوتر گیولیگ »، «جورج تری »، «كونتز و اودانل »، «گیبسون» و «استیفن پی. رابینز » را نام برد. نگرش كمّی به مدیریت. طرفداران این نگرش تلویحاً اشاره بر آن دارند كه مدل‌های ریاضی و فرایندهای كمّی می‌تواند به عنوان اساس و پایه‌ای برای تمام مدیریت‌ها تلقی شوند. این نگرش به دنبال روش و تكنیك انجام كار می‌باشند و هدف اصلی آن تأمین گزینه‌های بهتر و بیش‌تر برای تصمیم‌گیری مدیریت است. «مدیریت علمی» و «تحقیق در عملیات» یا «علم مدیریت» از نتایج این نگرش می‌باشند. نگرش رفتاری به مدیریت. در این نگرش به عنصر انسان در كار، توجه می‌شود و به دنبال شیوه مدیریت انسان‌ها و تنظیم روابط بین آنها می‌باشد. نهضت روابط انسانی، اساساً حول این فرضیه بنا نهاده شده است كه چنانچه مدیریت بتواند كاركنان را راضی و خوشحال سازد، حداكثر عملكرد از آن منتج خواهد شد. نگرش سیستمی به مدیریت. نگرش سیستمی زمانی ظهور و تكوین یافت كه نگرش فرایندی، در تلاش جهت یك شكل كردن تئوری‌های مدیریت ناكام ماند. در حالی كه نگرش‌های رفتاری و كمّی، راهی متضاد مسیر نگرش فرایندی را در پیش گرفته بودند، نگرش سیستمی سعی بر آن داشت تا آنها را در در جهت تدوین یك نظریه همه جانبه و عام مدیریت، به هم نزدیك سازد. به عبارت دیگر، نگرش سیستمی موضوع جدیدی علاوه بر سه نگرش قبلی مطرح ننموده است بلكه جامع و مانع بودن نگرش‌های قبلی را و نیز ارتباط تعاملی بین عناصر سازمانی در هر یك از سه نگرش قبلی را مطرح نموده است. نگرش سیستمی به این معناست كه كلیه اجزاء یا عناصر (هر پدیده) نسبت به هم متعامل و با یكدیگر پیوسته بوده و با این ارتباط یك كل را تشكیل می‌دهند. یك سیستم متشكل از عناصر و زیر سیستم‌ها (سیستم‌های فرعی) است كه به یكدیگر وابسته و مربوط می‌باشند. این زیر سیستم‌ها با یكدیگر در تعامل هستند و یك مجموعه واحد و منسجم را تشكیل می‌دهند. با این تعریف، هر پدیده‌ای را می‌توان با دید سیستمی مورد تجزیه و تحلیل قرار داده یا به نمایش در آورد. نگرش اقتضایی به مدیریت. این نگرش عنوان می‌كند چگونه تئوری را به عمل برسانیم. نگرش اقتضایی اشاره دارد كه برای دست‌یابی مؤثر به هدف، براساس شرایط محیطی و زمانی منتخب، فنون و مفاهیم مناسب مدیریت انتخاب می‌شود. این نگرش «نظریه» را از «علم» می‌گیرد، از «شرایط» اطلاع دارد، نظریه را با شرایط «تطبیق» می‌دهد، و سپس ارائه «راه‌كار» می‌كند. به عبارت دیگر «وضعیت مناسب» را تعیین می‌كند. این نگرش موضوع جدیدی را علاوه بر سه نگرش اولیه مطرح نمی‌كند بلكه بیان می‌كند كه هر یك از سه نگرش فرایندی، كمّی و رفتاری چگونه در شرایط زمانی و مكانی خاص به عمل تبدیل می‌شوند (لوتانز، 1366؛ 122-21).