nx دارای 150 صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است
فایل ورد nx کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه و مراکز دولتی می باشد.
این پروژه توسط مرکز nx2 آماده و تنظیم شده است
توجه : در صورت مشاهده بهم ريختگي احتمالي در متون زير ،دليل ان کپي کردن اين مطالب از داخل فایل ورد مي باشد و در فايل اصلي nx،به هيچ وجه بهم ريختگي وجود ندارد
بخشی از متن nx :
موانع اجرای استراتژی شاهینی
مقدمهدر یك دهه گذشته تغییرات بسیار وسیع و پر شتابی را درصحنه تجارت شاهد بوده ایم . با افزایش سرعت این تغییرات كه ناشی از تغییر در فناوریها ، فعالیت آزادانه و نزدیك بازارهای جهانی ، افزایش نوآوریها ، كاهش مستمر چرخه زندگی محصولات و كمرنگ شدن فاصله های زمانی و مكانی در فضای فناوری اطلاعات بوده است ، سازمانها با بازارهایی روبروشده اند كه وجود رقابت شدید و نیازهای جدید و رو به رشد مشتریان از ویژگیهای منحصر بفرد آن محسوب میشود . بنابراین سازمانها به این نتیجه رسیده اند كه برای حفظ بقا و ماندگاری خود در این بازار لازم است هر چه سریعتر خود را با این تغییرات مستمر هماهنگ سازند و به بیان دیگر باید آینده نگر ، مبتنی بر بازار و بر اساس دانش روز به فعالیتهای خود ادامه دهند .برای نیل به چنین اهدافی تنها برخورداری از اطلاعات مهم و اساسی در مورد این بازار كافی نیست بلكه استفاده بهینه از انبوه اطلاعات موجود در گرداگرد سازمان ، از دغدغه های اصلی مدیران بشمار میرود . استفاده از سیستمهای اطلاعاتی كارا و یكپارچه كه بتواند همه فعالیتها و وظایف موجود در یك سازمان را تحت پوشش قرار داده و اطلاعات لازم و ضروری را بموقع در اختیار استفاده كنندگان آن قرار دهد یكی از ابزار مفیدی است كه سازمانها برای افزایش قابلیتهای خود ، بهبود عملكرد ، تصمیم گیری بهتر و دستیابی به مزیت رقابتی از آن استفاده میكنند . امروزه با پیشرفت تكنولوژی اطلاعات ، نرم افزارهای مدرنی تولید شده است كه می تواند توان سازمان را در كاهش هزینه ها داخلی و تعامل بهتر با میط و در نهایت كسب سود ، یاری دهند .نرم افزارهای مدیریت زنجیره تامین یا SCM ، سازمان را در تعامل بهتر با تامین كنندگان و محیط و تامین بهتر ورودی ها یاری می دهند.نرم افزارهای ERP ، یا نر م افزارهای برنامه ریزی منابع سازمان ، سازمان را در هدایت و برنامه ریزی عملیات یاری می دهند نرم افزارهای CRM ، یا مدیریت روابط با مشتریان سازمان را در تعامل و حفظ مشتریان یاری می رساند. با وجود گذشت چند سال از پیدایش سیستمهایERP كه بعنوان ابزاری برای كسب و كار الكترونیكی بشمار میرود ، سهم كشور ما از این بازار وسیع بخصوص در زمینه تولید و بكارگیری این سیستمها بسیار محدود است. این تحقیق بدنبال این است كه بیابد چه موانعی برسر راه اجرای استراتژی تولید نرم افزارهای مدرن در ایران وجود دارد .
1- بیان موضوع تحقیق : همگام با پیشرفت فناوری اطلاعات ، تولیدات محصولات نرم افزاری نیز متحول شده است. دوره تولید نرم افزارهای جزیره ای به پایان رسیده است و شركت های نرم افزاری بدنبال تولید نرم افزارهای جامع و یكپارچه ای هستند كه بتوانند مدیریت را در دستیابی به اطلاعات لازم برای هدایت و كنترل سازمان و همچنین امر خطیر تصمیم گیری یاری دهند. اما علیرغم این تغییر وتحولات در صنعت نرم افزار جهان ، شركت های نرم افزاری ایرانی همچنان محصولات جزیره ای را تولید می كنند ، ولی از سوی خطر حضور نرم افزارهای مدرن خارجی را نیز احساس می نمایند. لذا از یك سو می دانند دیر یا زود باید نوع محصول خود را تغییر دهند و در واقع بنوعی استراتژی توسعه محصول را در پیش گیرند و از سوی دیگر احساس می كنند در اجرای استراتژی تولید نرم افزارهای مدرن با موانعی روبرو خواهند بود. براستی اگر شركت های خدمات نرم افزاری ایرانی ، استراتژی تولید نرم افزارهای مدرن را در دستور كار خود قرار دهند ، چه موانعی بر سر راه اجرای این استراتژی قرار خواهد داشت ؟ به عبارت دیگر می توان گفت در قسمتی از فرا یند مدیریت استراتژیك دو گام متولی زیر وجود دارد :1- تعیین استراتژی های ممكن2- تعیین موقعیت استراتژیك سازماناكنون سوال اساسی این است كه اگر یكی از استراتژی های ممكن برای شركت های نرم افزاری ایران تولید نرم افزارهای مدرن باشد ، فاصله موقعیت استراتژیك شركت های مذكور با استراتژی مذكور چیست و برای كم كردن این فاصله باید از چه موانعی عبور كنند .
