مقاله مهمترين مزيت رقابتي

 nx دارای 320 صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است فایل ورد nx  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد. این پروژه توسط مرکز nx2 آماده و تنظیم شده است توجه : در صورت  مشاهده  بهم ريختگي احتمالي در متون زير ،دليل ان کپي کردن اين مطالب از داخل فایل ورد مي باشد و در فايل اصلي nx،به هيچ وجه بهم ريختگي وجود ندارد بخشی از متن nx : 1- مقدمه: دنیای امروز دنیای سازمانهاست و نیروی انسانی به عنوان با ارزش ترین منابع سازمانی محور رویکردها و فعالیتهای سازمانی بوده و در اعتلای اهداف و آرمان سازمان نقش اساسی ایفا می کنند. منابع انسانی به سازمان معنا و مفهوم بخشیده و زمینه های تحقق اهداف سازمانی را فراهم می کنند. لستر تارو اقتصاد دان معروف در کتاب ” ثروت آفرینان” مهمترین مزیت رقابتی را برای سازمانها در هزاره سوم میزان هوش و دانایی و دانش خردمندانه انسانی می داند. او معتقداست که دیگر نفت و منابع طبیعی نمی توانند منابع ثروت آفرینی باشند. بلکه هوش و خرد انسانهاست که می تواند جامعه را به سمت رشد و تعالی حرکت دهد. اگر انسانها می خواهند در این چالش جدید یعنی فرایند جهنی نقش داشته باشند هیچ راهی ندارند مگر اینکه به نقش دانایی و هوشمندی در توسعه جامعه خود تمام عیار اندیشه کنند. گری بکر برنده جایزه نوبل در اقتصاد نیز می گوید همانطور که کارخانه ها، ماشین آلات و دیگر سرمایه های مادی بخشی از ثروت ملل شمرده می شوند، سرمایه های انسانی نیز مهمترین بخش از این ثروت هستند. از طرفی هدف تئوریهای توانمندسازی آن است که چگونه با به کارگیری اجزاء محیط ، دانش ، ادراکات و خصیصه های فردی آنان، قدرت را به آنان منتقل و تواناییهای بالقوه آنان را به بالفعل تبدیل کرد. با به کارگیری ارتباط درست میان این عوامل فرایند توانمندسازی نیروی انسانی سریعتر به اهداف موردنظر نایل می شود و فرد، جامعه و سازمان به صرت بهینه تری از اهداف توانمندسازی بهره مند می شوند.در حقیقت فلسفه توانمندسازی می گوید که سازمان می تواند افراد خود را راضی کند و در عین حال آنچه را که نیاز دارد به دست آورد. این رابطه می تواند یک برد- برد باشد. توانمند سازی با پرورش كاركنانی با انگیزه و توانا به این مدیران امكان خواهد داد تا در برابر پویایی‌‌های محیط رقابتی به سرعت و بطور مناسب عمل نموده، موجبات برتری رقابتی سازمانشان را فراهم آورند. در این فصل از تحقیق، محقق به طور خلاصه و با توجه به موضوع تحقیق، به بیان مساله اصلی پژوهش و تشریح و بیان موضوع، ضرورت انجام تحقیق، فرضیه های تحقیق، اهداف اساسی از انجام تحقیق، روش تحقیق، روش گردآوری اطلاعات، نمونه و جامعه آماری، روش نمونه گیری و روش های تجزیه و تحلیل اطلاعات پرداخته، و در پایان اصطلاحات و واژه های تخصصی مطرح می گردند. بیان مسئله تغییرات سریع محیطی سازمانها را واردار می سازد تا برای سازگاری با محیط به سازوكارهای مدیریتی مختلفی روی بیاورند كه توانمندسازی یكی از این سازوكارهاست و نقش كلیدی در حیات سازمانهای نوین دارد ، سازمانهای عصر جدید از ساختارهای سنتی و سلسله مراتبی فاصله گرفته اند و به ساختارهای مختلف افقی ، شبكه ای و تیمی روی آورده اند . این ساختارها به روابط و پویایی اجتماعی اهمیت بیشتری داده و انسان را در رأس امور قرار می دهند . سازمانها نیازمند افرادی هستند كه بتوانند بهترین استفاده از تكنولوژی پیشرفته را ارائه دهند و نوآوریها را بیابند و بتوانند محصولات و خدمات خود را بهبود بخشند . هدف توانمند سازی این است كه مغزهای افراد را همانند بازوانشان به كار بینند از آنرو توانمندسازی اشاره به یك حس درونی در افراد دارد كه باعث می شود آنان به طور مستقل تصمیمات خود را در فرآیند كاری خویش اتخاذ نمایند( Keltnerbaker 2000,) . مفهوم توانمندسازی نخستین بار در دهه 1980 معرفی شده است ( بلانچارد و همكاران;1996 ,كمرون و وتن ; sagie,2000 و koslowsky ، 1996 ; 1998 ) . اما در دهه 1990 علاقه زیادی به این مفهوم در میان پژوهشگران ، دانشگاهیان و دست اندركاران مدیریت و سازمان بوجود آمده است (كانگروکانونگو1990 ، باون ولاولر 1995 ، توماس و ولتهوس 1990 ، اسپریتزروشلتون 2001) . اندیشمندان و محققان سازمان و مدیریت تا دهه 1990 ، توانمندسازی نیروی انسانی را به معنی اقدامات و راهبردهای مدیریتی مانند تفویض اختیار و قدرت تصمیم گیری به رده های پایین تر سازمان ، سهیم كردن كاركنان در اطلاعات و دسترسی آنان به منابع سازمانی دانسته اند ( بلانچارد و همكاران 1996و لاولروباون 1997 ) به عنوان مثال توانمندسازی را سهیم شدن كاركنان خط مقدم سازمان در چهار عنصر اطلاعات ، دانش، پاداش و قدرت می دانند . به زغم بلانچارد و همكاران ( 1999) توانمندسازی عبارت است از سهیم شدن كاركنان در اطلاعات ، تشكیل گروهها و طراحی ساختار سازمانی مناسب است .كوین و اسپریتزر 1997) ) این نوع نگاه به توانمندسازی را رویكرد مكانیكی نامیده اند . اما از دهه 1990 به بعد ، نظریه پردازان و صاحب نظران روانشناسی سازمانی توانمندسازی منابع انسانی را مفهوم پیچیده و چند بعدی می دانند و بین ویژگی های موقعیتی ( اقدام مدیریت ) و ادراك كاركنان نسبت به این ویژگی ها تفاوت قائل شده اند ( توماس و ولتهوس 1990 ) . كانگر و كانانگو ( 1988 ) مطرح كردند كه اقدامات مدیریت فقط مجموعه ای از شرایط هستند كه می توانند كاركنان را توانمند سازند اما لزوماً اینطور نخواهند بود . تفویض اختیار و قدرت تصمیم گیری از سوی مدیران مافوق به كاركنان رده پایین به معنی توانمندسازی نیست . اخیراً پژوهشگران از منظر باورها و احساسات كاركنان به آن توجه دارند . كوین و اسپرتیز(1997) ، توماس و ولتهوس ( 1990 ) ، فورد و فوتلر و وتن و كمرون ( 1998 ) اذعان دارند توانمندسازی مفهومی چند بعدی است و برای افراد مختلفی معانی متفاوتی دارد . كوین و اسپریتزر ( 