nx دارای 52 صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است
فایل ورد nx کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه و مراکز دولتی می باشد.
این پروژه توسط مرکز nx2 آماده و تنظیم شده است
توجه : در صورت مشاهده بهم ريختگي احتمالي در متون زير ،دليل ان کپي کردن اين مطالب از داخل فایل ورد مي باشد و در فايل اصلي nx،به هيچ وجه بهم ريختگي وجود ندارد
بخشی از متن nx :
مدیریت منابع انسانی
مقدمه : نقش و ارزش عامل انسانی به عنوان یكی از بنیادهای اصلی عملكرد هر سازمان كه می تواند نقشهای موثر و تعیین كننده در كمیت و كیفیت محصولات و خدمات ، ارزش افزوده ،رشد بهره وری و سایر موارد مشابه را بر عهده داشته باشد بر هیچكس پوشیده نیست . هر چند با عنایت به رشد چشمگیر تكنولوژی و افزایش سطح خودكار شدن دستگاهها و تجهیزات و بهره گیری از سیستمهای نوین و پیشرفته اطلاعاتی ، تا حدودی جایگاه فیزیكی این عامل در غالب سازمانها كاهش یافته
،لیكن موقعیت عامل انسانی بعنوان یك منبع متفكر و هوشمند كه توانائیهای گسترده ای در طراحی ، آماده سازی و بهره گیری هرچه بهتر از دستگاهها و سایر عوامل مورد نیاز جهت ارائه محصولات و خدمات را دارد ، بیش از پیش گسترش یافته است . بنابر آنچه گفته شد سازمانها برای دستیابی هرچه بیشتر به اهداف و برنامه های خود ،ناگزیر است از توجه به این عامل بوده و بدین منظور رعایت یك سری اصول بعنوان موارد اصلی جدا از سایر عوامل بشرح ذیل ضروری می باشد . اولین گام در راه كسب موفقیت تنظیم نظام مناسب و كارای جذب نیروی انسانی شایسته در قالب آئین نامه ها ،دستورالعمل ها و ; می باشد . انجام این امر نیازمند طراحی صحیح اهداف ، مشخص نمودن راههای اجرایی رسیدن به هدفهای فوق ، طراحی پستها و مشاغل سازمان با توجه به نیازمندیهای واقعی سازمان ،تعیین وظایف هر شغل و شرایط احراز مناسب برای آنها و رعایت تمامی موارد طراحی نظام مناسب جذب نیرو می باشد .
چنانچه این نظام به درستی طراحی نشده و یا بصورت مناسب اجرا نشود و موجبات ورود افراد ناشایست به سازمان و تصدی مشاغل گوناگون توسط آنان فراهم می آورد . مرحله بعدی در راه موفقیت سازمان ،استفاده مناسب از نیروی انسانی جذب شده و كارگمای صحیح آنان در پستها و مشاغل سازمانی به گونه ای اثر بخش و كارا می باشد . این امر حساسیت و تعمق قابل توجهی را می طلبد. در صورت عدم رعایت این اصول ، تدی مشاغل توسط این افراد ، مواردی همچون هزینه های زائد اداری ، بهره وری پایین نیروی انسانی ،نارضایتی كاركنان ، افزایش تنش در محیطهای كاری ، كاهش انگیزش افراد ، احساس عدم تعلق به سازمان و موارد بسیاری دیگر را در پی خواهد داشت .