موضوع این تحقیق بر شناسایی این موانع بنیان نهاده شده است . و بطور خلاصه می توان گفت :
تولید نرم افزارهای مدرن در خارج از كشور تهدیدی برای شركتهای نر م افزاری داخلی به شمار می رود. یكی از استراتژی های ممكن برای مقابله با این تهدید خارجی استراتژی ” تولید نرم افزارهای مدرن در داخل ” می باشد. اما راه برای اجرای این استراتژی چندان هموار به نظر نمی رسد. لذا ضروری است تحقیقی به منظور شناسایی موانع اجرایی صورت پذیرد. 2- اهمیت و ضرورت تحقیق پس از تدوین استراتژی ها ، فرایند مدیریت استراتژیك به پایان نمی رسد. باید به افكار استراتژیك جامه عمل پوشانید.از سوی دیگر تدوین موفقیت آمیز استراتژی نمی تواند اجرای موفقیت آمیز را بدنبال داشته باشد. همیشه انجام دادن كار ( اجرای استراتژی ) از گفتن آنچه باید انجام شود ( تدوین استراتژی ) مشكل تر است . تدوین و اجرای تفاوت هایی دارند كه در ذیل به آنها اشاره می شود :• در تدوین استراتژی نیروها قبل از عمل قرار می گیرند• اجرای استراتژی یعنی مدیریت بر نیروها به هنگام عمل• در تدوین استراتژی بر اثربخشی تاكید می گردد• در اجرای استراتژی بر كارایی تاكید می شود• اصولا تدوین استراتژی یك فرایند ذهنی است• اصولا اجرای استراتژی یك فرایند عملیاتی است• تدوین استراتژی مستلزم داشتن قضاوت شهودی خوب ومهارت تحلیلی است• اجرای استراتژی مستلزم داشتن انگیزه ویژه و مهارت های رهبری است• تدوین استراتژی مستلزم ایجاد هماهنگی میان عده ای انگشت شمار است• اجرای استراتژی مستلزم ایجاد هماهنگی بین عده زیادی است.
یك ضرب المثل آلمانی می گوید : ” و قتی كه در مسیر درست گام برنمی دارید فایده تند دویدن چیست ” . بهترین فكرها و ایده ها تا زمانی كه به اجرا در نیایند تنها یك رویایی ذهنی هستند. از سوی دیگر اجرا و پیاده سازی یك اندیشه بزرگ بدون فراهم كردن بستر لازم برای اجرای آن همان تند دویدن در مسیر نادرست است . استراتژی یك اندیشه بزرگ است لذا اجرای استراتژی ها نیز از این قاعده مستثنا نیست. پس از تدوین استراتژی ، برای اجرای آندر یك سازمان ، لازم و حیاتی است كه بستر اجرایی آن فراهم گردد .فراهم سازی این بستر خود نیازمند شناسایی موانع اجرایی استراتژی می باشد ، تا با رفع كردن آن موانع زمیته و بستر لازم برای پیاده سازی استراتژی فراهم گردد.لذا ، در این تحقیق تلاش می شود عوامل اثر گذار بر اجرای استراتژی تولید نرم افزارهای مدرن در شركت ها ایرانی شناسایی ، طبقه بندی و اولویت بندی گردند.
3- اهداف تحقیق 1- هدف اصلی شناسایی و تبیین موانع اجرایی استراتژی تولید نرم افزارهای مدرن در شركت های خدمات نر م افزاری 2- اهداف فرعی 2-1 شناسایی و تبیین موانع داخلی اجرایی استراتژی تولید نرم افزارهای مدرن در شركت های خدمات نر م افزاری 2-2 شناسایی و تبیین موانع خارجی اجرایی استراتژی تولید نرم افزارهای مدرن در شركت های خدمات نر م افزاری 2-3 اولویت بندی موانع داخلی اجرایی استراتژی تولید نرم افزارهای مدرن در شركت های خدمات نر م افزاری 2-4 اولویت بندی موانع خارجی اجرایی استراتژی تولید نرم افزارهای مدرن در شركت های خدمات نر م افزاری 4- مدل مفهومی تحقیق ابتدا موانع را به دو دسته داخلی و خارجی تقسیم می كنیم :1- موانع داخلی2- موانع خارجی
اكنون در مرحله بعد عوامل داخلی را براساس مدل هفت اس مكینزی تقسیم می كنیم :1- موانع داخلی سخت : 1- ساختار 2- سیستم ها 3- استراتژی 2- موانع داخلی نرم : 4- سبك های مدیریتی 5- كاركنان 6- مهارت ها 7- ارزشهای مشترك
و عوامل خارجی را براساس PEST تقسیم می كنیم :1- موانع اقتصادی2- موانع تكنولوژیكی3- موانع سیاسی4- موانع فرهنگی – اجتماعی البته در مراحل بعد هریك از عوامل داخلی قابل تفكیك به عوامل فرعی خواهد بود . 5- سوالها و فرضیه های تحقیق :1- عوامل داخلی در عدم بكارگیری استراتژی مذكور موثرند. 1 -1 عوامل داخلی ناشی از سیستم های سازمانی، در عدم بكارگیری استراتژی مذكور موثرند. 1 -2 عوامل داخلی ناشی از ساختار سازمانی، در عدم بكارگیری استراتژی مذكور موثرند. 1 -3 عوامل داخلی ناشی از استراتژی، در عدم بكارگیری استراتژی مذكور موثرند. 1 -4 عوامل داخلی ناشی از منابع انسانی، در عدم بكارگیری استراتژی مذكور موثرند. 1 -5 عوامل داخلی ناشی از مهارت ها ی نیروی انسانی، در عدم بكارگیری استراتژی مذكور موثرند. 1 -6 عوامل داخلی ناشی از سبك های مدیریتی، در عدم بكارگیری استراتژی مذكور موثرند. 1 -7 عوامل داخلی ناشی از ارزشهای مشترك سازمان، در عدم بكارگیری استراتژی مذكور موثرند. 2- عوامل خارجی در عدم بكارگیری استراتژی مذكور موثرند. 2-1 عوامل صنعت در عدم به كارگیری استراتژی مذكور موثرند.2-2 عوامل ملی و بین المللی در عدم به كارگیری استراتژی مذكور موثرند.3- عوامل خارجی در عدم بكارگیری استراتژی بیش از عوامل داخلی تاثیر دارند. 4- عوامل داخلی نرم بیش از عوامل داخلی سخت در عدم بكارگیری استراتژی مذكور موثرند .
6- متدولوژی تحقیق : الف) روش كتابخانه ای : یكی از شیوه های عمده مطالعات اجتماعی، بررسی اسناد و مدارك مكتوب یا مضبوط است. زمانی كه محقق قصد مطالعه پدیده یا رویدادی را دارد كه زنده نیست و مدتی قبل رخ داده است، ناچار باید از افرادی كه شاهد صحنه و یا عامل و در ارتباط با پدیده مورد نظر بوده اند اطلاعات لازم را كسب كند. و یا به اسناد موجود در آن زمینه مثل گزارشها، سفرنامه ها، یادداشت های خصوصی، اسناد رسمی و ; استناد كند از زمانی كه خط پدید آمد بسیاری از اطلاعات مربوط به جامعه را می توان از نوشته ها كسب كرد.