نگرش استراتژیك به مدیریت. نگرش استراتژیك كلیه مباحث مطرح شده در مدیریت و یا هر علمی را در دو سطح استراتژیك و عملیاتی مطرح می‌كند. در سطح استراتژیك مسائل به صورت ذهنی، مفهومی، نظری (تئوریك) و كیفی بیان می‌شوند ولی در سطح عملیاتی مسائل به صورت عینی، عملیاتی، عملی و كمّی عنوان می‌شوند. مسائل ذهنی یك ذهنیت روشن قبل از عمل می‌دهند و یك نتیجه نظری یا مفهومی ارائه می‌كنند كه مبنای عملی (عملیاتی شدن) قرار می‌گیرد. مقایسه نگرش‌های مختلف مدیریت نشان می‌دهد که سه نگرش اولیه در حوزه «علم بودن مدیریت» و سه نگرش بعدی در حوزه «هنر بودن مدیریت» قرار می‌گیرند (اعرابی، 1385). جدول 2-2 مقایسه نگرش‌های مختلف به مدیریت را نشان می‌دهد.جدول 2-2- مقایسه نگرش‌های مختلف به مدیریتنوع نگرش موضوع محوری علم یا هنر محصول ناشی از نگرشفرایندی ارائه موضوع مدیریت به عنوان فرایندی از وظایف مشخص علم وظایف مدیر شامل برنامه‌ریزی، اجرا و كنترل.كمّی ارائه الگوهای كمّی و ریاضی به عنوان مبنایی برای مدیریت علم روش انجام كار (تكنولوژی)رفتاری ارائه شیوه‌ای برای مدیریت انسان‌ها علم تنظیم روابط بین انسان‌ها سیستمی نشان دادن رابطه تعاملی بین عناصر و زیر سیستم‌ها هنر محصولی ندارد بلكه تكمیل‌كننده سه نگرش اولیه است. اقتضایی تشخیص مصلحت، ضرورت و تبدیل تئوری به عمل براساس شرایط هنر محصولی ندارد بلكه تكمیل‌كننده سه نگرش اولیه است.استراتژیك سطح‌بندی تمام موضوعات در دو سطح استراتژیك و عملیاتی هنر محصولی ندارد بلكه تكمیل‌كننده سه نگرش اولیه است. ( منبع: لوتانز، 1366؛ اعرابی، 1385)بررسی دیدگاه صاحب‌نظران مدیریت استراتژیك نشان می‌‌دهد كه هر كدام از آنها از زاویه یكی از سه نگرش اولیه به مدیریت استراتژیك می‌پردازند. عدّه‌ای چارچوب مدیریت استراتژیك را براساس الگوی «تصمیم‌گیری محدود» كه در حوزه «نگرش علمی» قرار می‌گیرند بیان می‌كنند (مانند هانگر و ویلن، 2001)، عدّه‌ای مدیریت استراتژیك را از زاویه «مدل‌های كمّی» بیان كرده‌اند (مانند رو، میسون و دیكل، 1982)، عدّه‌ای به مدیریت استراتژیك از زاویه «نگرش فرایندی» نگاه كردند (مانند دیوید، 2001؛ هریسون و جان، 1380؛ جانسون و شولز، 2002، هیل و جونز، 1992). ضمن این كه در عمده الگوهای مدیریت استراتژیك، بررسی شرایط محیط خارجی و داخلی (نگرش اقتضایی) و تعامل بین عناصر سازمانی در جهت تطابق با محیط (نگرش سیستمی) بیان شده‌اند. 4-2- مدیریت استراتژیكصاحب‌نظران تعاریف متعددی از مدیریت استراتژیك مطرح نمودند كه در زیر به بعضی از آنها اشاره می‌شود: 1) مدیریت استراتژیک، مجموعه‌ای از تصمیمات و اعمالی است که منجر به طراحی و اجرای استراتژی‌هایی می‌شود که برای حصول به اهداف یک سازمان مورد استفاده قرار می‌گیرد (پیرس و رابینسون، 1988، به نقل از آرمسترانگ، 1381؛ 18).2) مدیریت استراتژیک عبارتست از بررسی محیطی، تدوین استراتژی، اجرای استراتژی، ارزیابی و كنترل (هانگر و ویلن،2001، 1381؛ 15). 3) مدیریت استراتژیک عبارتست از هنر و علم تدوین، اجرا و ارزیابی استراتژیك (دیوید، 1380؛ 24).4) مدیریت استراتژیک عبارتست از پیش‌بینی نیاز به تغییر یا اصلاح استراتژی فعلی، تمهید و گزینش استراتژی مناسب، عملی ساختن یا اجرای استراتژی (رحمان‌سرشت، 1384؛ 32).5) مدیریت استراتژیک عبارتست از طراحی و اجرای استراتژی برای دست‌یابی به هدف‌ها (پیرس و رابینسون، 1991؛ 4-3).6) مدیریت استراتژیک عبارتست از تحلیل محیط داخلی و خارجی، تعیین مسیر استراتژیك و خلق استراتژی برای رسیدن به هدف‌ها و اجرای آن (هریسون و جان، 1380؛ 18). 