1997 ) این نوع نگاه به توانمندسازی را رویكرد ارگانیكی نامیدند براساس رویكرد ارگانیكی ، توانمندسازی كاری نیست كه باید مدیران برای كاركنان انجام دهند ، بلكه طرز تلقی و ادراك كاركنان درباره نقش خویش در شغل و سازمان است . در عین حال ، مدیران می توانند بستر و فرصتهای لازم را برای توانمندساز شدن كاركنان فراهم كنند . به نظر كانگر و كانانگو ( 1998 ) توانمندسازی ریشه در نیازهای انگیزشی افراد دارد . هر راهبرد یا عملی كه بتواند نیاز به خود كارآمدی در كاركنان تقویت كند ، توانمندسازی را در پی خواهد داشت . آنان با الهام از نظریه خودكارآمدی آلبرت باندورا ( 1997 ) فرآیند تقویت احساس خودكارآمدی كاركنان را از طریق شناسایی و حذف شرایط سازمانی كه موجب بی قدرتی و ناتوانی در آنان شده است توانمندسازی می نامد . آنان ” توانمندسازی روانشناختی را فرآیند افزایش انگیزش درونی شغلی می دانند كه شامل چهار حوزه شناختی : یعنی احساس تأثیرگذاری ، شایستگی ، احساس معنی دار بودن و حق انتخاب می شود و برای اولین بار مفهوم توانمندسازی روانشناختی راوارد ادبیات مدیریت كردند . اسپریتزر ( 1996 ، 1995 ) . با توجه به الگوی توماس و ولتهوس ، توانمندسازی روانشناختی را به عنوان یك مفهوم انگیزشی متشكل از چهار بعد شایستگی ، خودمختاری ( حق انتخاب ) ، معنی دار بودن و تأثیرگذاری تعریف كرده است . این ابعاد نشان دهنده یك جهت گیری شخصی به نقش كارمند در سازمان است . آنان این چهار بعد را اعتباریابی كرده اند . وتن و كمرون(1998 ) توانمندسازی را به معنی قدرت بخشیدن به كاركنان می دانند . بدین معنی كه به آنان كمك كنیم تا احساس اعتمادبنفس خود را تقویت كنند ، بر احساس ناتوانی یا درماندگی غلبه كنند و برای انجام دادن فعالیت ها به آنها نیرو و انگیزه درونی بدهیم . نویسندگان یاد شده ضمن تأیید چهار بعد توانمندسازی توماس و ولتهوس ( 1990 ) اسپریتزر ( 1996 ، 1995 ) بعد اعتماد را به آن اضافه كرده اند . تعهد سازمانی كاركنان به ویژه از نظر مدیران سازمان ، در جهت دست یابی به موفقیت و تعالی سازمانی یك مسأله بسیار مهم می باشد . امروزه با سرعت فزاینده ای تغییر در سازمانها . مدیران به دنبال راههایی برای افزایش تعهد سازمانی كاركنان می گردند تا از این طریق به مزیت رقابتی دست یابند تعهد سازمانی یك نگرش است ، یك حالت روانی است كه نشان دهنده نوعی تمایل ، نیاز و الزام جهت ادامه اشتغال در یك سازمان می باشد . تمایل یعنی علاقه و خواست قلبی برای ادامه فعالیت در سازمان می باشد . نیاز ، یعنی اینكه بخاطر سرمایه گذاری هایی كه در سازمان كرده ناچار به ادامه خدمت در آن است و الزام عبارت است از دین ، مسئولیت و تكلیفی است كه فرد در برابر سازمان دارد و خود را ملزم به ماندن در آن می بینند ( آلن و می یر, 1990 ) . یكی از مسائل چالشی كه سازمانها در ایران با آن دست به گریبانند مسئله تعهد سازمانی كاركنان و همچنین مسائل انگیزشی كاركنان است كه سالانه هزینه هنگفتی را صرف جذب ، استخدام و حتی آموزش كاركنان متخصص می نمایند كه تحت عنوان سرمایه های انسانی و اساسی ترین سرمایه سازمان تلقی می گردند . خروج و ترك آنها و مسائل مرتبط با عدم انگیزش ضررهای هنگفتی را به سازمان تحمیل می نمایند . لذا شكی نیست كه باید با انجام تحقیقات گسترده در این رابطه در جهت افزایش انگیزش و احساس توانمندی كاركنان و در نتیجه آن بهبود تعهد و عملكرد كوشید . زیرا بدلیل آنچه كه در ادبیات توانمندسازی بطور ضمنی موجود است این است كه انگیزش و توانمندی كاركنان بهره وری و عملكرد آنها را افزایش میدهد و در نتیجه افرادی كه برانگیخته هستند نسبت به وظایف و سازمان تعهد بیشتری را دارند و از این رو می توانند عملكرد بهتری را داشته باشند . بنابراین با توجه به این که امروزه سازمانها، هزینه های هنگفتی را به علت عدم تعهد کارکنانشان نسبت به سازمان(مانند; هزینه های مربوط به ترک خدمت کارکنان، غیبت آنها، و همچنین هزینه های ناشی از کارمندیابی، جذب و آموزش مجدد نیروهای جدید و ;)، به طور ناخواسته متقبل می شوند، به نظر می رسد که وجود توانمندی روانشناختی و افزایش میزان آن در سازمانها، با توجه به فرآهم نمودن زمینه های مناسب ,منجر به مزایایی هم برای افراد و هم برای سازمان می شود،و می تواند باتعهد سازمانی کارکنان رابطه داشته باشد. لذا ما در این پژوهش در پی آن هستیم تا رابطه ی توانمندسازی روانشناختی را با بهبود تعهد سازمانی کارکنان مورد بررسی قرار دهیم. به عبارت دیگر می خواهیم بدانیم که آیا توانمندسازی روانشناختی با تعهد سازمانی کارکنان رابطه ی معنی داری دارد یا خیر؟ اهمیت و ضرورت تحقیق   امروزه تغییر سریع محیط بقای سازمانها را مورد تهدید قرار داده است . اقتصاد جهانی به واسطه رونق یافتن اقتصادهای محلی ، تكنولوژی ، اطلاعات و رسانه های گروهی ، فرهنگ های مختلف مصرف كنندگان جهانی ، ظهور استانداردهای جهانی به جلو رانده شده است و در نتیجه محیط به سازمانها را تغییر داده است . مقایسه فهرست نورچون از بزرگترین شركتهای آمریكا از سال 1967 تا 1997 نشان میدهد كه امروزه كمتر از نصف پنجاه شركت برتر كه سال 1967 در فهرست حاضر بودند در 100 شركت برتر حاضر جای دادند (Keltner,baker,denisو2000) . Hannan , Freeman( 1989)بقاء بسیاری از شركتها اكنون در مورد تهدید قرار داده كه این تا اندازه بخاطر اكراه آنها از تطبیق با محیط متغیر بوده است . تئوری بوم شناسی تكاملی تصریح می كند كه درمحیط های پیچیده این روشها دارای نوسان خواهند بود . (Keltnerbaker,2000 )بر این اساس می توان اظهار داشت كه در دنیای مالامال از رقابت های آشكار و پنهان سازمانها برای ادامه حیات باید از حیث اندیشه ، ساختار ، فرآیندها و عمل از چهار ویژگی عمده سازمانی برخوردار باشند بدین معنی كه سازمانها باید : -از حیث دخل و خرج كارآیی داشته باشند -مشتری گرا باشند -سریع العمل و انعطاف پذیر باشند -پیوسته رو به بهبود باشند لذا برای دستیابی به این خصوصیات مهمترین ابزار رقابت ، نیروی انسانی است كه باید آنان را توانا ساخت یه گونه ای كه اسكات و ژاف ( 1991 ) می گویند امروزه منشأ اصلی مزیت رقابتی در تكنولوژی نهفته نیست بلكه در فداكاری ، كیفیت ، تعهد و توانایی نیروی كار ریشه دارد . از مهمترین منابع یك سازمان می توان به نتایج حاصل از تحرك و خلاقیت كاركنان آن اشاره نمود و توانمندسازی محرك جدید این محیط كاری در حال رشد است . محمدی ( 1381 ) بیان می دارد كه محرك های محیطی متعددی وجود دارد كه سازمانها را به توانمندسازی كاركنانشان ترقیب نموده اند در این میان مهمترین آنها عبارتند از : 1) اثرات فناوری بر محیط كاری : از نظر رابینزرشد سریع فناوری تمامی جوانب سازمانها را به نوعی تحت تأثیر قرار داده است . تغییرات سریع فناوری ، باعث تغییر ماهیت كارها شده و رایانه ها و دستگاههای كاملاًخودكار جایگزین مشاغل روتین شده اند این ابزار تغییرات شدیدی در نوع مهارتهای مورد نیاز افراد و اعضای سازمان ها ایجاد كرده اند .بدیهی است برای رویارویی با چنین چالشی كاركنان باید توانمند شوند یعنی در تمام جهات رشد كنند . 2) افزایش انتظارات مشتریان :مک کوبی(1992) اسپریتزرو کوین(1997) مطرح می کنند که امروزه مشتریان به كمك اینترنت قادرند وسایل مورد نیاز خود را بطور مستقیم و در بهترین قیمت رقابتی خریداری كنند . افزایش انتظارات مشتریان باعث افزایش انتظارات سازمانها و كاركنانشان شده است . تحت این شرایط ، نه تنها سلسله مراتب دستوری، كنترلی مناسب نخواهد بود بلكه برعكس ، كاركنان باید بیاموزند ابتكارعمل داشته باشند . در درون تیم های خودگردانی كه برای انجام وظایف سنتی مدیران توانمند شده اند بخوبی ایفای نقش كرده و مسئولیتهای بیشتری را برای اقداماتشان بپذیرند . 3) ضرورت انعطاف پذیری سازمانها : Attner وPlunkett (1997) میگویند در شكل سنتی سازمانها دارای ساختار سلسله مراتبی و قدرت متمركز در راس هرم تغییرات عمده ای در حال رخ داده است . به اعتقاد بسیاری از مدیران عالی ، در محیطی كه شدت رقابت جهانی و فناوری های نوین از ویژگیهای آن به شمار می آید دست برداشتن از كنترل متمركز باعث افزایش انعطاف پذیری سازمانها خواهد شد . در این میان توانمندسازی كاركنان بهترین فلسفه عدم تمركز است. سرانجام اینكه پژوهش نشانگر آن است كه سازمانها از انجام فرایند توانمندسازی منافعی را كسب می كنند كه برخی از این منافع عبارتند از : افزایش رضایت شغلی اعضاء ، بهبود كیفیت زندگی كاری ، بهبود كیفیت كالا و خدمات ، افزایش بهره وری سازمانی و آمادگی رقابت ( باون و لاولر 1995, ) .   ترک اختیاری سازمان توسط کارکنانش به طورکلی هم برای سازمان و هم در نتیجه برای مشتریان یا کسانیکه از خدمات سازمان به نحوی استفاده می کنند، نامطلوب، مخرب و هزینه بر است، از طرفی کارکنانی هم که در سازمان بالاجبار باقی می مانند و دارای تعهد سازمانی( به ویژه تعهد عاطفی) پایین می باشند، بهره وری لازم را برای سازمان نخواهند داشت.   بنابراین سازمان ها باید در صدد یافتن راهی برای افزایش تعهد سازمانی و در نتیجه کاهش ترک اختیاری سازمان توسط افرادش و نیز افزایش میزان بهره وری و بهبود عملکرد افراد باشند.تحقیقات نشان داده است که ترک سازمان توسط افراد در روحیه و بهره وری سایر افراد که در شرکت باقی می مانند، تاثیر منفی دارد. و همچنین این امر باعث کاهش رضایت مشتریان نیز می شود. طبق نظر دیوید موریس، میانگین هزینه جایگزین کردن یک کارمند ساده که 6 دلار در ساعت برای شرکت درآمد ایجاد می کند، 2076 دلار می باشد و میانگین هزینه جایگزین کردن یک کارمند حرفه ای که هر ساعت 15 دلار برای شرکت درآمد ایجاد می کند، 5190 دلار می باشد. بر اساس این تصاویر هزینه هایی که یک موسسه با کارکنانی که حداقل حقوق را دریافت می کنند، هر ساله برای جابجایی کارکنانش می پردازد، بالغ بر 100000 دلار می شود(باک و واتسن، 2002؛ 177). از طرفی یکی از منابع مهم رشد اقتصادی، بهره‌وری می‌باشد. در اقتصاد ایران آمارها حاكی از پایین بودن میزان بهره‌وری عوامل تولید می باشند و همچنین در برخی موارد روند آن نیز در سال های اخیر نزولی بوده است. بهره‌وری نیروی كار در سال 1380، برابر (3/87%) سال5 135 است. تجربه كشورهای موفق، نظیر كره جنوبی و تایوان، حاكی از افزایش چشمگیر شاخص مذكور،در روند توسعه آنها بوده است. بهره‌وری نیروی كار در كشورهای فوق طی دوره (1980-1997)، به ترتیب، 5/2 و 2/2 برابر شده است. در سال 1996 بهره‌وری نیروی كار در ایران 7187 دلار، در كره جنوبی 28166 دلار، تایوان 33438دلار، هنگ‌كنگ 44412 دلار، آمریكا 49905 دلار، ژاپن 39439 دلار و كانادا 42384 دلار بوده است. مقایسه وضعیت ایران با كشورهای منتخب صنعتی، اُفت این شاخص را طی دو دهه در ایران در برابر صعود فوق‌العاده آن، در كشورهای یاد شده نشان می‌دهد. میزان بهره‌وری نیروی كار در ایران با (29%) كاهش، از 9310 دلار در سال 1980 به 6649 دلار در سال 1999 رسیده، در حالی كه همین شاخص در مالزی و تایلند به 2 برابر، در هنگ‌كنگ به 5/3برابر و در كره جنوبی به 4 برابر افزایش یافته است(سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور،1383). از این رو متوجه می شویم که تعهد سازمانی تاچه حد درکاهش هزینه های جابجایی کارکنان و سایر هزینه های جانبی که این امر منجر به آن می شود و همچنین بهبود میزان بهره وری و عملکرد کارکنان، مهم می باشد. و همچنین از آنجا که بنظر می رسد وجود توانمند سازی روانشناختی در سازمان، با توجه به فرآهم نمودن زمینه های مناسب ، که در نتیج آن منجر به مزایایی هم برای افراد و هم برای سازمان می شود، با تعهد سازمانی کارکنان ارتباط داشته باشد. و همچنین از آنجا که رابطه متغیر توانمند سازی با تعهد سازمانی تا کنون در هیچ تحقیقی(در ایران) مورد بررسی قرار نگرفته است، محقق را بر آن داشت تا رابطه ی توانمندسازی روانشناختی را با تعهد سازمانی کارکنان مورد آزمون وسنجش قرار دهد. سابقه تحقیقات و مطالعات انجام گرفته به طور كلی می توان گفت كه در بررسیهایی كه توسط اینجانب صورت گرفت پژوهش و تحقیقی را كه به طور مستقیم به بررسی ارتباط دو متغیر بپردازد مشاهده نگردید.