ب) روش دلفی : روش دلفی برای ایجاد یك فرایند ارتباط گروهی كه شامل اجزای جداگانه و متصل است به كار می رود و به آنها اجازه می دهد كه در حل مسائل پیچیده شركت نماید. پس از شناسائی موانع احتمالی از طریق روش كتابخانه ای این عوامل بین تعدادی از اساتید صاحب نظر و مدیران سازمان توزیع گردید و پس از اخذ نظرات و اعمال آن نتیجه حاصله مجدد بین افراد فوق توزیع گردید و در نهایت 44 عامل به عنوان موانع احتمالی شناسائی گردید كه مبنای تنظیم پرسشنامه گردید. ج) روش پیمایشی : برای شناسائی موانع اجرای استراتژی مناسب ترین روش، روش تحقیق پیمایشی است، كه این روش برای بررسی توزیع ویژگی های یك جامعه آماری مورد استفاده قرار می گیرد . تحقیق پیمایشی روشی است برای گردآوری داده ها كه در آن از گروههای معینی افراد خواسته می شود تا به تعدادی پرسش مشخص پاسخ دهند.در این روش جمع آوری اطلاعات از طریق پرسشنامه و مصاحبه صورت می گیرد.د ) جامعه آمارینخستین گام در فرآیند گردآوری اطلاعات تعریف جامعه آماری و تعیین حدود و دامنه آن می باشد. جامعه آماری در واقع جامعه ای است كه عملا زیر پوشش بررسی قرار گرفته است و یافته های تحقیق قابل تعمیم به آن می باشد. این تعریف بر پایه مفهوم آماری از جامعه آماری می باشد. یعنی دلالت دارد بر گردآوری واحدهایی كه نتایج بررسی به آن مربوط می شود. جامعه آماری این پژوهش شامل مدیران و كارشناسان شركتهای نرم افزاری هستند. ه ) روش نمونه گیری جهت انتخاب نمونه از روش نمونه گیری خوشه ای و تصادف استفاده شده است از ویژگی های این روش آن است كه برای دسترسی به نمونه های آماری از جامعه بزرگ می توان جامعه را طی چند مرحله به اجزای كوچك و كوچكتر تقسیم نمود و سپس از بین خوشه های مشخص شده به روش تصادفی نمونه ها را انتخاب نمود. شركت های نرم افزاری جامعه آماری این تخمبنای انتخاب نمونه بدین صورت بود كه با توجه به لیست رده بندی شركتهای نرم افزاری ( بخش خصوصی) ارائه شده در سایت شورای عالی انفورماتیك كشور شركتهای دارای شرایط زیر انتخاب شدند : 1- شركت دارای درجه 1 و درجه 2 2- شركتهایی كه حجم فعالیت آنها متمركز بر نرم افزار است. ( شركتهای سخت افزاری حذف شدند)3- شركتهایی كه در حوزه نرم افزارهای مالی و صنعتی فعالند. بنابراین شركتهایی كه درحوزه نرم افزارهای آموزشی ، قضایی ، نظامی ، جغرافیایی و نظایر آن بودند حذف گردیدند. 4- شركتهایی كه نرم افزارهای فوق را بصورت استاندارد تولید می كنند.
1- استراتژی استراتژی، مفهومی است كه از حوزه مدیریت نظامی سرچشمه گرفته است و اولین آثار مكتوب دراین زمینه به حدود 2500 سال پیش باز میگردد. ولی سابقه كاربرد این مفهوم در حوزه مدیریت وبازرگانی به دهه پنجاه میلادی و در حقیقت به زمانی باز میگردد كه نظریه پردازان سیستمهای طبیعی،عامل محیط را در مطالعه سازمانها وارد ساختند از نظر معناشناسی، «واژه استراتژی ریشه یونانی دارد و ابتدا به صورت «استراتگوس» و به مفهوم‌یك نقش (یك فرمانده در نقش فرماندهی یك ارتش) به كار می‌رفت. پس از آن به معنای «هنر یك‌فرمانده نظامی» تعبیر شد كه به مهارتهای رفتاری و روانشناختی فرمانده اشاره داشت‌در لغت نامه آكسفورد استراتژی چنین تعریف شده است :” هنر یك فرماند كل قوا ، هنر طراحی وهدایت عملیات بزرگ نظامی و مانورهای بزرگ ” این تعریف با تعریف استراتژی در چندان ارتباط ندارد، اما حداقل پیام آن است كه استراتژی یك هنر است .همچنین در لغت نامه بریتانیكا، در مورد استراتژی چنین آمده است : ” استراتژی یعنی هنر برنامه ریزی و هدایت عملیاتی و برای اینکه از تاکتیک متمایز شود باید دارای 3 ویژگی باشد : 1- گستره عملیاتی بیشتری دارد 2- دوره زمانی بلند تری دارد3- جابجائی انبوه نیروها ” دراكر در سال 1955، در كتاب ” روش مدیریت ” به اهمیت تصمیمات سازمان اشاره كرد و آنرا چنین تعریف نمود ” كلیه تصمیم های مربوط به اهداف شركت و راههای رسیدن به آنها ” البته مفهوم مدیریت كامل نشده بود تا اینكه دانشمندان برجسته ای چون چندلر ، انسوف ، پورتر و چندلر و سایرین نظرات خود را در مورد آن ابراز كردند. واژه استراتژی برای اولین بار توسط «آلفرد چندلر»در كتاب «استراتژی و ساختار» به كار رفت. وی آنرا چنین تعریف كرد : ” استراتژی عبارتست از تعیین اهداف و آرمانهای بلند مدتع و اساسی برای یك شركت، و پذیرش مجموعه از اقدامات و تخصیص منابع لازم برای حصول به این اهداف و آرمانها ” .استراتژی ها در سه سطح استراتژیهای بنگاه ، كسب و كار و كاركردی تعریف می شوند. از آنجایی كه تولید نرم افزار از جنس توسعه می باشد بنابراین در این تحقیق بر استراتژی كاركردی تحقیق و توسعه تمركز می گردد. 2- استراتژی كاركردی در حوزه تحقیق و توسعه : در سازمان های تلاش تحقیق و توسعه برای اجرای كارآمد استراتژی بسیار ضروری است. این نوع استراتژی كه از تصمیمات و اقدامات انجام شده در تحقیق و توسعه، مهندسی و فعالیت های پشتیبانی ناشی شده است، همان استراتژی تحقیق و توسعه می باشد.
