nx دارای 130 صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است
فایل ورد nx کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه و مراکز دولتی می باشد.
این پروژه توسط مرکز nx2 آماده و تنظیم شده است
توجه : در صورت مشاهده بهم ريختگي احتمالي در متون زير ،دليل ان کپي کردن اين مطالب از داخل فایل ورد مي باشد و در فايل اصلي nx،به هيچ وجه بهم ريختگي وجود ندارد
بخشی از متن nx :
مهندسی مجدد (درس كاربردكامپیوتر در مهندسی صنایع)
مهندسی مجدد (درس كاربردكامپیوتر در مهندسی صنایع)6 سیگما ( درس كنترل كیفیت آماری)
BPR
مقدمه:تعریف: به مجموعه عملیاتی گفته می شود كه یك سازمان برای تغییر پردازشها و كنترل درونی خود انجام می دهد تا از ساختار سنتی عمودی و سلسله مراتبی، به ساختار افقی ، میان فعالیتی (Corss- Fanctional ) و سطح (Flat Structure ) تبدیل شود كه در آن همه پردازشها برای جلب مشتری صورت می گیرد. اكثر سازمانهای امروزی ساختاری دودكشی دارند. دوایری نسبتاً بزرگ با سلسله مراتبی كه به طور مجزا از یكدیگر فعالیت می كنند و تداخل فعالیتها، اگر هم وجود داشته باشد در سطح بسیار محدودی آن هم در سطوح پائین تر از هیأت مدیره صورت می گیرد. برنامه
مهندسی مجدد معمولاً باعث تبدیل سازمان از ساختار دودكشی به شبكه می شود. كه درآن تیم های كاری مرز فعالیتها را قطع می كند و اگرچه فعالیتها هنوز وجود دارند اما بسیار محدود و باریك شده اند. تحول بعدی سازمان حركت به سوی حبابهای تیمی است (bubbles ) كه افراد با گرد آوردن تخصص های خود روی پروژه های دگرگونی و یا پروژه های پشتیبانی فنی متمركز شده اند. و در این حالت یك فرد می تواند در چند تیم همزمان كاركند. در چنین وضعیتی وابستگی بسیار زیاد جای خود را به یك فرهنگ غیر رسمی باز و ارتباطات بسیار عالی كه به وسیله تكنولوژی اطلاعات پشتیبانی می شود می دهد.
پس به دلیل این تعمیرات مدیریت این چنین سازمان با مدیریت سنتی بسیار متفاوت است و به همین دلیل اغلب با برنامه گسترده ی تغییر فرهنگ همه سطوح همراه است. این تغییر فرهنگ معمولاً مستلزم جابجایی كنترلها از بالا به پائین و همچنین امتداد بخشیدن به سطوح پائین است. این امر به دلیل این است كه سطوح پائین به مشتریان نزدیك شدند. و دوم اینكه در مهندسی مجدد به دلیل اینكه باید از بالا به پائین صورت گیرد و از طرفی موفقیت بالا بستگی به پشتیبانی پائین دارد و با تناقضی روبه رو می شویم.
قبل از انجام مهندسی مجدد در سازمان باید چهار عامل اساسی در سازمان وجود داشته باشد: ـ احساس درد از وضع موجود: یعنی افراد سازمان به دلیل وضعیت به وجود آمده فعلی در سازمان، واقعاً كلافه شده باشند تا سبب قبول و تشویق برای پذیرش سیستم جدید شود. ـ منافع حاصل از دگرگونی: منافع حاصل از دگرگونی باید به صورت درست پیش بینی گردد تا اراده لازم را در بین افراد به وجود آورد. ـ درك ضرورت از سوی رهبر سازمان: از آنجائیكه مهندسی مجدد نیاز به پشتیبانی قوی از سوی رهبر سازمان دارد. احساس نیاز جدی مدیریت به مهندسی مجدد لازم است تا از مهندسی مجدد پشتیبانی لازم را به عمل آورد. ـ فراگیر بودن دركل سازمان: یعنی رسیدن به نتیجه مطلوب نیاز به فراگیر بودن مهندسی مجدد در كل سازمان دارد و كل بخشهای یك سازمان به تحول دگرگونی احتیاج دارند نه یك یا چند بخش خاص، حتی در فكر اندیشه افراد و كاركنان مرتبط با سیستم هم باید تحول و دگرگونی به وجود آورد. با عنوان این چهار عامل می تواند فهمید كه اولاً برخلاف دیگر دگرگونی ها كه می تواند فقط به دلیل یكی از عوامل شكل گیرند مهندسی مجدد به هر چهار عامل به صورت همزمان نیاز مند است. ثانیاً هریك از عوامل بالا باید دارای وزن نسبتاً بالایی باشد و كمرنگ بودن هر كدام می تواند موفقیت مهندسی مجدد را در عمل تجدید كند. شروع و اجرای مهندسی مجدد: مهندسی مجدد از پاسخ به این سوال كه چگونه می توانم خود را تغییر دهم شروع می شود. یعنی این سئوال را باید تمامی افراد سازمان از خود بپرسند و جواب آن را در اختیار ما بگذارند. این سئوال در عین سادگی هنگام پاسخگویی نسبتاً پیچیده و دشوار است زیرا قبول پاسخگویی توسط افراد به این سئوال ممكن است این فكر را كه تا كنون اشتباه می كردند در ذهن آنها بوجود آورد. مراحل اصلی چهار گانه اجرای مهندسی مجدد در یك سازمان عبارتند از :
1 ـ بدانید كه چه می خواهید 2 ـ برنامه ریزی كنید كنید 3 ـ اجرا كنید 4 ـ باز بینی و بررسی كنید البته در مرحله 4 با احتمال زیاد با عدم موفقیت می توانیم روبه رو شویم
كه این امر به دلیل 2 علت زیر است: 1 ـ تصمیم گیری در مورد تغییرات اشتباه بوده باشد: به این معنی كه از ابتدا هدف را اشتباه انتخاب كرده باشیم. 2 ـ تصمیم گیری درست باشد ولی نحوه اجرای آن اشتباه باشد. البته توانایی در اصلاح این دو دلیل بسیار مهم است زیرا یكی از مهمترین
نتایج مورد انتظار از مهندسی مجدد تأمین قابلیت انعطاف و توانایی واكنش سریع برای بهبود است.
پس از معرفی اجمالی مهندسی مجدد و مراحل انجام آن به شرح مراحل ذكر شده می پردازیم: بخش اول-بدانید كه چه می خواهید بكنید: دراین مرحله باید درك درستی از سازمان، مشتریان سازمان، رقبای سازمان و مشكلات اصلی سازمان داشته باشیم كه دستیابی به این مهم نیازمند تجزیه و تحلیل سیستم به صورت دقیق است برای اینكه سازمان به وضعیتی برسد كه دقیقاً قادر به تعریف آنچه می خواهد انجام دهد باشد باید سه مرحله را پشت سر بگذارد: 1 ـ درك نیاز به دگرگونی و توانایی انجام آن 2 ـ تحلیل ذینفعان كلیدی و محیط 3 ـ طراحی و ایجاد چهار چوبی برای كسب موفقیت
درك نیاز به دگرگونی و توانایی انجام آن: كه در این رابطه باید دو معادله درد / منافع و معادله نیاز / توانایی را بررسی كنیم. درب یاری از موارد معادله درد / دگرگونی به راحتی و با صرف وقت نسبتاً كم مشخص می شود یعنی می توان با چند جلسه صحبت پیرامون مشكلات وضع موجود و مشخص كردن چشم انداز بعداز دگرگونی در بین مدیران ارشد و سایر افراد سازمان معادله را به راحتی بیان نمود در جدول زیر معادله و روشهای برخورد با هر حالت آورده شده است.
در حالت درد كم و منافع كم شروع به مهندسی مجدد و دگرگونی معمولاً اشتباه است و تقریباً همیشه به شكست منجر می شود در این حالت به جای اینكه دگرگونی فراگیر در كل سازمان باشد بهتر است دگرگونی برای بهبود آن فرآیند خاص در آن قسمت خاص صورت گیرد. ـ اگر شدت درد زیاد ولی منافع حاصل از دگرگونی كم به نظر می رسد: لازم است چشم انداز حاصل از دگرگونی 1 به صورت دقیق و واضح و همراه با همه منافعش برای افراد یاد آوری كنیم تا علاقه آنها به اگر گوئی افزایش پیدا كند. ـ اگر منافع حاصل از دگرگونی برای افراد سازمان به خوبی قابل درك بود ولی میزان نارضایتی از وضع موجود كم بود لازم است شرایط را طوری فرآهم كنیم كه احساس نارضایتی از وضع موجود به حداكثر برسد. ـ در حالتی كه هم نارضایتی وهم چشم انداز از منافع دگرگون
ی در سطح بالایی به سر می برند می توانیم مهندسی مجدد را شروع كنیم. معادله دومی كه باید برروی آن بحث كرد معادله نیاز به دگرگونی در مقابل توانایی دگرگونی است كه در نمودار زیر آمده است و تفسیر آن نیز مانند تفسیر نمودار قبل است.