اما می توان توانمندسازی را سبكی از مدیریت دانست كه در آن مدیران و كاركنان را دعوت به درگیری بیشتر در فرایندهای كاری از طریق دخالت دادن آنها در فرایند تصمیم گیری می نمایند . در واقع می توان آن را با جنبشهای مشهوری نظیر ” روابط انسانی ” و تئوری Y مك گریگور مرتب دانست . اما جا افتادن آن در ادبیات بطور عمده حاصل كار اندیشمندانی چون كانگر و كانانگو ، توماس و ولت هاوس و بویژه گرچن اسپریتزر می باشد . اسپریتزر در مطالعات خود در دانشگاه ایالتی كالیفرنیا به بررسی ابعاد و چگونگی سنجش و توانمندی روانشناختی در محیط كاری پرداخت .او در این تحقیق مدلی را ارائه می كند كه در آن به تبیین عوامل موثر بر توانمندی روان شناختی و همچنین پیامدهای توانمندی روان شناختی می پردازد . در تحقیقی دیگر سیگال و گاردنر با استفاده از یك تحقیق پیمایشی به بررسی رابطه میان عوامل شناختی توانمندسازی و عوامل زمینه ای ( رابطه با مافوق ، روابط عمومی با شركت ، تیم كاری و تمایل به عملكرد ) براساس مدل اسپریتزر پرداختند . آنها پرسشنامه ای تدوین كردند كه شامل هشت شاخص – چهار شاخص برای سنجش توانمندی و چهار شاخص برای تشریح اجزاء شناختی توانمندی – بود . به علاوه آنها برای اندازه گیری عوامل زمینه ای از دو مقیاس ابداع شده توسط هچر و رز استفاده نمودند . نتیجه مطالعه آنها این بود كه رابطه با مافوق و وروابط عمومی با شركت بطور معناداری با جنبه های معنی دار بودن ، تأثیر و خود تعیینی مرتبط بدانند اما با شایستگی ارتباطی پیدا نكردند . تیم كاری با معنی دار بودن و تأثیر رابطه داشت و در نهایت تمایل به تولید با معنی دار بودن و خود تعیینی ارتباط معنی داری را نمایش دادند . در تحقیقی دیگر براچ Brauch , 1998) ) به بررسی رویكردهای مختلف در مورد توانمندسازی پرداخته و این رویكردها را براساس دو بعد ” انصاف ” و ” اعتقاد به آن ” مورد تحلیل قرار داده و بر این اساس چهار نوع نگرش نسبت به توانمندی را شناسایی نموده است . همچنین ساوری و لوكس ( Savaery & Luks , 2001 ) به بررسی رابطه میان توانمندسازی و رضایت شغلی و سطوح استرس پرداخته اند . نتیجه تحقیق آنها به این صورت است كه هر چقدر میزان نفوذ ادراك شده بر كار بیشتر باشد ، رضایت شغلی افزایش و سطوح استرس كاهش می یابد . در ایران نیز یك كار تحقیقی به عنوان رساله كارشناسی ارشد با عنوان ” بررسی رابطه میان توانمندسازی شناختی و كارآیی سازمانی ” در دانشگاه تهران انجام شده است . (نوروزی ، 1384 )   اهداف تحقیق : انجام هر نوع تحقیق بدون هدف مانند حرکت در تاریکی است اهداف تحقیق همچون چراغی روشنی بخش مسیر حرکت محقق است . هدف اصلی در این تحقیق تعیین رابطه میان ابعاد توانمندسازی روانشناختی كاركنان و تعهد سازمانی است. اما با توجه به این که ابعاد توانمندسازی روانشناختی خود به ابعاد «شایستگی» « معنی داربودن » « خود تعیینی » « تأثیر گذاری » قابل تقسیم است ، ارتباط هر یك از این ابعاد با تعهد سازمانی به عنوان اهداف فرعی تحقیق مورد بررسی قرار می گیرد . سوال اصلی تحقیق : آیا بین توا نمندسازی روا نشناختی كاركنان و تعهد سازمانی ارتباط معناداری وجود دارد؟ فرضیه های تحقیق : فرضیه اصلی بین توا نمندسازی روا نشناختی كاركنان و تعهد سازمانی ارتباط معناداری وجود دارد. فرضیه های فرعی : 1 بین بعد شایستگی و تعهد سازمانی ارتباط معنا داری وجود دارد. 2 بین بعدمعنی دار بودن و تعهد سازمانی ارتباط معنا داری وجود دارد. 3 بین بعد خود تعیینی و تعهد سازمانی ارتباط معنا داری وجود دارد. 4 بین بعد تأثیر گذاری و تعهد سازمانی ارتباط معنا داری وجود دارد. 5 یادگیری سازمانی در رابطه بین توانمندسازی روانشناختی و تعهد سازمانی به عنوان میانجی عمل می نماید.6 اعتماد سازمانی در رابطه بین توانمندسازی روانشناختی و تعهد سازمانی به عنوان میانجی عمل می نماید. روش شناسی تحقیق شامل : (نوع روش تحقیق ، طبقه بندی ، روش گردآوری اطلاعات و داده ها ، جامعه آماری ، روش نمونه گیری و حجم نمونه ، و روش تجزیه و تحلیل داده ها (الف ) نوع روش تحقیق این پژوهش از نظر هدف کاربردی بوده و روش پژوهش مورد استفاده در آن، روش توصیفی و از نوع همبستگی می‌باشد. روش گردآوری اطلاعات و داده‌ها :1 مطالعات كتابخانه‌ای از جمله مطالعه كتب و نشریات داخلی وخارجی و جستجو در پایگاههای اطلاعاتی( اینترنت) به منظور دستیابی به مبانی نظری و استفاده از تجارب محققین دیگر.2 استفاده از پرسشنامه به عنوان ابزار اصلی جمع آوری اطلاعات برای دستیابی به داده های مورد نظر.جامعه آماری و روش نمونه‌گیری:جامعه آماری این پژوهش اداره امور کل کارکنان بانک ملت واقع در تهران می باشد. كه از میان این کارکنان، تعدادی به روش نمونه¬گیری تصادفی انتخاب خواهند شد.4-5-1 روش تجزیه و تحلیل داده‌ها :از نرم افزاری های SPSS و LISREL جهت تحلیل اطلاعات بدست آمده استفاده خواهد شد. قلمرو تحقیق قلمرو موضوعی: قلمرو موضوعی تحقیق، تعیین رابطه ی توانمندسازی روانشناختی با تعهد سازمانی کارکنان اداره امور کل کارکنان بانک ملت می باشد. توانمندسازی روانشناختی شامل ابعاد بر گرفته شده از مدل اسپریتزر(شایستگی, معنی دار بودن, خودتعیینی, تأثیر گذاری) است و از ابعاد تعهد سازمانی آلن و میر(تعهد عاطفی، هنجاری و مستمر) نیز برای متغیر تعهد سازمانی استفاده نموده ایم. همچنین با پیشنهاد استاد راهنما تصمیم گرفته شد، متغیرهای یادگیری سازمانی و اعتماد سازمانی به عنوان متغیرهای میانجی در ارتباط با توانمندسازی روانشناختی و تعهد سازمانی در نظر گرفته شد.