معمولا مسئولیت عرضه محصولات جدید و بهبود یا اصلاح محصولات موجود یا قدیمی بر عهده این واحد گذاشته شده است تا سازمان بتواند استراتژی ها را به شیوه ای موفقیت آمیز به اجرا درآورد. نمونه پرسش هایی كه توسط استراتژی عملیاتی تحقیق و توسعه پاسخ داده می شود شامل : 1- پژوهش پایه در برابر توسعه محصول2- پژوهش های كوتاه مدت یا بلند مدت 3- توسط شركت یا با قرارداد با بیرون از شركت 4- متمركز یا غیر متمركز 5- موضوعات پژوهشی تهاجمی یا دفاعی
6- تناسب سازمانی7- موضع اساسی تحقیق و توسعه8- پروژه های جدید برای حمایت از رشد9- انتخاب گرایش مناسب در استراتژی كسب و كار
10- انتخاب گرایش مناسب در سایر استراتژیهای كاركردی11- رابطه میان واحد تحقیق و توسعه و مدیران محصول12- رابطه میان واحد تحقیق و توسعه و مدیران تولید13- رابطه میان واحد تحقیق و توسعه و مدیران بازاریابی14- موضع تهاجمی یا دفاعی
استراتژی این حوزه می تواند تهاجمی یا دفاعی و یا تركیبی باشد. استراتژی تهاجمی ویژگیهای زیر را دارا می باشد :1- تاكید بر نوآوری تكنولوژیكی2- ارائه محصول جدید3- گرایش به ریسك بالا4- توانایی تبدیل سریع نوآوری به محصولات تجاری از سوی دیگر استراتژی دفاعی تحقیق و توسعه ویژگیهای زیر را دارا است : 1- اصلاح محصول2- نسخه برداری3- حفظ موقعیت موسسه
استراتژی تركیبی با درجاتی از رهبری تكنولوژیكی مورد استفاده قرار میگرد . شركت جنرال الكتریك در صنعت برق ، آی بی ام در كامپیوتر و دوپان در صنایع شیمیایی از این صنعت استفاده كرده اند.
سیستم تحقیق و توسعه در حال حاضر برخی از شركت ها هیچ نوع تحقیقی انجام نمی دهند و واحدی به نام دایره تحقیق و توسعه ندارند و این در حالی است كه برخی دیگر از شركتها بقای شركت به فعالیت موفقیت آمیز دایره تحقیق و توسعه بستگی دارد. بویژه شركتهایی كه استراتژی توسعه محصول را به اجرا در می آورند به دایره تحقیق و توسعه اهمیت زیادی می دهند و آن را بیش از دوایر دیگر تقویت می كنند.
اگر دایره تحقیق و توسعه بخواهد در اجرای استراتژی ها اثر بخش باشد ناگریز است با سایر واحدهای مهم و حیاتی شركت طرح های استراتژیك و از نظر عملیاتی نوعی مشاركت تشكیل دهد. در شركت هایی كه در حال حاضر دارای بهترین شیوه مدیریت هستند، شاهد روحیه همكاری مشاركت و اعتماد متقابل بین مدیران عمومی و مدیران دایره تحقیق و توسعه هستیم.
1 – موانع اجرای استراتژیك از نظر دیوید آش مهمترین موانع اجرای استراتژیك از نظر دیوید آش با توجه به تحقیقاتی كه از 93 شركت انجام داده است به صورت زیر استخراج نموده است. البته لازم به ذكر است این موانع در كتاب آقای هانگر عینا ذكر گردیده است.1- اجرا استراتژی ها بیشتر زمان بر است تا تنظیم استراتژی ها 2- مهمترین مشكل در طی اجرا عدم پیش بینی كافی موارد در اجرا از قبل می باشد. 3- هماهنگی فعالیتهای اجرا از اثر بخشی كافی برخوردار نیست. 4- فعالیت رقبا و ایجاد آشفتگی درون سازمانی موجب انحراف توجه مدیران از اجرای استراتژی ها می شود. 5- برنامه های آموزشی برای كاركنان به میزان كافی نمی باشد.
6- عوامل غیر قابل كنترل در محیط خارجی تاثیر زیادی در اجرای استراتژی ها دارد 7- هدایت و رهبری بوسیله مدیران قسمتها به اندازه كافی صورت نمی گیرد.8- جزئیات وظایف و فعالیتهای كلیدی در اجرا، به اندازه كافی مشخص نگردیده است. 9- سیستم های اطلاعات استفاده شده برای كنترل اجرا به اندازه كافی نمی باشد.
2 – موانع اجرا كردن استراتژی پیترلورانج در پیاده كردن استراتژی موانعی وجود دارد كه بعضی نتیجه محدودیتهای محیطی و پاره ای ریشه در محدودیتهای داخلی دارد كه به شرح زیر توضیح داده می شود :
2- 1) محدودیتهای محیطی به عقیده پیتر لورانج پنج عامل محیطی بر پیاده شدن استراتژی اثر می گذارند. وی می گوید كه سازمانها باید این عوامل را كه نتیجه پیچیدگی محیطی می باشند برای رسیدن به استراتژی برنامه ریزی ادغام نمایند این پنج عامل عبارتند از : 1- كمیابی : رشد كمبود منابع طبیعی از قبیل انرژی، غذا، مواد معدنی و ; باعث می شود كه فعالیت ها به نحوی طراحی می شوند تا مواد به كارایی در حد بسیار بالا مصرف گردند و در عین حال به فكر كمبودها و جستجوی منابع جایگزین نیز باید بود.