2 ـ تحلیل ذینفعان كلیدی و نیازهای آنها: 1 ـ 2 ـ معرفی ذینفعان : بهترین نقطه شروع ، نیاز و درك ذینفعان كلیدی و روش پاسخگویی سازمان در وضع موجود به آنهاست. در نمودار زیر چهار نوع از ذینفان مهم اكثر سازمانها نشان
نمودار بالانشان می دهد كه با اینكه هریك از ذینفعان سازمان از یكدیگر مشملند ولی در عمل دارای روابط متقابلی نسبت به هم می باشند. پس تأكید روی اهداف هریكی از ذینفعان به تنهایی و بدون در نظر گرفتن روابط متقابل هر ذینفع با دیگری كار بیهوده و حتماً خطرناكی است. 2 ـ2 تحلیل مشتریان: مشتریان و تمركز بر رفتار آنها جایی است كه باید دقیقاً از آن شروع به حركت كنیم. مشتریان كسانی هستند كه سازمان محصولات و خدمات خود را به آنها عرضه می كند و در واقع این مشتریانند كه حقوق كاركنان موسسه را می پردازند و باعث حفظ فروشندگان كالا و خدمات مورد نیاز موسسه می شوند و از این طریق تندیگی مورد نیاز فالیتهای موسسه و بازده سرمایه سهامداران و تأمین می كنند.و پس اولین گام به دست آوردن شناخت نسبی از همه مشتریان است. و نه تنها مشتریان موسسه بلكه مشتریان كل بازار و تمركز بر دلایل اینكه چرا دیگران موسسه های رغیب را به جای ما انتخاب می كنند.و پس لازمه به دست آوردن چنین شناختی از مشتری داشتن شناخت لازم از بازار و عوامل موثر بر آن است. در زیر روشهایی را برای ارزیابی عملكرد مشتری و بازار ارائه می كنیم: الف ـ روش ماتریسی :این روش نموداری از موقعیت هایی است كه یك سازمان می تواند در آن قرار گیرد و در هر موقعیت راه چاره بر آن ارائه می شود.
به طور مثال این ماتریس را برای خرید یك ماشین توسط یك فرد بررسی می كنیم. كه این فرد باتوجه به میزان پولی كه دارد و میزان كسب محصولات موجود در بازار چه راههایی برای انتخاب مطلوب دارد.
ب ـ مدل (hogh Perceived value) HPV در مقابل (Lowdeivred cost) Loc در عرصه رقابت دو گزینه ای اصلی در مقابل سازمانها قرار دارد: كسب بالاترین سطح ارزش ذهنی (PHV ) و دستیابی به پائیین ترین سطح هزینه های تولید LOC. در عالم واقعیت بسیاری از سازمانها سعی می كنند تا حدودی به هر دو عامل دست یابند علاوه براین ، گزینه حركت و انتقال از پایه و مبنای LDC به جایگاه HPV ضمن حفظ موقعیت قبلی LDC نیز وجود دارد.
ج ـ مدل بزار در مقابل محصول: برای توسعه سهم سازمان در بازار و افزایش سود چهار گزینه طبق ماتریس زیر وجود دارد. لازم به ذكر است وارد شدن به بازارهای جدید با محصولات جدید پر ریسك ترین گزینه است كه باید از آن اجتناب كرد.
د ـ مدل تیروهای پنج گانه رقابتی پورتر: هیچ تجزیه و تحلیل بازاری كامل نیست مگر با در نظر گرفتن نیروهای پنجگانه موثر در بازار كه برای نخستین بار توسط یكی از استراتژیستهای دانشگاه روارد به نام مایكل پورتر شناسایی شد هرچند در تجزیه و تخلیل های مربوط به بازار به طور ضنی از نیروهای عرضه كنندگان، رقبا و مشتریان استفاده می شود، اما به نقش نیروهای معین كالاهای جانشین تازه واردان به بازار كمتر توجه می شود. شناخت و درك محصولات جانشین درآینده و همین طور ركتهای تازه وارد به بازار و میزان تهدید آنها برای شركت نقش حیاتی دارد.
تازه واردان به بازار
مشتریان رقبا عرضه كنندگان
محصولات جانشین نمودار نیروهای پنجگانه بازار (پورتر) هـ ـ پوریایی و راهبرهای رقابتی: اجرای هر طرح موفق مهندسی مجدد كه باعث تولید و عرضه محصول جدیدی به بازار شود، منجر به گشوده شدن دریچه استراتژیكی به روی شركت خواهد شد. و این فرصت را ایجاد می كند كه از مزایای بازار یاد شده، قبل از اینكه دیگر رقبا به تجدید سازمان دهی خود بپردازند و بازار فروشی را كه شركت ایجاد كرده از آن خود كنند بهره برداری كند. و البته پس از دوره بهره برداری زمانی می رسد كه رقبا شروع به تولید محصول جدید می كنند و اگر در آن زمان ما نیز شروع به سازمان دهی جدید برای تولید جدید نكنیم بازار به تسخیر رقبا درخواهد آمد پس همیشه در دوره بهره برداری باید برای تغییر در آینده ای نزدیك آماده باشیم.
لازم به یادآوری است كه این ابزار همگی در جای خود قابل استفاده اند واستفاده از هر كدام ضروری است. نباید برای تحلیل فقط بریكی از این ابزار تكیه كرد چون اگر برای حل مسأله فقط چكش در اختیار داشته باشیم همه مسائل باید به صورت میخ باشند پس برای حل مسائل همیشه باید همه جعبه ابزار دراختیار باشد تا در موقع لزوم از یكی یا چند تا از این ابزار استفاده كرد. البته نباید از این ابزار به صورت كوركورانه استفاده كرد برخی از معیارها كه برای تحلیل مشتری همیشه باید در نظر بگیریم عبارتند از : ـ نیازهای بالقوه و بالفعل مشتریان شما چیست؟ ـ چه كسانی مشتریان بالقوه و بالفعل هستند؟ ـ نیاز آنها در حال حاضر چگونه و توسط چه كسانی تأمین می شود؟ ـ مهمترین نكات كلیدی از دیدگاه مشتریان شما چه مواردی است؟ ـ چگونه می توانید به نوآوری و مزایای رقابتی دست یابید؟ ـ چه عوامل و متغیرهای اقتصاد محیطی در این میان نقش دارند؟
3 ـ2 ـ تحلیل فروشندگان:
اگر مؤسسه ای كاملاً در زنجیره فروشندگان ادغام شده باشد بنابراین شناخت و دریك پویایی تجارتی كه موسسه به آن مشغول است ضروری خواهد بود. بهترین راه برای تحلیل فروشندگان صحبت مستقیم با آنها خواهد بود. البته صحبت با فروشندگان باید طی جلساتی همراه با مدیریت ارشد و مدیریت های سطوح پائینی تر باشد تا اینگونه مذاكرات به نتیجه برسد. روشهای دیگری نیز برای تحلیل فروشندگان وجود دارد كه بهترین آنها بررسی زنجیره فروش است كه توام با تحلیل زنجیره ارزش افزوده است. ساده ترین راه برای نیل به این هدف تحلیل بهای خدمات ارائه شده به مشتریان نهایی یعنی آخرین مصرف كنندگان زنجیره نهایی است. برای این
كار باید نمودار درآمد از شركتی كه به مصرف كننده نهایی نزدیك تر است ترسیم كرد و با ترسیم و تجزیه و تحلیل هزینه های شركت به طرف عقب می توان بر جایی رسید كه نشان دهنده نقاط تولید ارزش افزوده است (یعنی نشان دادن هزینه هایی كه مشتری نهایی در هر مرحله از كار
و همینطور ارزش افزوده فروشندگان كالا و خدمات به فروشنده شما و الی آخر است. مثال 1
مثال2
مثال اول نشان می دهد زنجیره ای است كه بیشترین ارزش افزوده در مرحله تولید است یعنی رقابت در حوزه طراحی و تولید از طریق سرمایه گذاری در تولید و یا تكنولوژی تولید برحسب بلوغ و پختگی ) است و نمونه دوم حالتی را نشان می دهد كه بیشترین ارزش افزوده در مرحله خرده فروشی است كه بیانگر رقابت شدید در حوزه بازریابی و فروش كالا و وجود فروشندگان بسیار زیاد در این مرحله است. مورد بعدی كه در تحلیل فروشندگان باید در نظر بگیریم تعداد عرضه كنندگان در مقابل سهم ارزش افزوده آنها است. پس از اینكه سهم عرضه كنندگان كالا و خدمات مورد نیاز شركت از ارزش افزوده نهایی محصول مشخص شد، گام بعدی بررسی و مطالعه گزینه های مختلف از طریق كنترل قابلیت و امكانات تعداد عرضه كنندگان كالا و خدمات است. كه بر حسب اینكه تعداد عرضه كنندگان در بازار كم یا زیاد شد و یا اینكه ارزش افزوده محصول در مقابل خرید مستقیم آن نسبت به تولید داخلی كم یا زیاد باشد می توانیم ماتریس زیر را رسم كنیم.
