nx دارای 29 صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است
فایل ورد nx کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه و مراکز دولتی می باشد.
این پروژه توسط مرکز nx2 آماده و تنظیم شده است
توجه : در صورت مشاهده بهم ريختگي احتمالي در متون زير ،دليل ان کپي کردن اين مطالب از داخل فایل ورد مي باشد و در فايل اصلي nx،به هيچ وجه بهم ريختگي وجود ندارد
بخشی از متن nx :
مدل مهندسی مجدد
تعریف مدل
تعریف این مدل به شما این امکان را می دهد تا از الگو و ساختارهای مشابه که قبلا ساخته شده اند، برای: • درک بهتر از شناخت نیاز • درک بهتر از راهبردها • درک بهتر از چگونگی !رفع نیازها استفاده نمود. توجه با مدلهای مشابه دارای مزیتهای ذیل خواهد بود: • استفاده از تجارب دیگران
• عدم برخورد با مشکلات پیش بینی نشده • حفظ سرمایه و زمان • جلوگیری از سعی و خطاهای کورکورانه • یافتن ایده های جدیدی که در بوته آزمایش موفق بوده اند • و هزاران مزیت دیگرچكیدهمهندسی مجدد به معنی بازاندیشی بنیادین و طراحی مجدد ریشه‌ای فرایندها به منظور دستیابی به بهبود چشمگیر در معیارهای مهم عملكرد از قبیل هزینه، كیفیت، سرعت و خدمت است. این مفهوم توسط مایكل همر در سال 1990 معرفی گردید ومورد استقبال تمامی مدیران در سراسر دنیا قرار گرفت. این رهیافت نوین بهبودهای چشمگیری را در معیارهای عملكردی سازمانها نوید می‌داد اما در عمل، پیاده‌سازی آن با مشكلات متعدد روبه رو گردید و حدود 70 درصد پروژه‌های مهندسی مجدد بدون دستیابی به نتایج مورد انتظار، با شكست مواجه شدند.
این مقاله با بررسی تطبیقی عوامل موفقیت و شكست پروژه‌های مهندسی مجدد به تدوین و ارایه یك مدل تحلیلی- اجرایی مهندسی مجدد می‌پردازد.عناصر تشكیل دهنده این مدل عبارتند از: حمایت و تعهد مدیریت ارشد، مدیریت تغییر، چشم‌انداز وجهت‌گیری استراتژیك، درك اصول و مفاهیم مهندسی مجدد، مدیریت پروژه، تركیب تیم مهندسی مجدد، متدولوژی مدون، ، بهره‌گیری از فناوری اطلاعات، پیاده‌سازی و اجرا، و مشاركت كاركنان.
توجه یا بی توجهی به هر یك از عوامل پیش گفته می‌تواند به موفقیت یا شكست پروژه مهندسی مجدد منجر شود.مقدمه
اكثر كتابها و مقالات علمی، سابقه مهندسی مجدد را دهه 1980 دانسته‌اند . در این دهه در بیشتر سازمانهای اقتصادی آمریكا یك نارضایتی فراگیر به علت عدم حصول ارزش افزوده بالا از فناوری اطلاعات حاكم شد. این شركتها با اینكه سرمایه عظیمی برای توسعه فناوری اطلاعات صرف كرده بودند، اما این سرمایه‌گذاری تاثیر چندانی در افزایش بهره‌وری و بهبود عملكرد آنان نداشت.[1]
برای حل این مشكل نظریه‌های متفاوتی از سوی كارشناسان و متخصصان ارائه گردید كه مهمترین آنها توسط مایكل همر بیان شد. بر اساس این نظریه، سه نیرو به صورت جداگانه و نیز مشترك، شركتهای امروزی را به گونه‌ای روزافزون به سرزمینی هدایت می‌كنند كه به چشم مدیران و دست اندركاران آن هراس‌انگیز و ناآشنا می‌نماید. این سه نیرو عبارتند از: مشتریان، رقبا و تغییرات. كه به 3C (CUSTOMER,COMPETITION, CHANGE) معروفند. در این دنیای دگرگون شده، اصول «تقسیم كار» وضع شده از سوی آدام اسمیت كه محور سازماندهی شركتها بود، دیگر كارساز نیست و لذا برای شركتها سودمند و ضروری نیست تا كار خود را بر پایه این اصول سازمان دهند. ساختار وظیفه‌گرا در دنیای كسب‌وكار امروز غیرمؤثر بوده و منسوخ است. شركتها بایستی اینك برگرد محور فرایندها سازماندهی شوند. [2]
به عقیده «همر» این نظریه(مهندسی مجدد فرایندهای كسب‌وكار) به اندازه اندیشه‌های آدام اسمیت در زمان خودش، انقلابی و دور از دسترس می‌نماید. مدیرانی كه نظریه «سازمانهای فرایندگرا» را شناخته و پذیرفته اند، راه خود به سوی آینده‌ای پیروزمند را گشوده و همواره كرده‌اند وآنان كه چنین نمی‌كنند، از كاروان عقب خواهند ماند.از سال 1993 تفكر مهندسی مجدد فراگیر شد و در تمام دنیا مورد توجه مدیران قرار گرفت. در دوران كسب و كار فراصنعتی، شركتها می‌باید بر پایه بهم پیوستن دوباره وظایف و برگرد محور فرایندهای یكپارچه سازماندهی شوند و مهندسی مجدد حداقل تا زمانی كه اكثر سازمانها از مدل قدیمی آدام اسمیت و فردریك تیلور، به سازمانهای نوین تبدیل نشوند، به حیات خود ادامه خواهد داد.