2- سیاستها : با توجه به مسایل قانونی جهت گیریهای دولت به كار و تجارت و سیاستهای عمومی، مسیر حركت سرمایه ای سازمان را نمی توان به درستی پیش بینی كرد و علیرغم برنامه های استراتژیك، مدیریت باید در این رابطه بسیار هوشمندانه عمل نماید تا منافع شركت در رابطه با تحولات شدید و ناگهانی اقتصاد و سیاست جهانی لطمه كمتری ببیند.3- موقعیت : در سالهای اخیر دو حركت مهم در موثر بودن سازمانها به وقوع پیوسته اولی تغییرات حاصل در موقعیت و وضعیت سازمان كه حركت به سوی رشد دارد و دومی چالش انتظارات سنتی نسبت تعهدات سازمان و انجام دادن آنها از طرف كاركنان. با توجه به اینكه مسایل فوق در چارچوب واقعیتهای سیاسی و ارزشهای اجتماعی قرارداد و استراتژی سازمان نیز بر آن منطبق می باشد مدیران مسئول وظیفه دارند درك كاركنان از استراتژی ها را هر چه بیشتر نموده تا در پیاده و اجرا كردن آن دچار تشتت و اختلال نشوند.
4- تغییرات قدرت : تاثیر گروههای نفوذ و فشارهای خارجی بر سازمان به گونه ای دایم در حال تغییراند. در این شرایط تكلیف تعدیل اثرات اینگونه تغییرات بر اهداف سازمان سعی در كم كردن خطاپذیری سیاست های عمومی سازمان نسبت به فشارهای خارجی از طریق انتقال دادن و دور كردن منابع خود از طریق حساس به مناطق مطمئن می باشد. 5- تكنولوژی : تخصص های تكنیكی امكان دارد در آینده به تنها و مهمترین «استراتژی منابع» تبدیل گردند. در چنین وضعیتی، استراتژی ها باید تكنولوژی را مدیریت نمایند و به همانگونه كه منابع مالی و پولی و دانش فنی بین قسمتهای مختلف سازمان توزیع می گردد تكنولوژی نیز در همان كانالهایی كه منابع مالی و فنی و علمی حركت نموده اند جریان پیدا كند. 2- 2- محدودیتهای داخلی 1- عدم انعطاف پذیری: واحدهای عملیاتی سازمان معمولا پس از مدتی به صورت تیول شخصی مستقل و غیر قابل تغییری در می آیند و توانایی برقراری ارتباط و همكاری با سایر واحدها را به تدریج از دست می دهند مدیران باید به طبیعت ارتباط عملیاتی متقابل كه به صورت ذاتی در سازمان وجود دارد توجه داشته و فعال نگهداشتن آن را ترغیب نمایند. برای رفع این مشكل لورانچ معتقد به «سیستم دوگانگی مسئولیت» است. به این معنی كه مدیران علاوه بر مسئولیتهای اولی باید به مشاغل استراتژیك كه دارای ماهیت عملیاتی متقابل می باشند منصوب شوند تا به جنبه های مختلف مشكل تسلط كافی پیدا كنند. 2- كهنه بودن تفكر مدیران : افراد سازمان با گذشت زمان و با تحولات محیط به تدریج دارای طرز تفكری كهنه و منسوخ می شوند و چنانچه در جهت باز پروری فكری و یادگیری اقدام ننمایند. قادر به حفظ ادامه فعالیتهای سازمان به گونه مثبت نخواهند بود. استراتژی باید كفایتهای انسانی را به عنوان منابع قابل انتقال كه توانایی انتقال از مشكلی به مشكل دیگر به هنگام ضرورت را دارند تلقی نماید تا اینكه آنها را به استخدام درآورده و پس از رفع مشكل یا مشكلات از خدمت مرخص كند.
3- محدودیتهای فكری : تنگ نظری و محدودیت فكری پاره ای مدیران اغلب باعث می شود كه به جای وفاداری به سازمان یك موجودیت كل به كسب و كار و یا وظیفه محدود خود احساس وفاداری نمایند. لورانچ می گوید كه محدودنگری و به چارچوبی معلوم و مشخص توجه داشتن تا به منافع كلی سازمان، استراتژی های كلی و اساسی را به مخاطره می اندازد و مدیران عالی باید به این مشكل نهایت توجه را بنمایند.
4- ارزشها، سبك ها سنت ها : فرهنگ سازمان اجرا و پیاده كردن استراتژی را ساده می نمایند زیرا دیدگاه ها و نظرات را واحد نموده و بر یكدیگر منطبق می سازد. از طرفی ارزشها و سبكها می توانند به گونه ای منافع مقرره عمل نمایند زیرا در كنار فرهنگ سازمان ه شكل گرفتن نوعی فرایند استراتژیك كمك می كنند كه منجر به بهبود فعالیت های جدید و در نتیجه منتفی شدن مشكلات محیطی می گردد.
5- قدرت : در بسیاری از سازمانها مدیران عالی اصولا فاقد برنامه استراتژیك می باشند. این حالت بیشتر در شرایطی اتفاق می افتد كه قدرت اجرایی غیر متمركز و بیشتر در دست مدیران عملیاتی قرار دارد و یا مدیرعامل در حال باز نشسته شدن می باشد. در چنین وضعیتی كه مدیرعامل به علت بی علاقه شدن اعتماد به نفس خود را نیز از دست می دهد، فعالیتها به صورت ضعیفی انجام می شوند كه انعكاسی قوی در سطح سازمان دارند. راه حل این مشكل فقط از طریق اجتماع مدیران عالی امكان پذیر است كه با ترغیب كاركنان، آنها را به پیاده كردن و اجرای استراتژی وادار نمایند.
3- موانع اجرای استراتژی از نظر جان . ام برایسون برایسون 4 عامل كلیدی را به عنوان مانع اجرای استراتژی معرفی می كند : 1- مشكل انسانی عبارت است از مدیریت و توجه و تعهد افراد. توجه افراد كلیدی باید معطوف به مسایل كلیدی، تصمیم ها، اختلاف نظرها و تعیین اولویت های خط مشی در مقاطع كلیدی فراگرد و سلسله مراتب سازمانی باشد. 2- مشكل فراگرد عبارت است از مدیریت اندیشه های استراتژیك به روشی مناسب دانش نامتعارف باید به دانش متعارف تبدیل شود. 3- مشكل ساختاری عبارت است از مدیریت روابط جزء و كل. محیطهای داخلی و خارجی باید به صورتی سودمند با هم مرتبط شوند. 4- مشكل نهادی عبارت است از به كار بردن رهبری تغییر شكل. دشوارترین مشكلاتی را كه برنامه ریزی استراتژیك با آنها مواجه است تنها از طریق تغییر شكل نهادی می توان حل كرد. این تغییر شكل بدون رهبری قوی محقق نخواهد شد.