4- 2 ـ تحلیل كاركنان نباید فراموش كرد كه این كاركنان سیستم هستند كه كارها را انجام می دهند. همانطور كه قبلاً اشاره شد مهندسی مجدد فقط دگرگونی روش اجرایی كار نیست بلكه دگرگونی در همه جوانب از جمله دگرگونی فكر و اندیشه افراد است. پس برای نیل به این هدف لازم است افراد سیستم را به طور دقیق بشناسیم و قادر به درك نیازها، امیال، ترس و احساسات كسانی كه در سازمان به كار مشغولند ما قصد تغییر دادن آنها را دادایم باشیم. بدون داشتن چنین شناخت درستی از افراد سیستم شانس موفقیت مهند
سی مجدد به طور جدی به خطر می افتد. زیرا منطقاً امكان ندارد بدون شناخت نیازها و مشكلات و فرهنگ افراد بتوانیم آنها را عوض كنیم. به طور واضح تر می توان گفت سازمان دارای دو بعد سخت (نظیر : ساختار ، هزینه ها ، فرایندها ) و بعد نرم (مانند فرهنگ، سیاستها و نظام ارزشی) است. بسیاری از فرایندهای مهندسی مجدد به دلیل تأكید پر بعد سخت سازمان و فراموشی بعد نرم سازمان با شكست مواجه می شود. برای دستیابی به دركی درست از دو بعد سخت و نرم یك سازمان ضروری است افرادی كه در آن مشغول به كار هستند در فرآیند تجزیه وتحلیل درگیر شوند. حداقل اینكه با كسانی كه درگیر امور موسسه هستند می بایست صحبت كرد. چه از طریق شفاهی و رو در رو و یا از طریق یك پرسشنامه ساخت یافته . البته بهتر است پرسش نامه بدون درج نام و مشخصات باشد تا پاسخ
دهنده تشویق شود با صداقت بیشتری به سئوالات پاسخ دهد. استفاده از یك مشاور خارجی بسیار مناسب است زیرا افراد اغلب عادت دارند در مقابل افراد خارج از سازمان راحتر و صریحتر صحبت كنند تا با افراد داخل سازمان بسیاری از افراد ممكن است با اینكه از وضعیت موجود احساس رضایت نمی كنند ولی بازهم به دلیل اینكه فكر می كنند فرآیند مهندسی مجدد به ضرر كاركنان عمل می كند در مقابل انجام و استقرار مهندسی مجدد مقاومت كنند.
چنین نگرشی بدبنیانه و كوتاه مدت است نگرش مثبت و بلند مدت بنا به دلایل زییر اعتقاد دارد كه كاركنان از فرآیند مهندسی مجدد به همان میزان بهره خواهند برد كه مشتریان بهره مند می شوند. كه دلایل زیر باید برای كاركنان سیستم توضیح داده شود تا آنها هم با ع
لاقه تغییرات را بپذیرند و در راستای استقرار آن كمك كنند: ـ امنیت شغلی بیشتر: سازمانی كه فرآیند مهندسی مجدد را با موفقیت پشت سر می گذارد و برای مدت طولانی تری از اثبات برخوردار می شود تا سازمانی كه مبادرت به این كار نكرده است. ـ رضایت شغلی بالاتر: به دلایل اینكه یك سازمان مهندسی مجدد شده مسطح تر است و سطوح پائین و اقتدار بیشتری برای تصیم گیری دارند. كاركنان احساس بشتری به درگیر بودن دركارها می كنند و انگیزه كاركنان به كار بیشتر می شود. ـ كارگروهی بهتر: مهندسی مجدد سازمانها سبب می شود تا كاركنان از فعالیتهای بی شكل بروكراتیك به تیمهای پردازشی فعال میان فعالیتی تبدیل شوند.
5- 2 ـ تحیل سهامداران : اگر هر موسسه نتواند بازدهی را كه رضایت سهامداران جلب كند به وجود آورد وجود كاركنان و مدیران و استمرار موسسه دیری نخواهد پائید. تجزیه و تحلیل مالی هر موسسه نقاطی را كه امكان بهبود دارند كه موجب افزایش سودآوری و گردش نقدینگی می شود مشخص می كند. راههای مختلفی برای تحلیل همزمان سهامداران و گردش نقدینگی در موسسه وجود دارد كه در حد بحث اینجا نیست زیرا نیاز به آشنایی كامل با حسابداری دارد، ولی بهترین روش برای تحلیل سهامداران تحقیق برای پاسخگویی به سئوالات زیر است: ـ سهامداران واقعی موسسه چه كسانی هستند؟
ـ توقعات سهامداران واقعی از موسسه چیست؟ ـ سهامداران موسسه چقدر نسبت به كاركنان و مدیران احساس وفاداری و صداقت می كنند؟ ـ آیا موسسه فقط به سهامداران سود پرداخت می كند و یا مزایای نقدی دیگری نیز به سهامداران می دهد؟ ـ آیا واقعاً سهامداران نسبت به موسسه و مشتریان شناخت كافی دارند؟ ـ نرخ بازده سهامداران موسسه در مقایسه با سایر موسسات فعال در صنعت مشابه چگونه است؟ 1ـ3 ـ چارچوبی برای موفقیت: تعیین چارچوب برای موفقیت را می توان در مراحل پی درپی زیر گنجانید: 1 ـ3 : تعیین مأموریتها : عبارت است از اینكه سازمان چه هدفی را به طور جدی دنبال می كند تا برطبق این هدف گام بردارد تا به مطلوب برسد نمونه هایی از این مأموریتهای می تواند به صورت زیر باشد: هدف شركت فروشنده مواد غذایی پاسخگویی به تقریباً همه خانواده ها است. احساس مسئولیت ، جامعیت و انصاف خصوصیات حاكم بر كلیه روابط اما بویژه با مشتریان و عرضه كنندگان است: شركت تولید كننده وسایل الكتریكی«ما قصد داریم به یكی از با انصاف ترین سازندگان محصولات صوتی و اكوستیك جهان كه نیازهای مشتریان، كاركنان و سهامداران را كاملاً تأمین می كند تبدیل شویم».2 ـ 3 : اهداف استراتژیك: به طور خلاصه مهمترین اهدافی كه یك سازمان باید دنبال كند تا نیازهای مشتریان، عرضه كنندگان، كاركنان و سهامداران تأمین شود گفته می شود. كه می توان در حالت كلی زیر بیان كرد: ـ هدف در رابطه با مشتریان : افزایش و حفظ موقعیت بر نزد خود با توجه به كیفیت و سطح ارائه خدمات به نحوی كه حداكثر ارزش افزوده را از سرمایه شركت تأمین كند. ـ هدف در رابطه با عرضه كنندگان: همكاری نزدیك با عرضه كنندگان و استفاده از تكنولوژی برای افزایش سرعت و كاهش وقفه های زمانی
ـ هدف در رابطه با كاركنان: ساختن محیطی توام با تلاش و رقابت، اثر بخش جالب و حقوق و مزایای مكلفی برای كاركنان موسسه به نحوی كه از این جنبه، جزو یكی از بهترین های صنعت باشیم. ـ هدف در رابطه با سهامدارن: تضمین تولید ارزش واقعی از طریق افزایش مثبت خالص گردش وجود ، كاهش هزینه های سرمایه و تا حد امكان تأمین و عرضه بالاترین نرخ بازده سرمایه به سهامداران. هریك از اهداف فوق را باید با استفاده از شاخصهای روشن و صریح اندازه گیری و موفیت مورد ارزیابی قرار گیرد و برای پیشرفتهای سالهای آینده مورد استفاده قرار گیرد. انجام چنین ارزیابی های دوره ایی نقش ضروری دارد زیر این كار موجب حصول اطمینان از استمرار و پاسخگویی سازمان نسبت به این محركهای محیطی است.