تعریف مهندسی مجدد در مورد تعریف مهندسی مجدد بین كارشناسان و متخصصان امر اتفاق نظر كامل وجود ندارد و تعاریف گوناگونی برای آن ارائه شده است، در زیر نمونه‌هایی از این تعاریف آمده است: منگانلی و كلین:« طراحی مجدد ریشه‌ای و سریع فرایندهای استراتژیك و ارزش‌افزای كسب و كارــ و سیستم ها، سیاستها، و ساختارهای سازمانی پشتیبان آنها ــ به منظور بهینه سازی جریان كارها و افزایش بهره وری در یك سازمان.» [3]
اُبُلنسكی: « مجموعه كارهایی كه یك سازمان برای تغییر فرایندها و كنترل های درونی خود انجام می دهد تا از ساختار سنتی عمودی و سلسله مراتبی، به ساختاری افقی، میان فعالیتی، مبتنی بر تیم و مسطح تبدیل شود كه در آن، همه پردازشها برای جلب رضایت مشتریان صورت می گیرد.» [4]پِپارد و رولاند: «مهندسی مجدد یك فلسفه بهبود است كه هدفش دستیابی به بهبودهای مرحله‌ای در عملكرد به وسیله طراحی مجدد فرایندهاست و در این طراحی مجدد، سازمان می‌كوشد فعالیتهای ارزش‌افزا را به حداكثر و دیگر فعالیتها را به حداقل برساند. این رهیافت می تواند در سطح یك فرایند منفرد و یا در كل سازمان به كار گرفته شود.» [5]مهندسی مجدد برای اولین بار توسط همر و چمپی با تعریف زیر به جهانیان معرفی شد:
«باز اندیشی بنیادین و طراحی نو و ریشه‌ای فرایندها، برای دستیابی به بهبود و پیشرفتی شگفت انگیز در معیارهای حساس امروزی، همچون قیمت، كیفیت، خدمات و سرعت.» [2]چهار عنصر كلیدی تعریف فوق عبارتند از:
تفكر بنیادین: یعنی ترك پیش فرضهای پذیرفته شده در مورد كار، به فراموشی سپردن نحوه انجام كار در گذشته و پاسخ به این پرسش اساسی كه شركت «چه كاری» را باید انجام دهد و «چگونه». طراحی ریشه‌ای: طراحی ریشه‌ای
یعنی كاری را از بن و دوباره طراحی كردن. مهندسی مجدد برپاكردن شركتی جدید و نو را در نظر دارد، نه بهسازی، اصلاح و بهبود وضع موجود.نتایج شگفت انگیز: هدف مهندسی مجدد دستیابی به جهشی چشمگیر است. فقط هنگامی كه یك انفجار و خانه تكانی در نظر باشد، باید به سراغ مهندسی مجدد رفت. مهندسی مجدد از بهبودهای جزئی و تدریجی اجتناب می كند و بهبودهای عظیم در ظرف كمتر از یكسال را باعث می شود. فرآیند: مجموعه گامهایی است که یک یا چند درونداد را به کار گرفته و بروندادی می آفرینند که برای مشتری سودمند و خواستنی است. قواعد مهندسی مجدد
اصول و قواعدی كه همر و چمپی برای مهندسی مجدد ارائه كردند به شرح زیرند:[6]1 ـ بر اساس نتایج سازماندهی كنید نه بر اساس فعالیتها؛2 ـ آنهایی كه از فرایند استفاده می‌كنند ارجح هستند نه خود فرایند؛
3 ـ آنهایی كه تولید اطلاعات می‌كنند بیشتر مورد توجه باشند تا فرایند پردازش اطلاعات؛4 ـ با منابعی كه از لحاظ جغرافیایی پراكنده هستند به صورتی رفتار كنید كه انگار تركیبی از سازمانهای متمركز و غیر متمركز هستند؛5 ـ فعالیتها را با نظمی طبیعی به هم بپیوندید و آنها را به صورت موازی انجام دهید؛6 ـ اطلاعات را یك بار و آن هم از محل تولید آن بگیرید؛
7 ـ تا حد امكان شغلها را تركیب كنید تا جایی كه مدیران كارگشا و گروههای كارگشا پدید بیایند؛8 ـ برای هر موقعیت، فرایند مناسب آن را پدید آورید؛9 ـ كار را در جایی انجام دهید كه منطقی است، بویژه تصمیم گیری، پردازش اطلاعات و بررسی كنترل را به عنوان بخشی از فرایند در نظر بگیرید.مزایای مهندسی مجدد