7) مدیریت استراتژیک عبارتست از تجزیه و تحلیل استراتژیك، گزینش استراتژی و اجرای استراتژی (جانسون و شولز، 2002؛ 10).8) مدیریت استراتژیک عبارتست از بررسی محیطی، تدوین استراتژی، اجرای استراتژی، ارزیابی و كنترل (هانگر و ویلن، 1384؛ 15). با توجه به تعاریف فوق، همه آنها در این موضوع اشتراك دارند كه مدیریت استراتژیك با تدوین (برنامه‌ریزی یا صورتبندی)، اجرا و ارزیابی (كنترل) استراتژی سروكار دارد. سه مرحله اصلی در الگوی مدیریت استراتژیك (تدوین؛ اجرا؛ و ارزیابی و كنترل) برای تمامی سطوح استراتژی صادق می‌باشد. تدوین استراتژی، تدوین استراتژی عبارتست از طراحی طرحهای بلندمدت برای مدیریت مؤثر فرصتها و تهدیدهای محیطی و بررسی نقاط قوت و ضعف شرکت (هانگر و ویلن، 1384؛ 22).اجرای استراتژی، اجرای استراتژی عبارتست از مجموع فعالیت و انتخاب‌هایی که برای اجرای یک طرح استراتژیک لازم و ضروری است. اجرای استراتژی فرایندی است که بر اساس آن سیاست‌ها و استراتژی‌ها، با بهره¬گیری از برنامه¬ها، بودجه و رویه¬ها به اجرا در می¬آیند و عملی می¬شوند (هانگر و ویلن، 1384؛ 209 و 27).کنترل استراتژی، کنترل و ارزیابی فرایندی است که توسط آن بر فعالیت‌ها و نتایج عملکرد شرکت نظارت می¬شود تا بتوان عملکرد واقعی را با عملکرد مطلوب مقایسه کرد. این فرایند بازخورد لازم را به مدیریت می¬دهد تا بتواند نتایج را ارزیابی کند و در صورت لزوم اقدامات اصلاحی را اتخاذ کند. مدیریت با بررسی نتایج عملکرد ممکن است تغییر و تعدیل فرایند تدوین استراتژی، یا فرایند اجرا یا هر دو را ضروری تشخیص دهد (هانگر و ویلن، 1384؛ 259-260و29).1-4-2 – مفهوم استراتژی یك استراتژی عبارت است از برنامه جامع و همه جانبه كه نشان می‌دهد شركت چگونه به مأموریت و هدف‌های خود دست یابد (هانگر و ویلن، 1384؛ 24). استراتژی عبارتست از یك برنامه برای ایجاد رابطه متقابل با عوامل محیطی كه معمولاً ضد و نقیض هستند، جهت تأمین هدف‌های سازمان. برخی از مدیران هدف را مترادف استراتژی می‌دانند، ولی هدف مشخص می‌كند كه سازمان به كجا می‌خواهد برود و استراتژی تعیین كننده شیوه رسیدن به آنجاست (دفت، 1377؛ 54).استراتژی، «جهت‌گیری كلی حركت سازمان جهت میل به طرف وضعیت مطلوب در سطح ذهنی و مفهومی» می‌باشد (اعرابی، 1370). 2-4-2- سطوح استراتژیامروزه بیش‌تر سازمان‌ها به جای اتخاذ یك استراتژی جامع و واحد، از مجموعه‌ای از استراتژی‌های مرتبط استفاده می‌كنند، كه هر یك در سطوح مختلفی از شركت طراحی می‌شوند. سه سطح مهم استراتژی در سازمان‌های بزرگ چند محصوله عبارتند از: 1) استراتژی سازمان (بنگاه) ، 2) استراتژی كسب‌وكار (تجاری) و 3) استراتژی وظیفه‌ای (كاركردی) (مانند واكر و همكاران، 2003، ویلن و هانگر، 1992، هكس و مجلوف، 1996، جانسون و شولز، 2002، تامپسون، 1993، هیل و جونز، 1992، رحمان‌سرشت، 1384). شایان ذکر است که در سازمان‌های كوچكتر