3 ـ3 : طرحهایی مقدماتی : تا این مرحله خلاصه ای از هدفی كه داریم برای ما روشن شده و تقریباً این مرحله به طور عمده روبه اتمام است. حالا نوبت به آن فرا رسیده كه در مورد اقداماتی كه باید صورت گیرد فكر كنیم كه چند نوع طرحهای تولید و یا اقداماتی باید اتخاذ شود و یا انجام شود تا اهداف تعیین شده تحقق یابد. به طور مثال یكی از اهداف در رابطه با مشتریان به صورت زیراست: محصولات را با قیمتی مناسب و رقابتی ، با سطح بالایی از خدمات محل و ارسال كالا برای مشتریان تأمین كنیم. كه در راستای نیل به این هدف می توان طرحهای مقدماتی اولیه ایی بیان نمود مثلاً: 1 ـ از طریق شناخت و درك نیازهای مشتریان و همچنین در نظر گرفتن روشهایی برای بازخود نسبت به عكس العمل مشتریان، مناسب ترین محصولات مورد نیاز مشتریان را تولید كنیم. 2 ـ شناخت ساختار هزینه های بهای تمام شده و فروش محصولات رقبا برای جستجو برتری در این زمینه 3 ـ استفاده از برنامه آموزشی برای بالا بردن حسا سیت كاركنان موسسه نسبت به مشتریان و بهبود خدمات تحویل كالا 4 ـ3 ـ اهداف تفصیلی : طرحهای مقدماتی نوع اقدامات و یا عملیاتی كه باید دنبال شود را توضیح می دهد این طرحها می تواند به اهداف تفضیلی تری تفكیك شود اهداف مورد نظر باید از خاصیتهای Smart كه به صورت ذیل نمایش داده می شود برخورد‌دار باشند: مشخص و صریح S Specificقابل سنجش M Measurable
دست یافنتی A Achievable نتیجه گرا R Result – ariented زمان مشخص T Time sepeeific واضح و صریح بودن بودن این اهداف تا حداكثر ممكن نقش حیاتی دارد زیرا كه پایه و اساس گام دوم اصلی از مراحل مهندسی مجدد یعنی (تهیه برنامه) در این قسمت بنا می شود. و دقت شود كه هر قدر این اهداف صریحتر تعریف شود شانس تهیه یك برنامه موفق افزایش می یابد. البته باید تا حدودی این برنامه ها از انعطاف لازمی برخوردار باشند. در غیر این صورت برنامه ریزی تفضیلی تر آنها در چارچوب زمانی تعیین شده، غیر واقع بینانه خواهد بود. كه در مرحله بعدی به طور تفضیلی تر بحث می شود.
بخش 2 ـ برنامه ریزی كنید: یك نكته مهم و قابل توجه درك این واقعیت است كه اگر موفق به برنامه ریزی شویم، برای شكست برنامه ریزی كرده ایم. هرچند تدوین جزئیات یك برنامه كار خسته كننده ایی به نظر می آید. اما بدون انجام آن مانند این است كه بدون داشتن نقشه به یك سرزمین ناشناخته پا بگذاریم و بدیهی است كه گم شدن در چنین سرزمینی بسیار راحت است. باید توجه كنیم كه هریك از اهداف باید با تمام جزئیات و به پیچیدگیهای خاصش مشخص شود و به دلیل گستردگی كار استفاده از تكنیك مدیریت پروژه الزامی و تضمین كننده شانس دست یابی به هدف محسوب می شود. بحث برنامه ریزی را به دو بخش الف : رئوس برنامه پیشنهادی دگرگونی ـ ب : فرایند برنامه ریزی تقسیم می كنیم و بر دو بخش جداگانه بحث خواهیم كرد. الف ـ رئوس برنامه پیشنهادی: برنامه خوب برنامه ایی است كه منسجم باشد و از قسمتهای مرتبط و قابل اجرای افراد درگیر تشكیل شده باشد به همین منظور لازم است كه برای انجام كار كار در قالب یك پروژه تعریف كنیم پس قسمتهای مختلف پروژه را به صورت زیر تعریف می كنیم: • تعریف پروژه:
این اولین چیزی است كه باید درست انجام شود. هرچند كه این امر تاحدودی در اهداف پروژه مستمر است ولی ضرورت دارد كه پروژه با جزئیات و وضوح بیشتری تعریف شود. در تعریف پروژه باید محصول پروژه، منابع مورد انتظارت و معیار ها و شاخص های سنجش موفقیت پروژه منظور شده باشد. علاوه بر این، تعریف پروژه باید شامل نام افراد و یا بازنگران كلیدی نیز باشد( مانند مدیر پروژه ، ناظر پروژه و… ) • ساختار شكست كار (WBS ): ابزار بسیار خوبی برای لیست كردن جزئیات فعالیتها است. كه معمولاً در انجام مهندسی مجدد فعالیتها و جزئیات آنها را می توان با استفاده از طوفان مغزها به دست آورده . • شبكه فعالیتها و مسیر بحرانی : پس از اینكه همه فعالیتها و جزئیات، آنها به صورت WBS درآمد مرحله بعدی طب
قه بندی منطقی و ترتیب انجام آنها براساس درك وابستگی بین آنها است. • برگ مشخصات وظیفه:در این برگه منابع انسانی و منابع مصرفی لازم برای هر فعالیت یادداشت می شود مثلاً یادداشت می شود كه چند نفرروز كار برای این فعالیت لازم است. و حالا با تقسیم این عدد بر تعداد افراد تخصیص داده شده می توانیم زمان لازم برای كل فعالیت را به دست آوریم . و در نهایت می توانیم برنامه زمانبندی كل را محاسبه كنیم. • محاسبه ارزش به دست آمده: بررسی ارزش به دست آمده ابزار بسیار مفیدی است برای كنترل پیشرفت پروژه • وابستگی پروژه به عوامل خارجی :در یك پروژه ممكن است وظایفی وجود داشته باشد كه انجام انها به عوامل خارج از پروژه وابسته باشد. این وابستگی ممكن است شامل و ظایفی گردد كه می بایست در یك پروژه دیگر ( چه توسط خود افراد سازمان و یا عوامل خارج از سازمان) انجام گیرد. بسیاری از برنامه ها براساس سیافی و مفروضاتی در مورد عوامل محیطی (وقوع عملیات و یا شرایط جیدد و یا استمرار وضع موجود) بنا شده اند. مفروضات كلیدی می بایست شناسایی شوند تا در زمانهای بحرانی نسبت به كنترل آنها اطمینان به دست آید. • منابع: تعیین خلاصه ایی از منابع موجود و منابع مورد نیاز برای تخصیص به هر فعالیت ضروری است. • برنامه فعالیتها: پس از اینكه زمان شروع پروژه مشخص و قطعی شد شبكه فعالیتها و برگه های خلاصه فعالیتها می تواند مبنای تهیه برنامه وظایف قرار گیرد و بهتر است به شكل نمودار گانت (CANTT CHART ) باشد. • فهرست وظایف هفتگی: نمودار گانت می تواند مبنای تهیه لیست وظایف هفتگی قرار گیرد. این فهرست وظایفی را كه بایست به صورت هفتگی انجام و یا شروع شود نشان می دهد. و علاوه بر این فرد مسئول انجام هریك از فعالتیها نیز مشخص می شود. پس از این فهرست وظایف هر فرد را در طول پروژه و به صورت جزئی تر در هر هفه مشخص می كند این فعالیتها و زمان شروع و ختم آنها اطلاعات مفیدی را برای محاسبه ارزش به دست آمده كه به آنها اشاره شد در اختیار قرار می دهد. • برآورد هزینه ها :
بودجه لازم برای انجام پروژه باید با تقریب مطلوبی در ابتدای پروژه محاسبه شود زیرا بسیاری از پروژه ها به دلیل شتابزدگی برای تعیین بودجه مورد نیاز، بودجه برآورده شده یا كمتر از میزانی كه در عمل نیاز است برآورده می كننده و درعمل به كسری بودجه و نهایتاً مشكل در انجام و یا حتی به تعطیلی پروژه منجر می شود.• برگ اصلاحیه: در اكثر مواقع در انجام پروژه به مشكلاتی بر می خوردیم كه ممكن است از قبل به آنها فكر نكرده باشیم و به همین دلایل لازم است تفكر مجددی داشته باشیم و اگر پروژه نیاز به اصلاح داشته باشد این گونه اصلاحات باید طی برگ اطلاحیه ثبت شود این فعالیت از نظر حفظ سوابق و انیكه چه برسر پروژه آمده است (تهیه بازخورد بسیار مفید است). ب ـ فرآیند برنامه ریزی: پس از تعریف اهداف به روش (SMART ) گام بعدی تعیین یك نفر به عنوان مدیر پروژه و تشكیل تیم راهبرد پروژه است عملاً این قسمت باید با قسمت رئوس برنامه دگرگونی با هم اجرا شود. و باید تلاش كنیم كه تیم راهبرد پروژه عملاً درگیر فعالیتها شود بهترین راه برای رسین به این هدف محول كردن تدوین اهداف برنامه به آنهاست. و در ابتدا باید توانایی اجرای مرحله به مرحله قسمت رئوس برنامه ریزی را گرفتن اطلاعات وانجام مدیریت پروژه كه حتماً باید به وسیله نرم افزارهای كامپیوتری انجام گیرد) داشته باشیم.