قلمرو زمانی: این پژوهش بر اساس داده های جمع آوری شده در نیمه دوم سال 1387 و نیمه اول سال 1388، به اجرا درمی آید.قلمرو مکانی: این تحقیق در اداره امور کل کارکنان بانک ملت انجام خواهدشد. تعریف واژه ها و اصطلاحات تخصصی تحقیق الف)ابعاد توانمندسازی روانشناختی 1- شایستگی : به درجه ای كه یك فرد می تواند وظایف شغلی را با مهارت و به طور موفقیت آمیزی انجام دهد , اشاره دارد(Thomas and velthouse,1990,p.672).خود كارآمدی یك باور شخصی است كه فرد احساس می كند وظایف محول شده را به طور موفقیت آمیز انجام می دهد(bandura,1997)در ادبیات رواشناسی این مفهوم به نظریه شناخت اجتماعی باندورا(1997,2000)به مفاهیم خود كارآمدی, تسلط شخصی و انتظار تلاش عملكرد بر می گردد.2-معنی دار بودن : فرصتی است كه افراد احساس كنند اهداف شغلی مهم وبا ارزشی را دنبال می كنند;آنان احساس می كنند; در جاده ای حركت می كنند كه وقت و نیری آنان با ارزش است. معنی دار بودن; یعنی با ارزش بودن اهاف شغلی و علاقه درونی شخص به شغل(Thomas and velthouse,1990,p.672)معنی دار بودن تناسب بین الزامات كاری و باورها, ارزشها و رفتارهاست(spreitzer,1995,p.1442).3-خود تعیینی : یا داشتن احساس حق انتخاب به معنی آزادی عمل و استقلال فرد در تعیین فعالیتهای لازم برای انجام دادن وظایف شغلی اشاره دارد(Thomas and velthouse,1990,p.672-673).احساس خود مختاری به معنی تجربه احساس انتخاب در آغاز فعالیتها و نظام بخشیدن به فعالیتهای شخصی است (whetten and Cameron,1998).خود مختاری فعالیتی را شامل می شود كه با احساس آزادی عمل و تجربه حق انتخاب همراه است خود مختاری یك احساس نیاز روانی است(deci,Connell,and ryan,1989,p.580).4-تأثیر گذاری: یا به قول وتن وكمرون پذیرش پیامد شخصی درجه ای است كه فرد می تواند بر نتایج راهبردی, اداری و عملیاتی شغل اثر بگذارد. تأثیر گذاری عكس ناتوانی در تأثیر گذاری است(spreitzer,1992,p.20).این بعد به درجه ای اشاره دارد كه رفتار فرد در اجرای اهداف شغلی متفاوت دیده شود, بدین معنی كه نتایج مورد انتظار در محیط شغلی به دست آمده است(Thomas and velthouse,1990,p.673). تعهد سازمانی : تعهد سازمانی عبارت است از درجه نسبی تعیین هویت فرد با یک سازمان خاص و درگیری و مشارکت او با آن سازمان می باشد(استیرز و پرنز ،1983: 288). در این تعریف تعهد سازمانی سه عامل را شامل می شود: 1 اعتقاد قوی به اهداف و ارزشهای سازمان2 تمایل به تلاش قابل ملاحظه به خاطر سازمان3 آرزو و خواست قوی و عمیق برای ادامه عضویت در سازمان. در این پژوهش تعریف عملیاتی متغیر تعهد سازمانی عبارت است از اینکه، کارکنان سازمان تا چه اندازه تمایل به ماندن در سازمان دارند و خودشان را مدیون سازمان می دانند و به آن وفادارند.در این پژوهش ابعاد تعهد سازمانی آلن و میر برای اندازه گیری تعهد سازمانی در نظر گرفته شده اند كه شامل ابعاد زیر می باشند:تعهد عاطفی : تعهد سازمانی از نوع وابستگی عاطفی نسبت به سازمان است(باك و واتسن،2002: 181).تعهد مستمر : تمایل به انجام فعالیتهای مستمر بر اساس تشخیص فرد از هزینه های مرتبط با ترک سازمان(باك و واتسن،2002: 181). تعهد هنجاری : افراد در سازمان می مانند، چون احساس می کنند که نباید سازمان را ترک کنند(باك و واتسن،2002: 181) مقدمهدر حوزه کسب و کار امروزی ، تأکیدهای فراوانی بر دارایی های ناملموس نظیر نام تجاری ، نوآوری ، خلاقیت ، کارآفرینی و سرمایه های جانشین می شود . این منابع کلیدی قادر هستند که سازمان را صرف نظر از صنعت مربوطه ، به عنوان یک سازمان ایده آل مطرح کنند . چنین سازمانهای برافراد متمرکز هستند و صرفاً پس از آنکه افراد مناسب را در جایگاه های مناسب قرار دادند در جهت پیشی گرفتن ازرقبای خود گام برمی دارند . تحقیقات موشکافانه تر مطرح می کند که برای دستیابی به موفقیت ، نه تنها باید افراد مناسب را در پست های مناسب قرار داد ، بلکه می بایست عملگران برتر برای هر پست را شناسایی کرد ( Brandt & Kull , 2007 : 1) . این تحقیقات مدعی هستند افرادی که متعاقباً سازمان را به سمت آینده پیش می رانند حتی نسبت به چشم انداز و استراتژی سازمان از اهمیت بیشتری برخوردارند ( Collins , 2001 ) . در برخی ازکشورها ، بازارهای کاری در حال ورود به دوره ای هستند که از ویژگی های برجسته آن کمبود نیروهای کارآمد است . از آنجا که پیدا کردن جایگزین برای کارکنان رفته رفته سخت تر شده ( Cheese , Thomas & Craig , 2007 : 2 ) ، سازمان ها ترجیح می دهند کارمندان ارزشمند خود را حفظ کنند .توانمندسازی کارکنان برای تغییر و ثبات که ویژگی اصلی محیط کسب و کار امروزی است ضروری به نظر می رسد.توانمندسازی نیروی کار بعنوان یک سازوکارصنعتی جدید در برابر تهدیدات بومی و بین المللی به کار می رود(Menon, 2001, p. 154)مروری بر ادبیات مدیریت نشان می دهد که توانمندسازی به مثابه موضوعی مهم توجه گسترده ای را در کارکردهای مدیریت متوجه خود ساخته است که برای آن می توان دلایل چندی را متصور شد.نخست توانمندسازی شخصی یکی از عناصر اساسی اثربخشی مدیریتی وسازمانی است و نیز اینکه هر زمانیکه قدرت و کنترل به اشتراک گذارده شود اثربخشی در نتیجه آن افزایش می یابد.(keller &Dansereau,1995:48)دلیل دیگر که بسیاری از مطالعات و بررسیها بدان پرداخته اند اینست که توانمندسازی عا ملی تسهیل کننده در پاسخ به تغییرات محیطی است تسهیل کننده در پاسخ به تغییرات محیطی در زمان صحیح می باشد از قبیل بر آوردن به موقع نیازهای مشتریان و افزایش رضایت آنان.سومین دلیل در جهت علل افزایش علاقه به مفهوم توانمندسازی نتایج سودمندی است که آن به همراه داشته است که در بعضی از مطالعات به افزایش در فروش وسود ،کاهش هزینه ،رضایت مندی بیشتر مشتری ،اقزایش وفاداری به سازمان،بهبود در اثربخشی،کارآمدی در حل مسأله (بعلاوه پیش گیری از آن)و بهبود هماهنگی در وظایف(Azize Ergeneli,Saglam,Metin,2007;41)مفاهیم و ابعاد نظری راجع به توانمندسازی کارکنانمعنی توانمندسازی موضوع بحث و گفتگوهای زیادی بوده و در حال حاضر یک مفهومی است که بطور ضعیف تعریف شده است.