4- موانع اجرای استراتژی از نظر كاپلان و نرتونكاپلان و نرتون در سال 2001 مهمترین عامل اجرای ضعیف استراتژی را به شرح زیر عنوان كرده اند: 1- استراتژی های قابلیت اجرا نداشتند. 2- استراتژی ها با اهداف فردی گروهی و سازمانی مرتبط نیستند. 3- استراتژی ها با منابع كوتاه مدت و بلند مدت سازمان مرتبط نیستند. تفاوت اصلی كاپلام و نرتون با سایر تئوری پردازی ها در این است كه آنان به سبك های مدیریت در داخل سازمان نپرداخته اند.5- موانع اجرای استراتژی از نظر بیروایزینستیتبیروایزینستیت در تحقیقات خود در سال 2000 موانع اجرای استراتژی را به سه دسته آرام، خاموش و مخفی تقسیم كردند. این موانع با سیك مدیریت و فرهنگ سازمانی گره خورده است.
6- سایر دیدگاه در زمینه موانع اجرای استراتژی
در نظریه دیگر موانع اجرای استراتژی به سه سطح قابل تقسیم است 1- موانع خارجی 2- موانع و فشارهای داخلی 3- فشارهای واحد بازاریابی
1- موانع خارجی فاكتورهای اجتماعی : تغییرات جمعیتی و الگوهای اجتماعی فاكتورهای قانونی : افزایش قوانین تاثیرگذار بر فعالیتهای سازمانی فاكتورهای اقتصادی : تغییرات بازار و تغییرات جهانی فاكتورهای سیاسی : نقش دولت در فعالیتهای سازمانی فاكتورهای تكنولوژی : تغییرات اساسی در تكنولوژی
2- موانع داخلی رهبری : درجه ای از سبك مدیران عالی سازمانفرهنگ سازمانی : فرهنگ سازمانی مشتری مدار یا بازار مدارطرح سازمانی : توانایی ارائه استراتژی سیاستهای وظیفه ای : وقتی كه سیاستها و رویه های سازمان در یك راستا نباشد.منابع : آیا منابع كافی برای اجرای استراتژی ها وجود دارد؟ آیا مدیرعامل سازمان اولویت ها را در توزیع منابع در نظر می گیرد؟ 3- فشارهای داخلی واحد بازاریابی : وظایف متعدد بازاریاب نقش بازاریاب كنترل بازاریاب آقای گلین دیكنز پیما موانع اجرای استراتژی را به چهار قسمت تقسیم می كند : 1- استراتژی ها برای كاركنان مجری قابل درك نیست. 2- سیستم های مدیریتی برای رضایت مشتریان تنظیم نشده بلكه برای كنترل عملیات طراحی شده اند. 3- فرایند تولید طراحی شده برای تولید كالا و خدمت و نه برای اجرای استراتژی ها 4- شایستگی افراد و اهداف مشاركتی با استراتژی ها گره نخورده است.
با كوتاه شدن دوره عمر محصولات ، سازمانها قادر نخواهند بود در این محیط رقابتی و همراه با تغییرات شدید در فناوری ، منابع زیادی را برای تولید محصولات جدید صرف نمایند و به عبارتی باید به فكر استفاده بهینه از منابع باشند . بر همین اساس و در جهت استفاده بهینه از منابع سازمان ، مشكل اصلی مدیران كمبود اطلاعات راجع به منابع سازمان نیست بلكه مسئله اصلی همان چگونگی استفاده از حجم زیاد اطلاعات در سازمان میباشد .
امروزه استفاده از سیستمهای اطلاعاتی كه یكی از دستاوردهای فناوری اطلاعات در سازمانها میباشد به یك ضرورت تبدیل گشته و سازمانها را در جهت استفاده هر چه بیشتر از این فناوری جدید كه بستگی به تفكر مدیران ارشد سازمان و شناخت و درك آنان از اهمیت این سیستمها در امورسازمان دارد ، ترغیب خواهد كرد . فناوری اطلاعات به عنوان ابزاری قوی در جهت آمادگی سازمانها برای رقابت در عرصه جهانی و افزایش كارایی سازمان و همچنین تغییر ساختارسازمان از حالت هرمی و مقاوم در برابر تغییر به ساختار مسطح با سطوح كمتر مدیریت و درجه بالای تغییر و انعطاف پذیری مورد استفاده قرار خواهد
گرفت . به عبارت دیگر فناوری اطلاعات در سازمانها با حذف فواصل زمانی و مكانی با استفاده از سیستمهای تحت وب ، شبكه های داخلی و خارجی و معماری مبتنی بر Client/Server ، مدیران را در جهت استفاده بهینه از منابع سازمان یاری خواهد كرد یعنی هر شخص قادر است بر اساس حق دسترسی تعریف شده برای وی به اطلاعات مورد نیاز خود دست یافته و بر اساس آن تصمیم گیریهای لازم را انجام دهد . با استفاده از فناوری اطلاعات سازمانها قادرند وظایف مختلف طراحی ، تولید و خدمات پس از فروش را بطور جداگانه و در نقاط مختلف دنیا انجام دهند و در هر زمان اطلاعات لازم و مورد نیاز خود را بصورت آنلاین دریافت كنند .برای پیاده سازی چنین مكانیزمی استفاده از سیستمهای یكپارچه كه قادر باشد تمامی واحدهای سازمان از قبیل مالی، تولید ، انبار ، اداری ، عملیات و; را تحت كنترل داشته باشد ضروری بنظرمیرسد . به چنین سیستمی كه بعنوان یكی از فرآورده هاو كاربردهای فناوری اطلاعات در سازمانها به شمار میرود و وظیفه برنامه ریزی منابع سازمانی را برعهده دارد سیستم ERP (برنامه ریزی منابع موسسه ) گفته میشود . این سیستم از یك بانك اطلاعاتی واحد تشكیل شده و همه بخشهای سازمان از اطلاعات واحد موجود در این بانك اطلاعات بطور مشترك استفاده میكنند .منظور از یكپارچگی در این نرم افزارها استفاده اشتراكی دو یا تعداد بیشتری از برنامه های كاربردی موجود دراین سیستمها از اطلاعات یكسان میباشد و كاربران سیستمها این اطلاعات یكسان را همواره و در همه این برنامه ها مشاهده و مورد استفاده قرار میدهند .