بخش سوم- اجرا كنید: برنامه ایی را كه تا كنون جهت دگرگون آماده كرده ایم برای اجرایی شدن نیاز به شروع فاز جدیدی در كل فعالیت دارد. برای اجرا و كمك به تسهیل فرآیند به دو گونه تكنیك عام و گسترده نیازمندیم كه در ادامه هر كدام را مورد بحث قرار می دهیم: 1 ـ تكنیك های فنی: الف : تعریف تیم پروژه فعالیت: برای رسیدن به دگرگونی ما باید افرادی را كه برای استقرار و اجرای فرآیند انتخاب می كنیم از میان سطوح مختلف سازمان و از قسمتهای مختلف باشد زیرا این اولین گام برای درگیر كردن عملی سازمان با دگرگونی است. البته همان طور كه در بخش قبل بحث شد این تیم باید همان تیمی باشد كه در مرحله برنامه ریزی و تعریف پروژه برای ما كار می كرده فعالیت این تیم می تواند به صورت تمام وقت و یا پاره وقت باشد. تمام وقت بودن اعضای تیم برای بهبود اجرای سرعت انجام دگرگونی بسیار مطلوب است ولی باید به این نكته توجه كرد چون انتخاب افراد از افراد درون سطوح مختلف سازمان است طبیعتاً اگر این افراد بخواهند تمام وقت بر روی پروژه اجرا وقت صرف كنند كار قبلی آنها در سمازن دچار بحران می شود و مدیران بخشها ممكن است با این امر مخالفت كنند. كه البته می توانیم با روشن كردن رویه نظر آن مدیران را كمی جلب كنیم. در شرایطی ممكن است نتوانیم تیم پروژه را به صورت تمام وقت برای كار در اختیار بگیریم در چنین شرایطی باید تیمهای پاره وقت تشكیل دهیمن بدیهی است در این صورت انجام پروژه بیشتر از حالت تمام وقت طول می كشد. در چنین تیمهایی به دلیل انسجام لازم است دقیقاً مشخص شود كه چه مواقعی كار باید انجام شود مثلاً می توان دو رزو از هر هفته را به انجام واجرای طرح
دگرگونی پرداخت. نكته قابل ملاحظه دیگر این است كه فعالیتهای بازبینی و كنترل پیشرفت. ماهیتاً یك كارگروهی است و به هیمن دلیل باید افراد همگی در یك ساعت از پیش تعیین شده برای بررسی و كنترل پیشرفت پروژه گردهم حاضر شوند. با وجود محدودیتهای فوق برای تیمهای پاره وقت ولی این تیمها این مزیت را دارند كه اعضای آنها در تماس بیشتری با فعالیتهای جاری كه در بخشهای سازمان می گذرد هستند و می توانند با درك عمیقتری طراحی دگرگونی برسند.
در شرایطی می توان به تركیبی از تیم های تمام وقت و پاره وقت رسید یعنی یك هسته اصلی به صورت تمام وقت برای انجام وظایف اصلی و یك تیم به صورت پاره وقت وظایف كم اهمیت تر را انجام دهند. ولی از این سه نوع انتخاب بهترین حالت تیم تمام وقت است. ب ـ تشكیل تیم انتقال وضعیت: درك این واقعیت كه برای مهندسی مجدد سبب می شود كه سازمان وارد یك دوره گذار و انتقالوره گذار خود یك وضع جدا و مستقل است. در طی دوره گذار به ابزاری نیاز پیدا می كنیم كه در وض از وضع موجود به وضع آینده شود اهمیت بسیار دارد و همانطور كه در نمودار زیر نشان داده شده دع آینده مورد نیاز نخواهندد بود.
تشكیل یك تیم انتقالت وضعیت برای مدیریت برنامه كلی مهندسی مجدد (كه‌خود می تواند از پروژه های متعددی دگرگونی و تیمهای پروژه ایی دیگر تشكیل شود) موجب تسهیل فرآیند دگرگونی خواهد شد. تیم انتقال وضعیت باید اختیارات و برش لازم را برای پیشبرد فرآیند دگرگونی و اتخاذ تصمیمات داشته باشد. بنابراین در رأس آن، یكی از مدیران ارشد و ناظر برنامه) كه مستقمیاً به مدیریت مالی گزارش می دهد قرار گیرد. نقش ناظر كلی برنامه بسیار حیاتی است او باید یكی از مدیران ارشد اجرایی ودارایی اختیارات تفویض شده لازم را از جانب مدیریت عالی شركت ) باشد تا موقع به پیش بردن پروژه دگرگونی و برداشتن موانع از سرراه آن شود. و سایر اعضای این تیم باید مركب از دو یا سه نفر مدیران ارشد اجرایی و یا مدیران سطوح بالایی سازمان كه دارای چشم اندازی استراتژیك در شرایط موجود سازمان ودرك كاملی نسبت به وضع موجود، برنامه انتقال وضعیت و وضع مطلوب مورد انتظار آینده هستند انتخاب شوند. نكته قابل ذكر در اینجا این است كه تیم انتقال وضعیت بیشتر نقش حمایت از مهندسی مجدد را دارند تا نقش رهبری را. ج ـ استفاده از مركز هماهنگ كننده پروژه ها : چون برنامه مهندسی مجدد از مجموعه ایی از پروژه ها تشكیل شده است، پس تأسیس دو مركز هماهنگ كننده پروژه “PCC” , “Project Co- ordination Center” به ایجاد هماهنگی كلی، پشتیبانی و كنترل پروژه كمك زیادی می خواهد كرد. بعلاوه چنین مركزی به عنوان ستاد مركزی
برنامه دگرگونی عمل خواهد كرد. و اطلاعات لازم برای آنجه در حال جریان است را تأمین و توزیع می كند. نقش ارتباطی بین مركز اهمیت بیشتری دارد، زیرا برنامه دگرگونی معمولاً باعث افزایش عدم قطعیت و بروز شایعات می شود و در صورت فقدان یك مركز ارتباطی و اطلاعاتی اثر بخش عملیات كاهش خواهد یافت. این تیم می تواند مركب از یك گروه كوچك سه یا چهار نفره كه دو راس آن یكی از مدیران ارشد اجرایی قرار دارد (كه مستقیماً به تیم انتقال وضعیت گزارش می هد و می تو اند عنصر آن نیز باشد) اداره شود. در ضمن تمامی افراد انتخابی در این سیستم باید از تخصصی سیستم و از تجربه مدیریت پروژه نیز برخوردار باشند. نقش تیم مركز هماهنگ كننده (PCC ) شامل موارد زیر است:
ـ كنترل و باز بینی و گزارش دهی پیشرفت پروژه دگرگونی در ارتباط نزدیك با مدیریت پروژه ) ـ پشتیبانی و مشاوره برای كسانی كه مسئول استقرار و پیاده سازی دگرگونی هستند و همچنین كسانی كه تحت تأثیر گسترده دگرگونی قرار دارند. ـ تهیه گزارش برای مدیریت ارشد ـ ایجاد و استقرار كانالهای داخلی و خارجی (برون سازمانی ) در رابطه با برنامه دگرگونی ـ تأمین پشتیبانی مدییت پروژه به لحاظ تكنیك های مدیریت پروژه و سیستم و جاهای مورد نیاز ـ نگهداری و به هنگام كردن برنامه دگرگونی (كه این كار را مدیران پروژه نیز می توانند انجام دهند) به وسیله یكی از نرم افزارهای كامپیوتری مدیریت پروژه ـ ثبت و نگهداری درصد پیشرفت و كنترل پیشرفت پروژه از میان مدیران ارشد اجرایی انتخاب می شوند
2 ـ تكنیك های فرهنگی كلیدی ترین تكنیك فرهنگی، تكنیك رهبری فعال است. مدیر ارشد اجرایی و تیم او باید نه تنها (اهل حرف زدن) (talk to talk ) باشد. بلكه درجای خود باید (اهل عمل كردن) (walk to walk ) نیز باشند. آنها باید بگونه ایی رفتار كنند كه افراد سازمان به جای اینكه احساس كنند. ناگریز از دگرگونی هستند خود آنهاخواهان دگرگونی شوند. هر برنامه مهندسی مجدد با انواع متنوعی از واكنشها و عكس العمل های سازمانی بسته به منیزان و شدت مخالفت مواجه می شود. و همانطور كه در نمودار زیر نشان داده شده واكنش افراد سازمان به مهندسی مجدد به پنج گروه اصلی قابل تفكیك است. هدف تكنیك های فنی منزوی كردن مخالفان فعال ( به منظور تبدیل آنها و یا خارج كردن از صحنه )، تسلیم كردن كسانی كه دچار تردید و دو دلی هستند و تبدیل افراد بی تفاوت به طرفدار دگرگونی از طریق موعظه و تلقین است.