(Cunningham et al.,1996;Dainty et al.,2002) به همین ترتیب ماندروس و ویلسون (1994) و راس و میلام (1995) اظهار می دارند که این واژه بندرت بطور واضح تعریف شده و ذاتاً بطور لفظی بکار رفته است. دلیل چنین امری را می‌توان در عدم وجود یک بستر تاریخی و تجربه برای این مفهوم در بین مفاهیم سازمانی دانست، به این معنی که عدم وجود سوابق و پشتوانه‌های تجربی و عملی و در واقع جوان بودن موضوع، باعث تنوع آراء دانشمندان این حوزه و مانعی در شکل گیری اساسی و پایه ای زیربنای علمی‌آن شده است. بطور خلاصه می‌توان گفت زمینه ای که دانشمندان توانمندسازی در آن دست به مطالعه زده اند، رابطه مستقیمی‌بر نوع تعریف و برداشت آنان از توانمندسازی داشته است. این خود باعث ایجاد تنوع و پیچیدگی در درک مفهوم و تعاریف ارائه شده از آن دارد. علاوه بر آن ابعاد چند گانه این واژه آن را به یک مفهوم مشکل برای تعریف تبدیل نموده است. همانطور که این اختلافات نشان می‌دهد برخی بر توانایی افراد و تمایل آنها بر توانمند شدن تمرکز یافته است، از طرف دیگر برخی محققین از مواردی چون عملکرد تیمی، غنی سازی شغلی، کنترل کارشخصی، استقلال در انجام وظیفه، تیم کاری، سیستم پرداخت مرتبط با عملکرد و مالکیت سهام کارکنان را به عنوان فرآیند توانمندسازی تعریف و ادراک نموده اند. (Wilson, 1995, p65)دلیل ممکن دیگر برای این فقدان شفافیت، گرایش توانمندسازی به سمت اضافه شدن به مفاهیم مدیریت مثل مهندسی مجدد فرآیند (BPR) و مدیریت کیفیت فراگیر (TQM) می باشد.( Dainty et al.,2002)معنی اصلی توانمندسازی به ” دادن اختیار و قدرت به ” اشاره دارد.(Talloch,1993) استفاده از واژه قدرت در تمامی تعاریف توانمندسازی نمایان می گردد. برای مثال لگی (1995) بیان می دارد که توانمندسازی باید از بعد یک مدل توزیع مجدد نگریسته شود که به موجب آن تعادل قدرت در جهت همکاری و اعتماد تقویت می شود. کانگر و کاننگو روی قدرت به عنوان نقطه مرکزی توانمندسازی ” یا برای تقویت این گمان یا برای تضعیف گمان در ناتوانی شخصی” تمرکز دارند. قدرت اغلب بوسیله کنترل انتقالی توزیع گردیده است بطوریکه کارکنان این اختیار را دارا باشند که تصمیمات خودشان را اتخاذ کرده و آنها را بکار گیرند. . نویسندگان دیگری در این زمینه، توانمندسازی را از لحاظ تعامل پویایش تعریف می کنند. برای مثال پاستور (1996) بیان می کند که ” توانمندسازی بخشی از یک فرآیند یا یک تکامل است-تکاملی که پیش می رود هر زمان که شما دو یا چند نفر در یک ارتباط( بطور شخص یا حرفه ای) قرار دارید”. لی و کوح (2001) توانمندسازی را به عنوان طبیعت بین الاذهانی سرپرستان و زیردستان در نظر می گیرند. آنها بیان می دارند که توانمندسازی ترکیبی از حالات روان شناختی زیردست است که در آن زیردست از سوی رفتارهای توانمند کننده ی سرپرستان تحت تاثیر قرار گرفته است. (Kay greasley & Nicola king,2007:355)رویکرد های توانمندسازیمفهوم توانمندسازی دو رهیافت متفاوت را در بر می گیرد که توسط نویسندگان و محققین متعددی مورد اشاره قرار گرفته است.اصطلاحات بکار رفته بوسیله نویسندگان ممکن است تا اندازه ای متفاوت باشند:هر چند مفاهیم و بحث های اصلی سازگاری معنا داری را بین دیدگاههای مختلف وضع می کندتعدادی از نظریه پردازان بر افزایش مشارکت کارکنان در وضع هدف،تصمیم گیری،تکنیکهای انگیزش و بطور کلی توانا ساختن کارکنان برای کار در محیطهای مشارکتی اشاره می کنند(Spreitzer;1996;Herrenkohl,Judson,1999;Spreitzer,1995,)ودیگر توافق در میان نویسندگان اینست که کارکنان توانمند دارائیهای با ارزشی برای سازمان می باشند.(Kay&Jordan-Evans,2001;Quinn&Spreitzer,1997;Spreitzer,1996).اکنون آنچه ارائه توضیحات کافی در مورد مفهوم رویکردهای مختلف توانمند سازی ضروری بنظر می رسد.رویکرد ارتباطیاین رویکرد به عنوان یک فرایند بالا به پایین و ماشینی تعریف می گردد و بیان می دارد قدرت فرد وابستگی خالص او را در ارتباط با دیگران نشان می دهد(Spritzer,1996)بر اساس این رهیافت به کارگیری فرایندهای جدید و توزیع قدرت باعث توانمندی افراد می گردد.این رویکرد بر عناصر محیطی تأکید می کند و توانمندسازی را به مثابه خط مشی ها ،ساختارها و کارکردهایی می داند که به کارکنان آزادی عمل افزونتری برای تصمیم گیری و تأثیر در مورد وظایفشان را می دهد.(Liden&Arad,1996;Eylon & Bamberger,2000;Mills&ungson,2003)مطالعاتی که مبتنی بر این دیدگاه هستند توانمندسازی را به مثابه یک شکل مشارکت در نظر می گیرند وآنرا بعنوان انتقال قدرت در سازمانها به کسانی که فاقد قدرت هستند تعریف می کنند.کسانی که این رویکرد را اقتباس می کنند آنرا شامل فعالیتها و کارکردهایی می دانند که به کارکنان حق استفاده و کنترل منابع را می دهد(Niehoff et al.,2001)محققین توانمندسازی را بعنوان کارکردها و ساختارهای سازمانی می دانند که از طریق دانش و توسعه مهارت ،دستیابی به اطلاعات ،حمایت،منابع و مسئولیت پذیری قدرت را واگذار می کنند.(Kanter,1997 Eylon & Bamberger,2000;). بر اساس این دیدگاه، توانمندسازی به معنی تفویض اختیار و قدرت به کارکنان رده پایین می باشد. توانمندسازی فرآیندی است که طی آن مدیریت ارشد یک بینش روشن را تدوین کرده و برنامه ها و وظایف معین برای نیل به آن را در سازمان ترسیم می نماید. آن اطلاعات و منابع مورد نیاز برای انجام وظایف را برای کارکنان فراهم می نماید و اجازه می دهد تا آنان در صورت نیاز تغییرات رویه ای و اصلاح فرایندها را انجام دهند. در این رویکرد، نتایج کار و فعالیت بیشتر تحت کنترل مدیریت می باشد و ساده سازی و روشن سازی کار و وظایف مورد تاکید است. بطور خلاصه ، توانمندسازی یعنی تصمیم گیری در یک محدوده معین. راهبردهای ضمنی توانمندسازی از این دیدگاه عبارتند از:الف) از مدیریت عالی شروع می شود.