سطح اول و سطح دوم با یكدیگر ادغام می‌شوند و یك سطح به وجود می‌آید (مرکز بهره¬وری ژاپن، 1372؛ 3). هر استراتژی علاوه بر پاسخگویی به شرایط محیطی، با استراتژی‌های سطوح دیگر و نیز با نقاط قوت و شایستگی‌های رقابتی واحد تجاری مربوط و با سطح شركت به عنوان یك مجموعه واحد هماهنگ می‌باشد (واكر و همكاران، 2003؛ 10-9). هر یك از سطوح استراتژی با سایر سطوح استراتژی تعامل نزدیك و هماهنگی دارد و اگر كل شركت بخواهد موفق شود باید این سه سطح یكپارچه باشند. نمودار 1-2- رابطه بین سطوح استراتژی را نشان می¬دهد. ( منبع: ویلن و هانگر، 1992)نمودار 1-2- رابطه بین سطوح استراتژی استراتژی سطح سازمان (بنگاه) به استراتژی کل مجموعه¬ای از شرکتهای مستقل سودآور که تحت پوشش یک مدیریت اداره می¬شوند، اطلاق می¬شود (مرکز بهره¬وری ژاپن، 1372؛ 2). این استراتژی به توصیف جهت‌گیری كلان شركت در راستای نگرش كلی آن به رشد و مدیریت انواع كسب‌وكار و خطوط تولید می‌پردازد. استراتژی بنگاه از استراتژی هدایتی ( جهت‌گیری كلان شركت- هدف گیری به سمت رشد)، تجزیه و تحلیل پرتفولیو (صنایع یا بازارهایی که شرکت در آنها از طریق محصولات و واحدهای تجاری‌اش رقابت می‌کند- هماهنگی جریان نقدی واحدها) و استراتژی سرپرستی (شیو مورد استفاد مدیران شرکت در هماهنگ کردن فعالیت‌ها، انتقال منابع و بهره‌گیری از منابع موجود در محصولات و واحدهای تجاری¬اش- تولید هم افزایی از طریق توسعه و تسهیم منابع) تشكیل می‌شود. استراتژی هدایتی در قالب واژه‌هایی چون ثبات، رشد و كاهش معنا و مفهوم می‌یابد (هانگر و ویلن، 1384، 24 و 58-157). استراتژی سطح كسب‌وكار (تجاری) درباره چگونگی رقابت موفق در بازارهای خاص می‌باشد و با این موضوع سر و كار دارد كه یك كسب‌وكار (واحد تجاری) چگونه به مزیت رقابتی دست می‌یابد؟ یك كسب‌وكار (واحد تجاری استراتژیك) بخشی از یك سازمان (بنگاه) است كه برای آن یك بازار خارجی مشخص در خصوص محصولات آن وجود دارد و این موضوع آن را از دیگر كسب‌وكارها جدا می‌كند (جانسون و شولز، 2002؛ 11 ). در یك شركت چند كسب‌وكاری، سطح تجاری شامل رؤسای واحد تجاری در سازمان و نیروهای پشتیبانی آن واحدها می‌باشد. در یك شركت تك كسب‌وكاری، سطح بنگاه و سطح تجاری با یكدیگر یكسان می‌باشند (هیل و جونز، 1992؛ 20). استراتژی كسب‌وكار معمولاً در سطح محصولات یا واحد تجاری استراتژیك اجرا می‌شود و بر بهبود موقعیت رقابتی كالاها و خدمات شركت در یك صنعت خاص یا یك بخشی از بازار خاص تأكید دارد. واحد استراتژیك تجاری ممكن است از استراتژی‌های رقابتی (مبارزه با تمام رقبا برای كسب مزیت) یا مشاركتی (همكاری با یك یا چند رقیب برای كسب مزیت علیه سایر رقبا) و یا به هر دو شكل باشد. استراتژی کسب‌وکار نشان می‌دهد که یک شرکت چطور باید در یک صنعت خاص رقابت یا همکاری کند (هانگر و ویلن، 1384؛ 133 و 5-24). استراتژی‌های وظیفه‌ای (كاركردی) برای تحقق بخشیدن به هدف‌های كسب‌وكارها (واحدهای تجاری) یا شركت‌های محصور در قالب واحدهای تجاری یا خدماتی تدوین می‌شوند (رحمان‌سرشت، 1384؛ 145). استراتژی وظیفه‌ای، نگرش مورد استفاده‌ یك حوزه كاری برای رسیدن به هدف‌ها و استراتژی‌های سطح شركت و سطح كسب‌وكار از طریق حداكثر كردن بهره‌وری منابع است. این استراتژی به توسعه و تقویت یك شایستگی بارز می‌پردازد تا بدین وسیله شركت بتواند به مزیت رقابتی دست یابد. همان طور كه یك شركت بزرگ، چند كسب‌وكار (واحد تجاری) دارد كه هر واحد،‌ استراتژی خود را دنبال می‌كند، هر كسب‌وكار نیز از مجموعه‌ای از حوزه‌های كاری تشكیل شده است كه هر یك از استراتژی خاص خود پیروی می‌كند (هانگر و ویلن، 1384؛ 184). این حوزه‌های كاری عبارتند از: تولید، بازاریابی، مالی، تحقیق‌وتوسعه، منابع انسانی، و سیستم‌های اطلاعاتی. استراتژی‌های وظیفه¬ای به نام‌های «استراتژی تولید»، «استراتژی بازاریابی»، «استراتژی مالی» و ; خوانده می شوند. هدف هر یک از استراتژی‌های وظیفه‌ای انجام صحیح و مؤثر همان وظیفه است. هماهنگی بین استراتژی‌های وظیفه‌ای با استراتژی‌های بنگاه در زمین تحقق اهداف آن از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است (مرکز بهره-وری ژاپن، 1372؛ 3). 3-4-2- استراتژی مالیفهم جامع در باره مفهوم استراتژی مالی مؤسسات اقتصادی در موفقیت تدوین و اجرای آن مؤثر است. تاکنون دانش¬پژوهان رشته¬های مرتبط در کشورهای گوناگون دیدگاه‌های مختلفی در بار تعریف استراتژی مالی داشته¬اند. برخی دیدگاه‌های مهم در زیر مطرح می-شوند.استراتژی مالی با سیاستهای تأمین و تخصیص سرمایه سرو کار دارد و هدف آن بهبود ساختار سرمای سازمان است (مرکز بهره¬وری ژاپن، 1372؛ 135).دیود آلن (1988) اظهار می¬دارد که استراتژی مالی در درج نخست الگویی از اصول مالی است که می¬تواند مدیریت متعارف استراتژی را بکار گیرد تا ارزش فعلی خالص(NPV) جریان نقدی برنامه¬ریزی شده را که بر اثر هزینه سرمایه کاهش یافته است، حداکثر کند (آلن، 1988؛ 15-13). کلارک و همکارانش (1988) نشان می¬دهند که استراتژی مالی چارچوبی است که به اتخاذ تصمیمات مالی ناشی از شرایط متفاوت، رقبای پویا و مجموعه¬ای از واکنش‌های مرتبط، جهت می¬دهد (کلارک و همکارانش، 1988؛ 9-1). جیمز ای والتر (1990) تأکید می¬کند که استراتژی مالی یک استراتژی جامع است که هدف آن افزایش عایدات سهامداران است و در بار نوع صنعت بنگاه اقتصادی، مدیریت مالی، انداز اهرم برای تنظیم نقدینگی مالی، تقسیم سود سهام و مانند آن تصمیم¬گیری می-کند تا جریان نقدی را بطور مؤثر اداره کند (والتر، 1990؛ 3-170).اسلاتر و همکارانش (1996) توضیح می¬دهند که استراتژی مالی که بوسیل شاخص ایجاد ارزش برای سهامداران اندازه¬گیری می¬شود از یکپارچگی سیاست‌های سرمایه¬گذاری، تأمین¬مالی و تقسیم سود حاصل می-شود و در مورد تخصیص سرمایه بین فرصت‌های سرمایه¬گذاری رقیب، بهترین ساختار سرمایه، سرمایه¬گذاری مجدد و نسبت‌های تخصیص تصمیم-گیری می¬کند (اسلاتر و همکارانش، 1996؛ 58-447).