گام اول: ابتدا باید خود رهبر خود را تغییر دهد: اولین پرشی كه رهبر این فرآیند باید بپرسد این است كه من چگونه می توانم خود را تغییر دهم؟ تغییر خود رهبر به این دلیل اولین گام به شمار می آید كه اگر خود مجری مهندسی مجدد شرایطی را كه به دیگران گوشزد می كند رعایت نكند هیچ وقت سایر كاركنان قلباً به گفته های او ایمان نمی آورند و در باطن خود تغییرات ایجاد نمی كند تغییرات اگر هم انجام شود ظاهری و بسیار كوتاه مدت و سطحی است.
و دیگر اینكه دریك سازمان در حال دگرگونی باید رهبر دگرگونی باشیم نه رئیس آن در واقع فرق رهبر و رئیس در این است كه رهبر با كاركنان صمیمی است و در آنها ایجاد انگیزه برای كار میكند واز كاركنان حمایت می كند و در مقابل رئیس رسمی است و برای انجام كار كنان را وادار می كند و كاركنان از او می ترسند.
گام دوم: فائق آمدن بر مقاومت ـ تغییر محرك به طور كلی مردم طبیعتاً در مقابل دگرگونی مقاومت می كنند. آنها نیاز به ثبات دارند ودگرگونی موجب اضطراب و عدم قطعیت می شود و احساس كنترل برخوردار در افراد كاهش می دهد. دگرگونی نه تنها باعث زیر رو شدن ساختارهای رسمی می شود بلكه ساختار غیر رسمی از را نیز دگرگون می كند. دو نوع واكنش كلی نسبت به دگرگونی صورت می گیرد كه تحت عنوان منحنی منفی و منحنی مثبت از آنها یاد می كنیم. مهم این است كه بدانیم هر دو واكنش طبیعی است و نیاز به مدیریت فعال دارند. منحنی منفی معمولاً مربوط به افرادی است كه در آماج دگرگونی قرار دارند آنها در ابتدا دگرگونی را شوخی می پندارند و پس از درك واقعیت عصبانی می شوند و در این مرحله اگر با آنها مذاكره درست به عمل آید پس از یك دوره افسردگی آنها می توانند با دگرگونی كنار بیایند و آن را بپذیرند. منحنی مثبت برای افرادی است كه پس از خویش بینی اولیه نسبت به مهندسی مجدد به جزئیات كار پی می برند و سریعاً وارد مرحله بد بینی آگاهانه می شوند. این بدبینی به وسیله مقاومت دیگران كه نقشی در فرآیند دگرگونی ندارند ولی از برنامه دگرگونی آگاهند تشدید می شود. چنین مقاومتی حتی گاهی خود را به صورت تهدیدهای علنی نسبت به اعضای تیم دگرگونی ظاهر می سازد. واكنش اعضای تیم دگرگونی در چنین مواقعی قطع رابطه با برنامه دگرگونی است. پس رهبر تیم و افرادی كه مسئولیت نگهداری اعضای تیم مهندسی مجدد را بر عهده دارند باید نسبت به این مكانیسم هشیار باشند و به ترویج و ایجاد انگیزش و پشتیبانی از اعضای تیم كه به انجام وظیفه مشغولند، ادامه دهند و به علاوه با انجام روشهای زیر دیگر افراـ ایجاد دوره های آموزشی برای كسب مهارتهای جدید ـ جلب مشاركت و همكاری در برنامه ریزی و استقرار دگرگونی ـ تشویق و پادارش به رفتار های مورد نیاز برای درك دگرگونی توسط افراد سازمانـ مدیریت فعال منابع انسانی برای جابجایی، اخراج و یا استخدام كاركنان به روشی روشن وانسان دوستانه (چون انجام مهندسی مجدد باعث منجر به مشخص شده افراد مازاد و بدون استفاده در سیستم می شود و دیگر اینكه به دلیل حذف بعضی از فعالیتهای زائد باعث بیكاری افراد می شویم آگاهی از این خطر باعث می شود خیلی ها در مقابل انجام مهندسی مجدد از خود مقاومت نشان می دهند).
ـ آتش زدن پلهای پشت سر: هر قدر در مورد آنچه كه قرار است صحبت شود بیشتر با كاركنان صحبت شود، به همان اندازه باعث می شود كه آنها بیشتر ، پلهای پشت سر خود را آتش بزنند. چنین مراوده ای نه تنها باید با افراد درون سازمانی صورت بگیرید. بلكه باید با ذینفعان برون سازمانی نیز انجام پذیرد. این امر باید به گونه این صورت بگیرد كه امكان برگشت افراد به وضع موجود اگر نگوئیم غیر ممكن حداقل بسیار مشكل باشد و در ضمن اینكه به آتش زدن پلهای پشت سر مشغولیم باید در جستجوی سفیران جدید باشیم . ممكن است كاركنان سازمان در مورد دگرگونی اطلاعات بیشتری كسب كنند. بهترین سفیران برای این كار كسانی هستند كه قبلاً در جبهه مخالف قرار داشته اند و سپس به حامیان دگرگونی تبدیل شده اند.
گام سوم : فائق آمدن بر مسأله كنترل: دگرگونی باعث خارج شدن عملیات سازمان از مسیر عادی و طبیعی خود می شود و می تواند سازمان را از كنترل خارج كند در بسیاری از شرایط ، سستمهای جاری مدیریتی شركت از قابلیت لازم برای مدیریت مرحله گذار برخوردار نیستند.
به منظور طرح سیستمی در سازمان كه مطمئن شویم كنترل های لازم انجام می شود می توانیم از موارد زیر كمك بگیریم: ـ ایجاد رابطه های مورد نیاز بین فعالیتهای جاری بخشهای مختلف سازمان با پروژه مهندسی مجدد: برنامه مهندسی مجدد می تواند همسو یا عملیات روز مره و یكنواخت شركت به پیش رود. ضمن اینكه مدیریت پروژه دگرگونی باید جدا و مستقل از مدیریت سازمان باشد اما ارتباط بین آن دو نیاز به مدیریت دارد.ـ فرموله كردن نیاز به دگرگونی و تصویب پروژه دگرگونی: از طریق این رابطه، مسائل شناسایی شده و در فعالیتهای جاری دوایر عملیاتی موسسه برای پیدا كردن راه حل مناسب ، به تیم پروژه هایی كه جدیداً تشكیل شده، انتقال می یابد. در این تیم باید حتماً یك نفر از دوایری كه بیشترین تأثیر پذیری را از نتایج برنامه دگرگونی خواهد داشت، شركت داشته باشد، تا اطمینان حاصل شود كه فرآیند انتقال مسائل از دوایر عملیاتی به تیم پروژه و انتقال راه حلها از تیم به دوایر عملیاتی و بكارگیری آن در عملیات جاری سازمان با سهولت بیشتری انجام پذیرد. ـ رابطه مستمر: بین نیازهای تیم پروژه كه مسئولت پیدا كردن راه حلها را به عهده دارند و نیازهای دوایر عملیاتی كه مسئول عملیات و وظایف جاری و روز مره سازمان هستند ، تضادهایی وجود دارد، ایجاد یك كانال ارتباطی ساده و دائمی بین دو گروه یا شده تأثیر چشم یگری در كاهش این برخوردها و تضادها ایفا می كند.