ب) ماموریت ها، چشم اندازها و ارزش های سازمانی به روشنی تعریف می شوند.ج) وظایف، نقش ها و پاداش های کارکنان به وضوح مشخص می شوند.د) مسئولیت ها تفویض می شوند.ه) کارکنان در قبال نتایج پاسخگو هستند.اسکات و ژافه (1991) می گویند«توانمندسازی یک راه اساساً متفاوت برای کارکردن انسان ها با یکدیگر است. بدین معنی که: 1- کارکنان احساس می کنند که نه فقط در مورد انجام دادن وظایف خودشان، بلکه نسبت به بهتر کار کردن کل سازمان مسئولیت دارند. 2- تیم های کاری، به طور مستمر برای بهبود عملکرد و دستیابی به سطح بالاتری از بهره وری، باهم کار می کنند.3- ساختار سازمان ها به گونه ای طراحی شده است که افراد در می یابند که می توانند برای تحقق نتایج مورد نظرشان کار کنند نه اینکه صرفاً ادای تکلیف کنند» (اسکات و ژافه،1375: 20).اکثر دست اندرکاران و نویسندگان مدیریت نسبت به توانمندسازی دیدگاه مکانیکی دارند. برای مثال، بلانچارد و همکاران (1996) برای اجرای توانمندسازی سه گام لازم را تشخیص داده اند: الف) سهیم شدن کارکنان در اطلاعات ب) جانشینی گروه ها به جای سلسله مراتب سنتی ج) طراحی ساختار سازمانی مناسب باون و لاولر (1992) بر سهیم شدن کارکنان در اطلاعات، تشکیل گروه ها، آموزش و پاداش تاکید دارند. اول اینکه باید کارکنان آموزش لازم را ببینند و دانش و آگاهی لازم در مورد چگونگی توانمند شدن را داشته باشند. آنها باید یاد بگیرند که چگونه به صورت مشارکتی و گروهی کار کنند. باید ابزارهای لازم برای حل مساله را داشته باشند و باید عملکرد سازمانی را بدانند. دوم اینکه آنان بر اهمیت پاداش تاکید می کنند. کارکنان توانا باید برای افزایش مسئولیت پذیری و پاسخگویی پاداش بگیرند.بطور خلاصه جنبه ساختاری توانمندسازی، ارتباط بین مدیران و زیردستان را قبل و بعد از توانمندسازی آزمون می‌نماید. توانمندسازی در این رویکرد فرآیندی است که از طریق آن مدیر به توسعه فرهنگ توانمندسازی می‌پردازد. این فرهنگ سازی خود نیازمند توجه به زیربناهای زیر می‌باشد:1- مشاركت در اطلاعات در شكل بصیرت مشترك اهداف روشن چارچوب‌های تصمیم گیری روشن بودن نتایج تلاش‌ها 2- توسعه شایستگی – در شكل آموختن و تجربه كردن3- كسب منابع یا شایستگی كسب آن‌ها در زمان نیاز برای انجام مؤثر كارها4- فراهم ساختن حمایت در شكل ارشاد و مربیگری حمایت فرهنگی و ترغیب ریسك طلبی افراد در هنگام كار همراه با تجربه كردن و آموختن توانمند می‌شوند واین فرصتی است كه كارفرما برای كارمند مهیا می‌سازد دسترسی به اطلاعات منابع و حمایت از افراد در اخذ تصمیمات افراد را به سمت توانمندی می‌برد(سبزیکاران،1387،30)..این رویکرد از سوی پژوهشگران بسیاری به دلیل ناتوانی در تشریح حالات روانشناختی مورد انتقاد قرار گرفت،برای نمونه اسپریتزر و دنسون( 2005)بیان نمودند که شرایط و وضعیتهایی وجود داشتند که در آن قدرت و اطلاعات ارائه شده بود اما کارکنان هنوز هم احساس ناتوانی می کردند و موقعیتهایی هم بودند که هیچکدام از این خصوصیات موجود نبود ولیکن کارکنان احساس توانمندی می نمودند. .و نیز به دلیل آنکه این رویکرد ماهیت توانمندسازی را آنطور که توسط کارکنان تجربه شده است مورد نظر قرار نداده، سوالات مهمی از آن ناشی می شود. برای مثال، آیا تفویض اختیار و تهیه منابع برای زیردستان بطور خودکار آنان را توانمند می سازد؟ فنون مشارکت و سهیم شدن در منابع بواسطه چه مکانیزم های روان شناختی تجربه توانمندی را در میان کارکنان ایجاد می کند؟ آیا مشارکت و سهیم شدن کارکنان در منابع سازمانی تنها فنون توانمندسازی هستند؟ و نهایتاً آیا نتایج و اثرات توانمندسازی همان اثرات تفویض اختیار، مشارکت و سهیم شدن در منابع می باشند؟رویکرد روانشناختیتئوری شناخت اجتماعی (SCT) 1 یك چارچوب مفید برای تجزیه و تحلیل احساس افراد از میزان توانمندی خود فراهم می آورد. این تئوری بر ادراك و پنداشت افراد از محیط كاری شان تاكید دارد . 2 افراد به جای آنكه مستقل و یا تحت تسلط محیط شان باشند فعالانه رویدادهای محیطی را تفسیر و به جای برخی واقعیتهای عینی تحت تاثیر ادراكشان از محیط قرار دارند . در همین راستا ، توماس و ولتهووس بر این اعتقادند كه قضاوتهای افراد در مرد سازمان بر پایه تفسیرشان از محیط آن شكل می گیرد . برای آنكه افراد احساس توانمندی كنند باید خودشان به این ادراك برسند كه شرایط برای توانمند سازی شان فراهم است . به عنوان مثال ، هر چند ممكن است در عالم واقع منابع سازمانی غیر متمركز شده باشند (واقعیت عینی) ، ولی تازمانی كه افراد به این ادراك نرسیده اند كه منابع برای استفاده در دسترس شان قرار دارد (واقعیت ادراكی) دسترسی به منابع تاثیر كمی بر احساس توانمندی شان خواهد گذاشت . در نتیجه ، ادراك افراد از محیط كاری شان است كه به احساس توانمندی آنها شكل می دهد نه بعضی واقعیت ها (ابطحی و عابسی،1386،101 )در گذشته محققین سازمانی که بر جنبه رابطه ای توانمندسازی تمرکز می‌کردند و توجه خود را معطوف به اعمال مدیریت از طریق توانمند نمودن، تعویض اختیار، تصمیم گیری از سطوح بالا به سطوح پایین و افزایش امکان دسترسی سطوح پایین سازمانی به اطلاعات و منابع می‌نمودند (Sepreziter,1995, p1443). اخیراً رویکردهای جایگزینی را دنبال می‌شود که در آن بین ویژگی‌های وضعیتی (مانند اعمال مدیریتی) و تصورات شغلی در مورد آنها (شامل ادراک و اعتقاد کارکنان در مورد قدرت، شایستگی کارکنان و خود کارآمدی) تفاوت ایجاد می‌کند. بنابراین در اعمال مدیریت تنها یک بخش از شرایط در توانمند سازی دخیل هستند وضرورتاً منجر به ایجاد توانمندی نمی‌گردند(حرآبادی فراهانی،1384) . این رویکرد بر ادراک کارکنان ازتوانمندسازی تمرکز می‌کند و چگونگی درک توانمندسازی از سوی زیردستان و کارکنان را تشریح می‌نماید. به عبارت دیگر بر طبق این نگرش توزیع قدرت لزوماً منجر به توانمند شدن کارکنان نمی‌شود. چرا که ممکن است کارکنان چنین تصوری را نداشته باشند. چنین فرضی این رویکرد را به یک فرآیند ارگانیک و پایین به بالا تبدیل می‌کند که طبق آن توانمندی زمانی رخ می‌دهد که حالات روان شناختی تصور توانمندسازی را در کارکنان ایجاد نماید (Honold,1997:205)مطابق نظریه پردازانی که توانمند سازی را از دیدگاه کارکنان می نگرندتوانمندسازی وضعیت روانشناختی کارکنان را انعکاس می دهد.