همانگونه كه میدانیم در فرایند ارضای سفارشات ، سه حوزه اصلی بازاریابی ،تداركات و تولید درگیر هستندكه در هر یك از این حوزه ها ، كاربر سیستمهای اطلاعاتی نقش مهمی را ایفا میكند . برای مثال سیستم اطلاعات مدیریت بازاریابی ، برنامه های كاربردی از قبیل پیش بینی تقاضا و مدیریت سفارشات مشتری را شامل میشود . سیستم اطلاعات مدیریت تداركات ، مدیریت عرضه كنندگان و سفارشات خرید را در بر میگیرد و نهایتا سیستم اطلاعات مدیریت تولید ، اطلاعاتی در
مورد ردیابی محصولات و قطعات و منابع مورد نیاز برای تولید را شامل میشود . نكته مهمی كه درواقعیت با آن روبرو هستیم آن است كه دو یا بیش از دو بخش از این حوزه های وظیفه ای نیازمند تسهیم و به اشتراك گذاری اطلاعات با یكدیگر هستند . برای مثال اطلاعات در مورد سفارشات تولید و موجودیهای جاری بطور همزمان بوسیله بخشهای بازاریابی ، تداركات و تولید مورد استفاده قرار میگیرند . بعبارت دیگر:
پرسنل بازاریابی این اطلاعات را برای تعیین میزان محصولات قابل عرضه به مشتریان استفاده میكنند و در مورد زمان تحویل سفارشات مشتریان بوسیله محصولات تولید شده تصمیم گیری میكنند . پرسنل تولید این اطلاعات را برای كنترل موجودیها و اینكه آیا این مقدار موجودی برای سفارشات رسیده كافی است و آیا سفارشات ، بموقع بدست مشتری خواهد رسید یا خیر مورد استفاده قرار میدهند .پرسنل تداركات نیز از اطلاعات موجودی برای تصمیم گیری در مورد اینكه چه موقع و به چه میزان باید قطعات و مواد مورد نیاز را سفارش دهند استفاده میكنند .در این حالت اگر هر بخش كار خود را با سیاست مستقل و جداگانه ای دنبال كند ، اهداف كلی و كلان سازمان كمرنگ شده و مدیران ارشد و اجرایی سازمان نمیتوانند گزارشات مختلف از عملكرد و وظایف متعدد سازمان خود را بطور یكجا و مرتبط با هم مورد تجزیه و تحلیل قرار دهند . بنابراین به راه حلی نیاز است تا وظایف و فرآیندهای مختلف در یك سازمان را بصورت یكپارچه و به شكل زنجیره ای واحد تبدیل كند . در نتیجه مدیران قادر خواهند بود با استفاده از داده های بدست آمده از كل
سازمان در زمان مناسب و بموقع تصمیم گیریهای لازم را انجام دهند . استفاده از این روش برای مشتریان نیز موجب كاهش زمان و هزینه دستیابی به كالا و خدمات مورد نیازشان میگردد . در عمل توانایی و قابلیت سیستمهای اطلاعاتی سنتی برای پشتیبانی از سفارشات پویا و یكپارچه كافی نمیباشد از طرف دیگر مشكل دوباره كاری در ورود داده یكسان به این سیستمها توسط بخشهای مختلف وجود دارد . در نتیجه ، این امرتلاشها را در جهت ایجاد یك سیستم اطلاعات مدیریت یكپارچه سوق داد . این سیستمها بطور ایده آل نه فقط برای پشتیبانی از فرآیند تصمیم گیری بلكه بعنوان ابزاری ارتباطی بین اعضای حوزه های مختلف كاری سازمان مورد استفاده قرار میگیرد
اولین تلاشی كه برای دستیابی به این نیاز صورت پذیرفت در قالب یك گروه از نرم افزارها بنام پردازنده های صورت مواد ( (BOMPsبمنظور استفاده بهینه از مواد ، تجهیزات و نیروی انسانی مورد استفاده قرار میگرفت . روش كار در این برنامه ها بدین صورت بود كه مقدار مورد نیاز محصول به همراه اجزاء و قطعات مورد نیاز برای تولید آن محصول به سیستم وارد میشد و سیستم میتوانست بر اساس آن ، همه مواد مورد نیاز برای تولید آن مقدار محصول را محاسبه و ارائه كند . بر اساس این نتایج ، پرسنل تداركات قادر بودند برای خرید و تدارك مواد مورد نیاز ، برنامه ریزی لازم را بعمل آورند . ولی مشكل عمده ای
كه این نرم افزارها داشت آن بود كه مقادیر مواد و قطعات موجود در خط تولید و یا مقادیر موجودی مانده در انبار كه از تولیدهای قبلی باقی مانده بود را در نظر نمیگرفت ، بنابراین میزان موجودی انبار به مقدار قابل توجهی افزایش می یافت . از سوی دیگر زمان تاخیر در سفارش مواد و تهیه آن نیز در محاسبات مد نظر قرار نمیگرفت . بنابراین سعی در تولید نرم افزارهایی برای كنترل موجودی انبار گسترش یافت و توجه مدیران به سمت سیستمهای برنامه ریزی مواد مورد نیاز (MRP) سوق یافت .