بخش چهارم- سنجش و ارزیابی برنامه دگرگونی طراحی و راه اندازی فرآیندی كه بتواند به طور تنگاتنگ ، نتایج حاصل از مهندسی مجدد را كنترل و ارزیابی كند، نقش بسیار حیاتی دارد. همان طور كه در بخشهای قبل ذكر شد مناسبترین تیم برای انجام این كار، تیم مركز هماهنگی است كه همه مدیران پروژه ها بایدنتایج عملكرد و پیشرفت پروژه های خود را به این مركز گزارش كنند.دوایری كه مسئولیت كنترل دیگر جنبه های سازمان را دارند (نظیر امور مالی، بازاریابی و فروش ) باید داده های مرتبط با پیشرفت برنامه دگرگونی و شاخص های موفیت را به محض آماده شدن به این مركز گزارش كند. با توجه به اینكه این دوایر به تدریج متلاشی و محو خواهند شد و جای آن ها را به تیمهای میان فعالیتی كه مسئول طراحی مجدد پردازشها هستند، خواهد گرفت. اما تا پایان مرحله گذار و حذف كامل دوایر یاد شده باید نتایج عملیات خود را به این مركز گزاش كنند. تیم مركز ایجاد هماهنگی از طریق هفتگی بهنگام سازی، می تواند تیم انتقال وضعیت را در جریان پیشرفت برنامه دگرگونی و مسائل و مشكلات بوجود آمده كه نیاز به را حل دارند قرار دهد و نظرات و راه حلهای پیشنهادی آنها را جمع آوری و اخذ نمایند. تیم مركز ایجاد هماهنگی باید در چنان موقعیتی باشد كه بتواند گزارش وضعیت برنامه و گزارش نتایج به دست آمده از برنامه را به عنوان بخشی از فرآیند گزارش دهی روزانه خود برای مدیریت ارشد سازمان فراهم كند. هم عملیات انجان شده هم نتایج نیازبه كنترل و باز بینی دارد.
هم عملیات انجام شده و هم نتایج نیاز به كنترل و بازبینی دارد: • الف : عملیات : كنترل عملیات عمدتاً بر ضد برنامه های پروژه عمل خواهد كرد. چهار عامل اصلی كه نیاز به كنترل دارند زمان، هزینه، كیفیت و اثر بخشی پروژه كه دو زیر هركدام را جداگانه مورد بحث قار می دهیم: ـ كنترل و بررسی زمان پروژه : اكثر پروژه ها باید در چارچوب یك محدوده زمانی قرار گیرند . برای كنترل و ارزیابی این عامل محدود كننده سه نكته زیر را باید در نظر گرفت: • گزارش دهی یا كدهای رنگی: گزارش دهی وضعیت هریك از پروژه ها به مقامات سطوح بالایی سازمان باید برحسب رنگ انجام پذیرد. رنگ سبز بیانگر این است كه پروژه از ابعاد مختلف در وضع مطولبی به سر می برد و در رأس زمان تعیین شده خاتمه خواهد یافت. رنگ زرد بیانگر این است كه پروژه دارای مسائل و مشكلاتی است ولی با این وجود رأس زمان تعیین شده به پایان خواهد رسید و رنگ قرمز به معنی این است كه پروژه دارای مسائل و مشكلات اساسی است و نمی تواند در زمان پیش بینی شده خاتمه یابد: • كنترل و بررسی فواصل ایستگاههای كاری پروژه: پروژه باید به ایستگاههای مختلف تقسیم شده باشد و این ایستگاههای كاری باید مورد كنترل و بررسی قرار گیرند و تا اطمینان حاصل شود همه برنامه در راس زمان پیش بینی شده خاتمه خواهد یافت. هرچند ممكن است فواصل زمانی برخی از ایستگاه ههای پروژه با تأخیر مواجه شود، اما به این مفهوم نیست كه كل پروژه با تأخیر انجام خواهد گرفت، زیرا ممكن است این ایستگاههای كاری در طول مسیر بحرانی پروژه قرار نداشته باشد. چنین تأخیرهایی می توانند تا زمانی كه مسیر بحرانی پروژه تغییر نكرده است، نوسان داشته باشند كه در هر حال، این امر به كنترل و بررسی نیاز دارد. • كنترل و بررسی مسیر انحرافی پروژه: فعالیتهایی كه روی مسیر بحرانی انجام می شوند باید مرتباً مورد بازرسی قرار بگیرند تا اطمینان شود كه تأخیرهای پیش آمده باعث تأخیر كل پروژه نخواهد شد اگر فعالیتهایی كه روی مسیر بحرانی قرار دارند دچار تأخیر شوند باید یكی از سه مورد زیر انجام گیرد:
زمان خاتمه پروژه جابجا شود ( به عقب تر برده شود ): یا منابع (انسانی و مالی ) بیشتری به وظایف باقیمانده پروژه اختصاص می یابد تا مدت زمان انجام وظایف تقلیل یابد، یا سطح كیفی تعیین شده تا حدودی تقلیل یابد تا بتوان از این طریق وظایف باقیمانده را با سرعت بیشتری انجام داد. ـ كنترل و بررسی منابع: هر مدیر پروژه باید برای پروژه خود یك برنامه منابع ( انسانی، مالی) داشته باشد. • منابع انسانی: پرسش از مدیران پروژه در خصوص اینكه آیا نیروی انسانی كافی در اختیار دارند یا نه، معیاری برای شناخت روش برنامه ریزی پروژه و مفروضات در نظر گرفته شده برای تحقیق آن به شمار می آید. اگر مدیر پروژه بگوید كه اخیراً از كمبود منابع انسانی دررنج هستند، این خودنخستین علامت در مورد امكان تأخیر در زمان پروژه و یا مشكلاتی در زمینه تأمین سطح كیفیت در نظر گرفته شده برای پروژه محسوب می شود.