اگر کارکنان رفتاری را که انتظار می رود در زمان انتقال قدرت به آنان انجام دهند ارائه نکنند ،پس کارکنان یاآگاه از این حقیقت که قدرت به آنها انتقال یافته نیستند ویا احساس فقدان قدرت می کنند.( Azize Ergeneli,Saglam,Metin,2007;42)Manvile (2003) اظهار می دارد که این رویکرد بر مبنای تئوری انگیزش مک کله لند شکل گرفته است. وی نیازهای اساسی مدیران را سه دسته نیاز به قدرت،نیاز به موفقیت،ونیاز به تعلق دسته بندی کرده است.مک کله لند اساسی ترین نیاز برای تحقق اهداف سازمانی را نیاز به کسب قدرت می دانست که در آن افراد میل به قدرت و به کنترل در آوردن سایرین دارند. این نیاز حالتی برای نفوذ و کنترل بر سایر افراد ایجاد می کند. (ابطحی و عابسی،1381،55)در حقیقت مک کله لند نیاز به قدرت را اساسی ترین نیاز دانسته و مشارکت در قدرت را به عنوان عامل انگیزشی زمینه ساز توانمندسازی می داند. به نظر صاحبنظران این رویکرد توانمندسازی ریشه در تمایلات انگیزشی افراد دارد. هر استراتژی که منجر به حق تعیین فعالیتهای کاری (خود تصمیم گیری) و کفایت نفس کارکنان گردد، توانمندی آنها را در پی خواهد داشت. برعکس هر استراتژی که منجر به تضعیف دو انگیزه فوق گردد باعث احساس بی قدرتی در آنها شده و عدم توانمندی را در پی خواهد داشت. (ابطحی&عابسی، 5,1386,)کانگر و کاننگو(1988)نیز« توانمندسازی را فرآیند افزایش احساس خودکارآمدی در افراد از طریق شناسایی و حذف شرایطی که موجب ناتوانی کارکنان شده است، می دانند». آنان در مقاله خود تحت عنوان “فرایند توانمندسازی: یگانگی نظریه و عمل”، توانمندسازی را به عنوان یک رویکرد انگیزشی به معنی قادر بودن ( نه تفویض قدرت) می دانند. توانمند بودن به ایجاد شرایطی برای افزایش انگیزه ی انجام وظایف محوله از طریق تقویت احساس خودکارآمدی شخصی اشاره دارد. تفویض اختیار یا قدرت و یا سهیم شدن در منابع فقط مجموعه ای از شرایط هستند که ممکن است (نه لزوماًٌ) کارکنان را توانمند سازند. فرایند تفویض اختیار، برای کمک به ماهیت پیچیده توانمندسازی کافی نیست. بدین ترتیب علاوه بر تفویض اختیار، شرایط دیگری برای توانمندسازی وجود دارند. بنابراین توانمندسازی عبارت است از فرایند افزایش احساس خودکارآمدی در میان کارکنان از طریق شناسایی و حذف شرایطی که موجب ناتوانی آنان شده است.کانگر و کاننگو(1988) الگوی توانمندسازی را متشکل از پنج مرحله می دانند:مرحله اول: شناسایی و حذف شرایطی که موجب حالت روان شناختی بی قدرتی در کارکنان شده است. عواملی که باعث پایین آمدن باورهای خودکارآمدی در کارکنان می شود عبارتند از: الف) تغییرات سازمانی ب) ساختار سازمانی ج) نظام پاداش دهی د) ماهیت شغلآنان در رابطه با تغییرات سازمانی می گویند که سازمان هایی که تحولات زیادی را تجربه می کنند، احتمالاً کارکنان آنها بیشتر احساس ناتوانی می کنند. این گونه تحولات شامل مسائل مالی، کمبود پرسنل کلیدی، مسایل نیروی کار، تغییرات فناوری، تغییرات اساسی در راهبردهای سازمانی، رشد سریع، ارائه محصولات جدید و تیم های جدید مدیریت می شود. در هر مورد، این گونه وقایع، تغییرات معنی داری را در ساختارهای سازمانی، ارتباطات، قدرت و اختیار، اهداف، راهبردها و فنون سازمانی ایجاد می کنند. آنها هنجارها و الگوهای مسئولیت سازمانی را تغییر می دهند و در نتیجه شرایط عدم اطمینان در سازمان تجربه می شود که نهایتاً تغییرات سازمانی ممکن است حس کنترل و شایستگی شخصی کارکنان را به چالش بکشاند.در سازمان های دیوان سالار که قوانین و مقررات، هدایت کننده رفتار کارکنان می باشند، از ابراز عقاید جلوگیری بعمل می آید، استقلال و آزادی عمل کارکنان محدود می شود، بی عدالتی در توزیع قدرت ایجاد می گردد که نهایتاً به کاهش حس خودکارآمدی منجر می گردد. سبک مدیریتی مستبدانه می تواند کنترل و رأی زیردستان را محدود سازد و حس ناتوانی را در آنان ایجاد نماید. همانطور که کانتر (1979) پیشنهاد کرده است میزان اظهار نظر و داشتن حق رأی برای ایجاد توانمندسازی حائز اهمیت است. در خصوص نظام پاداش دهی و طراحی شغل، وقتی که سازمان ها پاداش هایی را برای کارکنان فراهم نمی کنند، و یا هنگامی که پاداش ها مبتنی بر شایستگی ها نباشند، آنان احساس ناتوانی میکنند. وقتی مشاغل چالش انگیز و معنی دار نباشند و وقتی که کارکنان دچار ابهام نقش، تضاد نقش و همپوشانی نقش شوند، باور خودکارآمدی شخصی آنان کاهش می یابد.مرحله دوم: بکارگیری فنون و راهبردهای مدیریتی. راهبردهای رهبری یا مدیریت تواناساز عبارتند از: مدیریت مشارکتی، اهداف معنی دار و مشخص، نظام بازخورد، الگو سازی، پاداش دهی مبتنی بر شایستگی و غنای شغل.مرحله سوم: منابع اطلاعات خودکارآمدی. برای موثر بودن اقدامات توانمندسازی که در مرحله دوم ذکر شد، باید اطلاعاتی را برای کارکنان در خصوص کارآمدی شخصی آنها فراهم کرد. باندورا (1986 و 1977) چهار منبع اطلاعاتی را تشخیص داده است:(1) مهارت تجربه شده . این منبع به تجربه موفق شخصی که مستقیماً با شغل مرتبط است، اشاره دارد. وقتی که زیردستان وظایف پیچیده ای انجام دهند یا هنگامی که آنان مسئولیت بیشتری داشته باشند، آنان فرصت آزمون خودکارآمدی خود را دارند. اولین تجربه موفق باعث می شود که فرد احساس شایستگی بیشتری نماید و توانمند شود. ادامه خواندن مقاله مهمترين مزيت رقابتي

نوشته مقاله مهمترين مزيت رقابتي اولین بار در دانلود رایگان پدیدار شد.