لو زین یوان (1997) اشاره می¬کند که استراتژی مالی در سطح شرکت استراتژی¬ای است که در جستجو برای یافتن نقدینگی متوازن و موثر جهت سرمایه و موفقیت استراتژی در سطح شرکت است. استراتژی مالی فرایند ایجاد طرح خلاق و بلندمدت جهت دسترسی به نقدینگی مورد نیاز شرکت از طریق تحلیل اثرات عوامل درونی و بیرونی یک شرکت است (یوان، 1997؛ 9-26). ویل جی کوان گو (1997) استراتژی مالی را یک برنام کلی تعبیر می¬کند که توسط تصمیم¬گیرند مالی مطابق با جهت فعلی طراحی می¬شود، این برنامه بر اساس ملاحظات کلی ناشی از عوامل محیطی پویا و اثرات این عوامل بر فعالیت‌های مالی تعیین می¬شود و در جهت اهداف آتی مدیریت مالی شرکت و دسترسی به این اهداف است (کوان گو، 1997؛ 4-72). لو زینگ فی (1997) تصریح می¬کند که استراتژی مالی یک اصل کلی است که تأثیر زیادی بر توسع بلند‌مدت شرکت و هدایت فعالیت‌های مالی دارد (زینگ فی، 1997؛ 8-7).ویل جانت روترفورد (1998) توضیح می¬دهد که استراتژی مالی یک استراتژی ترکیبی است و آمیزه¬ای از استراتژی‌های سرمایه¬گذاری، تأمین¬مالی و مدیریت ریسک، جهت دسترسی بیشتر به ارزش برای سهامداران است و مستقل از تولید و بازاریابی است (روترفورد، 1998؛ 69-54).وی مینگ های (2001) استراتژی مالی را اینگونه تعریف کرده است که استراتژی مالی، تفکر استراتژیک و فعالیتهای تصمیم¬گیری است که توسط استراتژی در سطح بنگاه سازماندهی می¬شود و مبتنی بر تحلیل ارزش است؛ و با این معیار اندازه¬گیری می¬شود که آیا استراتژی مالی می¬تواند بطور موثری نقدینگی و تخصیص آنرا در سطح بنگاه تقویت کند تا ظرفیت درآمد¬زایی ناشی از سودآوری را در بلند‌مدت حفظ کند (مینگ های، 2001؛ 9-1).از نظر روت بِندر و کیت وارد (2002) تمرکز اصلی استراتژی مالی بر ابعاد مالی تصمیمات استراتژیک است و ارتباط بسیار نزدیکی با منافع سهامداران و بازار سرمایه دارد. بنابر این یک استراتژی مالی بی عیب ونقص باید همانند بهترین استراتژی‌های رقابتی و بنگاه، منافع هم ذی¬نفعان داخلی و خارجی یک کسب‌وکار را مورد محاسبه قرار دهد. آنها استراتژی مالی را اینگونه تعریف کرده¬اند که موسس اقتصادی وجوه مورد نیازش را به بهترین شیوه گردآوری نماید و آنرا بطور کاملاً اثربخش مورد استفاده قرار دهد؛ و آن شامل سرمایه¬گذاری مجدد و سیاست تخصیص سودی است که شرکت ایجاد خواهد کرد (بِندر و وارد، 2005؛ 4).از نظر هانگر و ویلن (2001) استراتژی مالی به مسائل مالی شرکت و گزینه‌های استراتژیک فرا روی آن می‌پردازد و بهترین اقدامات را از حیث اهمیت مالی آنها، شناسایی و معرفی می‌کند. این استراتژی همچنین می‌تواند از طریق کاهش هزین منابع مالی و افزایش قدرت مانور شرکت در ایجاد سرمایه برای پشتیبانی از یک استراتژی تجاری، برای آن شرکت مزیت رقابتی ایجاد کند. این استراتژی معمولاً تلاش می‌کند ارزش شرکت را بیشینه (حداکثر) کند. سطح مطلوب بدهی در مقابل حقوق صاحبان سهام، در برابر تأمین مالی بلندمدت از داخل با جریان نقدی، مسئله‌ای اساسی در استراتژی مالی به شمار می‌رود. همچنین مدیریت سود سهام پرداختی به سهامداران نیز بخشی از استراتژی مالی شرکت به شمار می‌رود (هانگر و ویلن، 1384؛ 190-189).