پله بعدی در اره توفیق سازمانها ،ایجاد بستر های مناسب برای رشد عمودی یا افقی كاركنان در سازمان می باشد . غالباً مؤسسات مختلف با بهره گیری از نظامهای ارزیابی عملكرد به سنجش ادواری كاركنان خود پرداخته و بر مبنای نتایج حاصله پرداختهای مادی و یا بعضاً مزایای غیر مادی را به آنها تخصص می دهند . هر چند این موضوع یكی از اركان رشد افراد در سازمانها محسوب می شود ، لیكن شرط لازم به حساب آمده و شرط كافی برای این قضیه جستجو در سازمانها به منظور كشف افراد شایسته و لایق به منظور رشد آنها به مدارج بالا می باشد . این دسته افراد كسانی هستند كه حضور فیزیكی مناسب در محل كار خود داشته و همیشه در دسترس مسئولین خود هستند این افراد كار خود را به آرامی انجام داده و از ایجاد هیاهو و جنجال و بزرگ نمایی كار خود در نزد دیگران اجتناب می نمایند . اینگونه كاركنان دارای میزهایی هستند كه تنها كارهای قابل انجام بر روی آنها وجود دارد . تأیید صرف سیاستهای محیط كاری و یا حضور بدون دلیل در اتاق مسئولین و مواردی از این قبیل از جمله اموری است كه به شدت از سوی آنها طرد می شود . قدم بعدی در مسیر موفقیت ،طراحی نظامی مناسب و هدفمند برای آموزش نیروی انسانی
است هدف از این امر ارتقاء توان عملكرد و مهارتهای كاركنان می باشد . تعیین نیازهای آموزشی هر شغل و اعزام كاركنان به دوره های آموزشی لازم ، قابلیتها و مهارتهای انها را در انجام وظایف محوله افزایش داده و سبب بهبود راندمان كاری كاركنان ، كاهش ضایعات و هزینه ها ،افزایش بهره وری نیروی انسانی و تجهیزات ومواردی ازاین قبیل می شود . توجه به آموزش در درون سازمان هزینه محسوب نشده بلكه نوعی سرمایه گذاری به حساب می آید . آخرین گام اساسی در راه رسیدن به موفقیت توسط سازمانها ، ایجاد انگیزش اصولی و مدبرانه د
ر نیروی انسانی و اجتناب از مواردی است كه سبب بروز تبعیض در محیط كار بین افراد می شود . از جمله روشهای منطقی و كارا در شناسایی نیازها و عوامل ایجاد انگیزه در كاركنان می توان از توجه به تحقیق و تفحص در سازمانها ،ارج نهادن به انجام مطالعات كاربردی در زمینه نیروی انسانی و استفاده از نتایج حاصله در سیاست گذاریها و برنامه ریزیهای كلان یا عملیاتی هر موسسه یاد كرد . چنانچه قوانین و مقررات و آئین نامه های داخلی سازمانها و سایر برنامه ریزیها بر مبنای بررسی های كارشناسانه و نتایج حاصل از انجام تحقیقات در داخل محیط كاری تهیه می شود سرمایه گذاری و تعیین خط مشی سازمان بصورتی اصولی انجام شده و منابع مالی و غیر مالی موسسه در مسیری غیر اثربخش استفاده نشده است . توضیح اینكه عدم اجرای مناسب و یا پیاده سازی بهینه سیستمها و مقررات در داخل
محیطهای عملیاتی نیز یكی از عوامل نیز یكی از عوامل بازدارنده دراین خصوص به حساب می آید . زمانی كه كاركنان از نحوه توزیع مزایا ، پیشرفتهای عمودی ، تخصیص مزایای رفاهی ، انتصابها و غیره در محیط خود رضایت خاطر نداشته و آنها را عادلانه و منصفانه ندانند، اهمیت وجود روابط به جای شوابط طراحی شده را مشاهده نموده و از تبعیضهای موجود رنج می برند . مقابله بااین تبعیضها به دو صورت آشكار و پنهان نمود می یابد در حالت اشكار این مورد به صورت غیبت از كار ، ترك موسسه ، ایجاد تنش در محیط كار ، بازداشتن همكاران از انجام وظیفه های محوله و مواردی ازاین قبیل ظاهر می شود و در حالت پنهان به صورت افزایش زمان انجام كارها ، كاهش كیفیت
كارهای ارائه شده ، بیكاری پنهان و غیره تجلی پیدا می كند . رعایت موارد مذكور نه تمامی مشكلات سازمانها ، بلكه پاره ای مسائل ناشی از عامل انسانی را بعنوان مهمترین عامل تولید در داخل موسسات كاهش داده و زمینه های موفقیت سازمانها را فراهم می آورد . (صادقیان ، 1378 ، ص 8) تأكید و توجه به تعاملات درون هر سازمان بصورت زیر مجموعه ای از كل نظام اجتماعی یك كشور است و بطور مستمر با محیط خارج خود در ارتباط و متأثر از آنست و با عنایت به اینكه شرایط محیط تحت تأثیر تحولات سیاسی ، اقتصادی ، علمی و تكنولوژیكی دچار تغییرات روزمره می گردد ، مكاتب مختلف مدیریت استراژیك ، مدیران را به ایجاد نظامهای قابل انعطاف رهنمون شده و در چارچوب نگرش سیستمی ،اقتضایی ،انتخاب شیوه های متناسب با شرایط را توصیه می كند . نظریه های نوین ، نه تنها انسان را با همه ارزشهایش ،سازمان را با همه ابعاد و عملركدهایش و بالاخره محیط سازمان را با همه دگرگونی ها و تحولاتش مورد توجه قرار داده و لزوم قابلیت انعطاف ساختارهای درون سازمانی را برای پاسخ گویی به تغییر و تحول ضروری می داند بلكه بجای رفتار انفعالی در جهت كنترل تغییرات محیط ، ایجاد تغییر نو آوری را به صورت فعال و تأثیر گذار بر محیط توصیه می كند . تاریخ ثابت كرده است كه بنای قدرت و پیشرفت ملتها بر اساس جرأت و روحیه پیشتازی آنان بوده و تن آسایی و گریز از مسئولیت ها ، باعث سقوط آنها شده است .