• بودجه: هر پروژه ای باید دارای بودجه باشد هرگونه هزینه واقعی نسبت به بودجها پیش بینی شده ، باید بالافاصله مشخص و برجسته شود تا از این طریق مدیریت پروژه با انجام اقدامات اصلاحی مناسب نظیر افزایش میزان بودجه و یا كاهش سطح كیفی باقیمانده عملیات بتواند پروژه را كنترل كند. گزینه دیگر در این زمینه می ت واند اعمال تغییراتی در روشهای انجام و تكمیل پروژه باشد اما این امر نیاز به زمان و كار بیشتر دارد و احتمالاً بر روی جلسات و موعد انجام پروژه تأثیر می گذارد. ـ كنترل و بررسی كیفیت پروژه: ـ اهداف پروژه: كه این هدف به صورت زیر مقدور می گردد. پرسش از مدیران كه تحقق این اهداف تا چه حد امكان پذیر اس. و همچنی كنترل و اثر بخشی پروژه از طریق پرسش از مصرف كنندگان نهایی محصول پروژه در مورد روش اهداف فوق كار با ارزشی است. حمایت و پشتیبانی مدیریت: حمایت و پشتیبانی مدیران رده بالای سازمان از افرادی كه مسئول انجام پروژه هستند تأثیر كیفی بسیاری در انجام پروژه دارد. همكاری دوایر: همكاری دیگر دوایر سازمان هم با پروژه هم با پروژه مانند حمایت و پشتیبانی مدیریت باعث افزایش سطح كیفیت می شود. علاوه برا این این بازرسی ها باعث می شود كه نقاط برخورد برنامه دگرگونی و عملیات روزانه شناسایی شود و این برخوردها برطرف شوند و اگر این برخوردها برطرف نشود این امر به سرعت باعث شكست پروژه خواهد شد. ـ كنترل و بررسی تأثیر گذاری: این بعد از كنترل بر روی تأثیر گذاری مدیریت دگرگونی در ابعاد مختلف سازمان تمركز دارد، تا تأثیر گذاری پروژه در چارچوب محدوده زمانی تعیین شده برای آن. این كنترل باید میزان حمایت و پشتیبانی از پروژه دگرگونی، ثبات و استمرار حمایت مدیریت ارشد از برنامه دگرگونی و روش چگونگی ارتباطات سازمان با برنامه دگرگونی و این نوع مسائل را تحت پوشش قرار دهد. كه فرم زیر برای بررسی و كنترل كل عملیات بسیار مفید است. نام پروژه : عطف به : مدیر پروژه : تاریخ:
وضعیت پروژه را با علامت (×) مشخص كنید قرمز زرد سبز 1 ـ آیا به ایستگاه بعدی پروژه خواهیم رسید؟ خیلی زود زود به موقع با تأخیر با تأخیر زیاد 2ـ آیا پروژه در رأس زمان تعیین شده خاتمه می یابد؟ خیلی زود زود به موقع با تأخیر با تأخیر زیاد 3 ـ آیا پروژه در چهارچوب بودجه مورد نظر تمام خواهد شد؟ تحت كنترل زیر بودجه طبق بودجه بیش از بودجه ـ4 ـ آیا به اهداف تعیین شده پروژه دست خواهیم یافت؟ به راحتی تقریباً خوب مشكل داریم خیلی سخت 5 ـ آیا منابع كافی در اختیار قرار دارد؟ خیلی زیاد كافی خوب كم نه به قدر كافی 6 ـ آیا مدیریت ارشد سازمان حمایت لازم را می كند؟ خیلی زیاد زیاد خوب كم خیلی كم 7 ـ آیا دوایر عملیاتی همكاری لازم را می كنند؟ خیلی زیاد زیاد خوب كم خیلی كم
ب ـ كنترل نتایج: مهمترین عامل در ارزیابی نتایج پروژه، درك كامل رابطه علت و معلول نهفته است. برای مثال اگر پروژ ایی برای افزایش فروش یك محصول داشته باشیم و با اتمام پروژه فروش محصول از سطح قبلی هم پائین تر بیاید این به معنای شكست در پروژه نیست باید این واقعیت را درك كنیم كه در فروش به عوامل متعددی بستگی دارد و اگر پروژه انجام نمی شد میزان فروش بسیار كمتر می شد. بنابراین اگرچه باید نتایج مورد كنترل قرار گیرد ولی با این همه نباید فراموش كرد كه این نتایج می تواند ناشی از عواملی به غیر از آنچه كه پروژه بر منبای آن عمل شده است باشد. حال با درك این واقعیت كنترل دارند یا بی نتایج مورد انتظار هریك از ذینفعان سازمان را بحث می كنیم. 1 ـ كنترل و ارزیابی نتایج مورد انتظار مشتریان • فروش : فروش یك شاخصه كلیدی است این مشتریان هستند كه در نهایت بهای چیزی را كه سازمان تولید می كند را می پردازند. • سهم بازار :
مشتریان در بازار مختارند كه آن محصولی را كه می خواهند از هر سازمان دلخواه خود تهیه كنند. پس اینكه چقدر در بازار رقابت سهم دارید خود یك شاخص برای ارزیابی و كنترل نتیجه است. ارزشهای مورد انتظار مشتریان: پرسش از مشتریان به طور مستقیم (از طریق منابع خودی و یا از طریق یك طرح مطالعاتی بازار ) در مورد ارزشهای مستمر در مورد پیشنهاد فروش سازمان (در مقایسه با رقبا)، علائم و باز خورد لازم در زمینه رقابتی بودن نرخ فروش شركت را تأمین می كند. 2 ـ كنترل و ارزیابی نتایج مورد انتظار عرضه كنندگان كالا و خدمات به شركت. سه حوزه كلیدی برای بهبود انتظارات عرضه كنندگان عبارتند از : هزینه، زمان و كیفیت. • هزینه ها: تأثیرات سود و زیان هزینه عرضه مواد اولیه و خدمات مورد نیاز شركت كه مستقمیاً بر روی میزان سود ناخالص تأثیر می گذارد، می تواند از راههای مختلف و متنوعی، تحت تأثیر قرار گیرد: از معامله بر سر شرایط مطلوبتر گرفته تا گسترده كردن عرضه مواد اولیه. • بسرعت در حمل و نقل كالای مورد نظر : استفاده از زمان به عنوان یك حربه رقابتی چیز جدیدی نیست. مزایای مبتنی بر «زمان» در رقابت، تا حدودی به سرعت عكس العمل و واكنش عرضه كنندگان در اراسل كالاهای مورد نیاز شركت بستگی دارد. نكته اصلی این است كه باری ایجاد بخبود در این زمینه زمان به عنوان یك عامل اصلی باید كنترل و بررسی شود. • كیفیت: كیفیت اقلام دریافتی از فروشندگان (عرضه كنندگان ) می تواند از طریق تعداد اقدام مرجوعی كه به هنگام دریافت كالا مستند می شود مورد ارزیابی قرار گیرد. و می توان با استفاده از تكنیك های كنترل كیفیت آمار بهبود تذمین كننده را بررسی كرد. 3ـ كنترل و ارزیابی نتایج مورد انتظار كاركنان موسسه : كاركنان و مدیین موتور محركه سازمان محسوب می شدند كه بدون آنها فقط یك پوسته خالی از تجهیزات و ماشین آلات باقی می ماند. سنجش كاركنان هماهنگونه كه در قبل اشاره شد باید در دو بعد سخت (عملیاتی ) مانند بهره وری و بعد ترم (روانشناسی ) مانند روحیه باید بررسی شود. هر كدام از این بررسیها به تنهای و بدون دیگری اطلاعات ناقصی در مورد ارزیابی كاركنان ما می دهد. • بعد سخت (نتایج عملیاتی ) : روشهای متعدد و متنوعی برای نتایج عملیاتی وجود دارد. عام ترین روش ، تعیین درصد هزینه های كاركنان نسبت به بهای فروش هر واحد محصول می باشد. روش دیگر می تواند تعیین درصد هزینه های كاركنان نسبت به بهای فروش هر واحد محصول باشد. • بعد نرم (روحیه كاركنان) : روشهای بسیاری برای كنترل روحیه وجود دارد . مانند نسبت
بازدهی كاركنان و تعداد روزهای مرخصی استعلاجی، معیارهایی برای سنجش روحیه و رضایت شغلی كاركنان هستند كه معمولاً اطلاعات مربوط به آنها در اكثر سازمانها به راحتی قابل تهیه است. به عنوان مثال می توانیم سئوالی را به صورت «چقدر از حمایت مدیر برخوردارید» را از كاركنان بپرسیم وبا دریافت پاسخها به صورت درصد از هر فرد و با استفاده از یك نرم افزار صحفه گسترده این امكان را برای مدیر فرآهم آوریم كه به صورت گرافیكی منحنی روحیه كاركنان سازمان را مشاهده كند. بنابراین پس از اینكه هدف از پروژه دگرگونی مشخص شد می توانیم با استف
اده از پرسشنامه های بی نام روحیه كاركنان را به صورت عددی كه امتیاز است بسنجیم. 4ـ كنترل و بررسی نتایج مورد انتظار سهامداران: اگر به نتایج مورد انتظار فروشندگان (تأمین كنندگان) ، مشتریان و كاركنان دست یافتیم حال نوبت آن است كه به دنبال تحقق نتایج مورد انتظار سهامداران سازمان باشیم. • نقاط مبنای سود و زیان: رشد درآمد و حاشیه سود عملیاتی، عناصر كلیدی در صورت سود و زیان هستند. بدون آنها سود ویژه و بالقوه هر سهم به طور جدی به مخاطره می افتد. بررسی مالیات نیز كار موثری است بخصوص كه سازمان در ابعاد فرا ملیتی فعالیت داشته باشد. • نقاط مبنای تراز نامه: قسمت سرمایه ایی صورت ترازنامه (بدهیها و حقوق صاحبان سهام ) مشخص كننده هزینه تأمین سرمایه موسسات محسوب می شود. این هزینه ها باید كنترل و بهینه گردد. در قسمت دارائیهای صورت ترازنامه، سرمایه درگردش و دارائیهای ثابت باید حفظ و نگهداری و باعث افزایش درآمدها شود. این موارد نیاز به كنترل و بررسی دارند و این كار بر روی جریان نقدینگی سازمان تأثیر خواهد داشت.
ادامه خواندن مقاله در مورد مهندسي مجدد (درس كاربردكامپيوتر در مهندسي صنايع
نوشته مقاله در مورد مهندسي مجدد (درس كاربردكامپيوتر در مهندسي صنايع اولین بار در دانلود رایگان پدیدار شد.