مهندسی مجدد با فرایندی كردن ساختار كسب و كار و تمركز بر رضایت مشتری فواید بسیاری را برای سازمان به ارمغان می آورد كه بعضی از آنها عبارتند از: 1 – افزایش رضایت مشتری: از طریق كاهش زمان فرایند، بهبود كیفیت كالا / خدمت و كاهش قیمت محصول؛ 2 – افزایش سود آوری: در نتیجه كاهش هزینه‌‌ها، افزایش كارایی منابع سازمان، بهبود روشها و فرایندهای انجام كار و حذف خواب سرمایه؛
3 – افزایش رضایت شغلی كاركنان: به واسطه كارتیمی ، دادن اختیارات بیشتر به كاركنان و غنی شدن شغل، حذف موانع وظیفه‌ای و حذف كنترل های غیر ضروری؛4 – بهبود عملكرد مدیران: با واگذاری مسئولیت انجام وظایف عملیاتی به سطوح پائین تر، فرصت بیشتری برای پرداختن به مسائل استراتژیك سازمان برای مدیران حاصل می شود، دستیابی دقیق و سریع به اطلاعات برایشان امكانپذیر می گردد، با مسطح شدن سازمان پایین ترین لایه سازمان نزدیك شده و می توانند مسائل را از نزدیك لمس كنند. این بهبودها وابسته به شرایط قبل از تغییر، كم یا زیاد خواهند بود و برآیند آنها تغییر و بهبود عظیمی در عملكرد سازمان خواهد بود و سازمان را در دستیابی به رسالتش یاری می دهد.
اگر چه فواید مهندسی مجدد روشن است. اما این به آن معنا نیست كه راه دستیابی به آنها واضح و بدیهی باشد، بلكه متاثر از نیاز به تغییر ریشه‌ای، نیاز به تفكر مجدد در مورد كسب و كار، ممكن است ، متدولوژی خاصی را برای اجرای آن برگزینیم.عوامل موفقیت وشكست پروژه‌های مهندسی مجدد
پیرو انتشار مفاهیم اساسی مهندسی مجدد توسط همر (1990) و داونپورت و شًرت (1990) بسیاری از سازمانها كسب منافع زیادی را از محل اجرای موفقیت‌آمیز پروژه‌های مهندسی مجدد گزارش كردند. با این حال علی رغم رشد چشمگیر مفاهیم مهندسی مجدد همه سازمانهایی كه اجرای آن را شروع كردند به نتایج مورد نظر دست نیافتند. به طوری كه همر و چمپی تخمین زده‌اند كه حدود 70 درصد سازمانها به نتایج چشمگیر مورد انتظار نرسیدند. [7]در بیشتر مطالعات و مقالات به تعریف چیستی (WHAT) مهندسی مجدد پرداخته شده است تا به چگونگی (HOW) اجرای آن. درحالی كه خطر عدم موفقیت بیشتر در روش انجام كار یعنی چگونگی آن نهفته است. [4]
عوامل موفقیت مجموعه‌ای از آموزه‌های ناشی از اجرای مهندسی مجدد است[8] كه به عنوان عوامل تسهیل كننده اجرایی مهندسی مجدد عمل می‌كنند. تحقیقاتی درباره بررسی عوامل موفقیت و شكست اجرای مهندسی مجدد انجام شده است كه در ادامه خلاصه‌ای از آنها ارائه می‌گردد.بررسی مطالعات قبلی:
-اُبُلنسكی(1994) اكثر تجربه‌های ناموفق در فرایند مدیریت تغییر را ناشی از پنج گروه از دامهایی می‌داند كه معمولاً در مسیر این كار قرار دارند:[4]-1 درك نكردن كامل و جامع منطق تغییر توسط سازمان و كاركنان؛-2 عدم برنامه‌ریزی جامع و دقیق برای تغییر؛
-3 نداشتن مدیریت صحیح و مطلوب بر پویاییهای انسانی؛-4 استفاده نكردن صحیح از سیستم‌های مناسب كنترل و ارزیابی خود برنامه مهندسی مجدد در عمل؛-5 بزرگتر بودن میزان درد تغییر نسبت به درد وضع موجود و منافع حاصل از ایجاد تغییر.كاودل (1995) با بررسی پروژه‌های مهندسی مجدد انجام شده در 35 سازمان دولتی ایالات متحده، شش عامل كلیدی موفقیت را شناسایی و مشخصات آنها را مطابق جدول شماره یك ارائه كرد:[7]
گرینبرگ (1996) در تحقیق خود، هفت اشتباه رایج در پروژه‌های مهندسی مجدد را شناسایی كرد[8]:1- تعریف مبهم از چیستی مهندسی مجدد؛
ادامه خواندن مقاله مدل مهندسي مجدد
نوشته مقاله مدل مهندسي مجدد اولین بار در دانلود رایگان پدیدار شد.