بنابر این استراتژی مالی اساساً شامل استراتژی‌های تأمین وجوه، استراتژی‌های سرمایه¬گذاری، استراتژی‌های توزیع سود و استراتژی‌های سرمایه درگردش می¬باشد. در نهایت، هدف آرمانی استراتژی مالی که تحت پوشش اهداف استراتژیک کلی¬تر است، عبارتست از حفظ و افزایش سودآوری بلندمدت بنگاه اقتصادی و دسترسی به مزیت رقابتی پایدار است. 5-2- محورهای مختصات در فضای دو بعدی بر روی یک خط نقطه¬ای به نام مبدأ، مانند o، بر روی یک خط و جهتی در امتداد آن، و طولی واحد انتخاب می¬نمایند. با مشخص شدن سه عامل فوق آنرا یک محور می¬نامند، مانند محور x o x’. چون هر نقطه بر روی محور x o x’ با یک مختص و با یک بعد مشخص می شود، فضای نقاط محور x o x’ را، فضای یک بعدی می¬نامند. برای تعیین وضعیت نقاط واقع بر یک صفحه از دو محور عمود بر هم استفاده می¬کنند. در این صفحه محور افقی x o x’ را محور طول‌ها و محور عمودی y o y’ را محور عرض‌ها می¬نامند که در نمودار 2-2- زیر نشان داده شده است. نمودار 2-2- محورهای مختصات در فضای دو بُعدی این دو محور را محورهای مختصات می¬نامند. این محورها نقاط صفحه را به چهار قسمت تقسیم می¬کند، که آنها را ربع اول، دوم، سوم و چهارم می¬نامند. در ربع اول، طول و عرض هر نقطه مثبت است. در ربع دوم، طول نقاط منفی و عرض آنها مثبت است. در ربع سوم، طول و عرض هر نقطه منفی است. در ربع چهارم، طول نقاط مثبت و عرض آنها منفی می¬باشد. فضای نقاط واقع بر یک صفحه را فضای دو بعدی می¬نامند. می توان برای هر محور از واحد دلخواهی استفاده کرد ولی اغلب، واحدهای یکسانی را برای هر دو محور بکار می¬برند. برای تعیین نقاط مختلف در فضای سه بعدی از سه صفحه که دو به دو بر هم عمود هستند، استفاده می¬شود. بطور کلی هر نقطه در فضای n بعدی را به وسیل n مختص مشخص می¬کنند و آنرا به صورت یک n گان مرتب نشان می¬دهند (پورکاظمی، 1368؛ 56-49).6-2- نقاط مرجع استراتژیک در نگرش فرایندی به مدیریت استراتژیکمطابق نگرش فرایندی، مدیریت استراتژیك با تدوین (برنامه‌ریزی یا صورتبندی)، اجرا و ارزیابی (كنترل ) استراتژیك سروكار دارد. اصولاً فرایند مدیریت استراتژیک، یک فرایند مستمر و پویاست که بایستی متناسب با سرعت و شدت تغییرات محیطی، در دوره-های متناوب زمانی تکرار شود؛ زیرا افق‌های اهداف استراتژیک، به دلیل تغییرات مداوم محیطی و هم زمان با حرکت استراتژیکی سازمان در بستر زمان، همواره رشد می‌کنند و از وضع موجود فاصله می‌گیرند. نمودار 3-2 روابط متقابل فرایند مدیریت استراتژیک را نشان می‌دهد. (منبع: اعرابی، 1385)نمودار 3-2- روابط متقابل فرایند مدیریت استراتژیکنمودار فوق مدل کیفی فرایند مدیریت استراتژیک را نشان می‌دهد. روابط زیر مدل ریاضی فرایند مدیریت استراتژیک را نشان می¬دهند:1) F= f (I,C)2) I=f (F,C) ادامه خواندن مقاله رابطه هماهنگي بين استراتژي‌هاي سطح كسب‌وكار و استراتژي‌هاي مالي با عملكرد سازمان)

نوشته مقاله رابطه هماهنگي بين استراتژي‌هاي سطح كسب‌وكار و استراتژي‌هاي مالي با عملكرد سازمان) اولین بار در دانلود رایگان پدیدار شد.