باید در جستجوی فضاهای نوینی بود كه قبلاً هیچكس به آن قدم نگذارده و اری را انجام داد كه كسی تابحال انجام نداده است (سوری ، 1373 ص ص 2 و 4) . چنین روحیه و ذهنیتی فقط در سایه اعمال مدیریت منابع انسانی متناسب با شرایط و پرورش انسانهای خلاق و شجاع بوجود می آید . نظام مدیریت منابع انسانی در هر سازمان با توجه به پویایی و تغییرات مستمر محیط نمی تواند یك پدیده ساكن و ثابت باشد . نگاه كردن به سازمانها به عنوان یك پدیده زنده پویا و در حال یادگیری نگرشی فراتر از نگرش سیستمی اقتضایی را طلب می كند كه میتوان آنرا نگرش
استراتژیك یا راهبردی نامید . از آنجا كه منابع انسانی بعنوان یك عامل عمده استراتژیك هر سازمان تلقی شده است لذا اعمال مدیریت استراتژیك برای یك منبع استراتژیك نه تنها قابل توجیه است بلكه امری ضروری تلقی می شود . (میر سپاسی ، 1375 ، ص 11)
ماهیت مدیریت منابع انسانی مدیریت منابع انسانی را شناسایی ، انتخاب ،استخدام ،تربیت و پرورش نیروی انسانی به منظور نیل به اهداف سازمان تعریف كرده اند . (Wendel , 1986 , p4) منظور از منابع انسانی یك سازمان ، تمام افرادی است كه در سطوح مختلف سازمان مشغول بكار هستند و منظور از سازمان تشكیلات بزرگ یا كوچكی است كه قصد و نیت خاصی و برای نیل به اهدافی مشخص بوجود آمده است . مدیریت منابع انسانی دارای وظایفی كاملاً تخصصی است كه نقش مهمی در موفقیت نهایی سازمان دارد . اما از آنجا كه سازمان بست انسان طراحی و اداره می شود و انسانهای
شاغل در كل سازمان موضوع اصلی مدیریت منابع انسانی هستند ، مسائل نیروی انسانی نمی تواند فقط به یك حوزه تخصصی محدود شود . در نتیجه تصمیمات و عملكرد مسئولان امورد پرسنلی ، در كلیه سطوح سازمانی و به تبع آن در عملكرد كلی سازمان تأثیر می گذارد . با وجود اهمیت آشكار مدیریت منابع انسانی همیشه ابهامات و سوء تعبیرهایی درباره ماهیت واقعی ، نقش و
وظیفه دقیق آن وجود داشته است . یكی از دلایل این امر ، جدید بودن این وظیفه نسبت به سایر وظایف است . دلیل دوم و مهمتر اینكه انسان موجودی زنده است . كه قادر به تفكر ، قضاوت و تصمیم گیری است و ماده ای بی جان نیست كه براحتی در دست دیگران شكل گیرد . به همین جهت خواسته ها ، اهداف و آمال نیروهای شاغل همیشه موافق یا همسو با اهداف سازمان نیست . مقاومت كاركنان در مقابل تصمیماتی كه درباره آنها گرفته می شود منشاء دشواریها و
تنشهایی است كه در امر اداره و كنترل انسانها وجود دارد . به همین دلیل ، دانشمندان علوم انسانی هرگز نتوانسته اند واكنشها و رفتارهای انسان را طبق فرمول یا مدل خاصی ،بطور دقیق پیش بینی كنند . علاوه بر ویژگیهای فردی و شخصیتی انسان ، مسائلی كه تجمع انسانها ، پیدایش گروهها و در نتیجه ،رفتار گروهی به وجود می آورد ، بر پیچیدگی موضوع افزوده ، اداره و كنترل انسانها را در سازمان به مراتب دشوارتر می سازد . (سعادت ، 1375 ، ص 2)
وظایف مدیریت منابع انسانی فهرست زیر از جمله مهمترین وظایف مدیریت منابع انسانی در سازمان است . ـ نظارت بر استخدام در سازمان به طوری كه این امر در چهارچوب قانون و مطابق با قوانین و مقررات انجام گیرد و حق و حقوق قانونی متقاضیان شاغل پایمال نگردد .