در این دیدگاه جدید كه شكل پیشرفته BOMPs بود ، با در دست داشتن اطلاعات لازم در مورد میزان تقاضا برای محصولات و همچنین ساختار محصولات مورد نیاز میتوان براحتی مقدار مورد تقاضا برای هر محصول و اجزای آن را محاسبه كرد و این كار باعث كاهش خطای موجود در زمان پیش بینی میگردد . در این روش، مشكلات موجود در نرم افزارهای پردازشگر صورت مواد نیز حل شده بود . بعبارت دیگراین سیستم، میزان موجودی در گردش و زمان تهیه مواد را نیز در نظر میگرفت و بر این اساس برنامه زمانبندی شده ای برای خرید و تولید مواد ارائه میداد .سیستمهای MRP اولیه كه با MRP I شناخته میشدند اطلاعات بازاریابی موجود در برنامه كلان تولید (MPS) را با اطلاعات مربوط به سطوح جاری موجودیها و سفارشات تولید ، خرید ،
اطلاعات تكنولوژیك در مورد ساختار محصول و فرایندهای تولید آن محصول تركیب میكند . نتایج بدست آمده به این صورت خواهد بود كه از هر قطعه ، ماده اولیه ، محصول و ; چه میزان خریداری ، تولید و یا مونتاژ شود و چه موقع سفارش خرید یا تولید صادر شود ؟برنامه كلان تولید(MPS ) ، اطلاعات مربوط به سفارشات مشتریان شركت و پیش بینی های تقاضای انجام شده را در هر دوره تركیب میكند . این اطلاعات با حجم موجودیهای جاری مقایسه میشود و زمان دریافت اقلام مورد نیاز نیز با توجه به زمان تاخیر دریافت اقلام از عرضه كنندگان یا در سطح كارخانه (از سایر دپارتمانها ) منظور میگردد . بعدها سیستم برنامه ریزی نیازمندیهای مواد برای سازمانهای خدماتی نیز طراحی و مورد استفاده قرار گرفت . با گذشت زمان قابلیتهای جدیدتری به این سیستمها اضافه شد كه از آن میان میتوان به ماجولهای برنامه ریزی ظرفیت و كنترل سطح كارخانه كه به بهره برداری كارا از ظرفیتهای محدود منجر میشد اشاره كرد . در نیمه دوم دهه 1980 میلادی سیستم MRP II كه شكل توسعه یافته MRP بود توسط شخصی بنام اولیور وایت ارائه شد . در این سیستم علاوه بر اطلاعات مواد مورد نیاز ، برای سایر منابع از جمله ماشین آلات و تجهیزات ، پرسنل ، ابزار ، ظرفیت انبار و; نیز برنامه ریزی انجام میشد . بدین ترتیب بهره وری منابع و كارایی سازمان به شكل چشمگیری افزایش یافت . با گذشت زمان ، عملیات مربوط به برنامه ریزی توزیع نیز در مجموعه نرم افزارهای MRP II به نام DRP وارد شد و بصورت یكپارچه ای با عملیات تولید مرتبط گردید . بطور كلی از اوایل دهه 1960 كه استفاده از كامپیوترها بطور گسترده در فرایندهای تجاری افزایش یافت از این كامپیوترها برای اتوماتیك كردن وظایف ساده و معمولی تجاری استفاده میشد .در آن زمان در هر شركت ، نرم افزارهای مورد استفاده بر حسب نیاز آن شركت توسط متخصصان بخش سیستمهای اطلاعاتی ، تهیه و برنامه نویسی میشد . بنابراین هر شركتی نرم افزارهای كاربردی تجاری از قبیل حقوق ، حسابداری ، انبارو; مخصوص به خود را دارا بود ولی از آنجا كه این متخصصان سابقه كارهای تجاری و مالی را دارا نبودند ، اغلب ، نرم افزارهای تولید شده نمیتوانست جوابگوی نیازهای شركتها به نحو مطلوب و بهینه باشد . بنابراین در دهه 1970 بعضی از مشاوران و برنامه نوسان كامپیوتر به فكر ارائه راهكار بهتری افتادند تا از این طریق بتوانند نرم افزارهای مورد نیاز شركتهای تجاری را نه بصورت خاص و ویژه برای هر شركت بلكه بصورت نرم افزاری استاندارد ارائه كنند . از این طریق شركتها نیاز به اختراع دوباره چرخ نداشتند و از طرفی بكارگیری این نرم افزارها باعث كاهش در زمان تولید ، بكارگیری ، تست و حتی رفع اشكال میشد . زیرا همه این كارها اغلب یكبار و در شركت سازنده انجام میگرفت . بعنوان مثال 5 نفر از كاركنان شركت IBM در آلمان در سال 1972 تصمیم به تاسیس شركتی برای طراحی و تولید نرم افزارهای مالی استاندارد گرفتند و توانستند با تاسیس شركت SAP AG و تولید نرم افزاهایSAP بعنوان اولین شركتی كه ERP را درقالب یك نرم افزار، توسعه و پیاده سازی كرد ، درآمدی بالغ بر 5 میلیارد دلار در سال 1999 كسب كنند . با وجود چنین پیشرفتهایی اگر شركتی نیاز به یك مجموعه نرم افزاری كامل داشت می بایست بعنوان مثال مجموعه نرم افزارهای مالی را از یك فروشنده ، مجموعه تولید را از دیگری و مجموعه منابع انسانی را از فروشنده سوم خریداری میكرد كه هر یك دارای بانك اطلاعاتی جداگانه ای بود و هماهنگی و یكپارچگی لازم بین آنها وجود نداشت .
با گذشت زمان ، فروشندگان این بسته های نرم افزاری سعی در افزایش مجموعه نرم افزارهای دیگر و كاملتر كردن بسته نرم افزاری خود نمودند . بنابراین آنها میتوانستند با بهره گیری از نظرات مشتریان مختلف ، بهترین روشها و رویه های عملیاتی موجود و مورد استفاده در سازمانهاو صنایع مختلف را شناسایی كرده و در قالب بسته های نرم افزاری كامل به بازار عرضه كنند .آنها همچنین سعی كردند نرم افزارهای خود را بگونه ای طراحی كنند كه قابلیت پیاده سازی در بسترهای سخت افزاری مختلف و بر روی سیستم عاملهای متفاوت با بانكهای اطلاعاتی غیر یكسان را نیز داشته باشند. در اواخر دهه 1980 ،
فروشندگان سعی در یكپارچه سازی مجموعه نرم افزارهای خود كردند تا بتوانند آنها را برای حوزه های كاری مختلف بكار گیرند . از این پس شركتها این امكان را داشتند كه نرم افزارهای مورد استفاده خود را بصورت یكپارچه و از یك فروشنده خریداری كنند و از این طریق هزینه های آموزش و نگهداری خود را كاهش دهند . با شروع دهه1990 و با رونق فروش سیستمهای IBM AS/400 و بانكهای اطلاعاتی DB2 استفاده از این بسته های نرم افزاری یكپارچه كهERP نامیده میشد توسعه یافت و شركتها شروع به جایگزینی این سیستمها با سیستمهای سنتی كه توسط خودشان توسعه یافته بود كردند .
ادامه خواندن مقاله موانع اجراي استراتژي شاهيني
نوشته مقاله موانع اجراي استراتژي شاهيني اولین بار در دانلود رایگان پدیدار شد.