ـ تجزیه و تحلیل مشاغل به طوریكه ویژگیهای هر یك مشخص و معین گردد . ـ برنامه ریزی برای تأمین نیروی انسانی مورد نیاز سازمان . ـ كارمند یابی ، یعنی شناسایی كسانی كه شرایط كافی را برای استخدام در سازمان دارا هستند . ـ انتخاب و استخدام بهترین و شایسته ترین نیروهای ممكن برای تصدی مشاغل در سازمان . ـ طراحی وتنظیم برنامه هایی كه ورود كاركنان جدید به سازمان را تسهیل و به ایشان كمك می كند تا جایگاه صحیح سازمانی و اجتماعی خود را در آن بیابند . ـ آموزش كاركنان ـ تربیت مدیر ـ طراحی سیستم ارزیابی عملكرد كاركنان .ـ طراحی سیستم پاداش ـ طراحی سیستم حقوق و دستمزد ـ وساطت میان سازمان و
سندیكاهای كارگری .ـ طراحی سیستمی برای رسیدگی به خواسته ها یا شكایات كاركنان ـ طراحی سیستم بهداشت و ایمنی محیط كار . ـ طراحی سیستم انضباط . (سعادت ، 1375 ،ص 4)فرآیند نظام مدیریت منابع انسانی شامل چهار زیر مجموعه می باشد : الف : نظام جذب ، تأمین و تعدیل منابع انسانی ب : نظام پرورش و آموزش و یا به تعبیر كلی بهسازی منابع انسانی ج: نظام حفظ و نگهداری منابع انسانی د : نظام بكار گیری و استفاده موثر از منابع انسانی در این پژوهش با توجه به ارتباط موضوع و تحدید مسئله صرفاً به نظام برنامه ریزی و تأمین منابع انسانی و نظام حفظ و نگهداری منابع انسانی پرداخته می شود .
نظام برنامه ریزی و تأمین نیروی انسانی
كار سیستم مدیریت نیروی انسانی با پیش بینی و تأمین احتیاجات آغاز می شود بنابراین سیستم از دو فراگرد تشكیل می شود كه ضمن ارتباط كامل با یكدیگر با سایر عوامل سیستم ،بخص
وص نظام آموزش همبستگی دارد . اگر بخواهیم این سیستم فرعی نیز از پویایی كامل برخوردار باشد لازم است طرح های مربوط به برآورد و تأمین احتیاجات در ارتباط با سایر اجزاء و با توجه به تحولات داخلی و خارجی سیستم مرتباً مورد تجدید نظر قرار گیرد . بهمین منظور این سیستم فرعی نیز باید از یك مكانیزم بازداد اطلاعات برخوردار باشد . (میر سپاسی ، 1375 ، ص 107)
طرح ریزی و برآورد احتیاجات نیروی انسانی تحولات و دگرگونی های مستمر در ساخت ، وظایف و نوع فعالیتهای هر سازمان اعمم از بخش
دولتی یا خصوصی ،لزوم طرح ریزی و برآورد احتیاجات مستمر و مداوم را موكد می كند . بی شك هر قدر كه دامنه تغییرات و تحولات ناشی از محیط وسیع تر باشد مدت زمانی كه برای رسیدن به هدف طرح در نظر گرفته می شود باید كوتاهتر باشد ،چه در اینصورت امكان پیش بینی و برآورد احتیاجات در مدت نیروی انسانی امكان پذیر نخواهد بود . طرح ریزی نیروی انسانی یكی از وظایف اصلی مدیر پرسنلی بوده و دقت و صحت نسبی آن در حفظ و بقای سازمان اثر بسزایی دارد . بنابراین مسئولین امور پرسنلی باید ضمن آگاهی به اهمیت اینگونه طرح ریزی با فنون و روش های خاص این وظیفه مهم آشنایی كامل پیدا كند . كارشكافی و طبقه بندی مشاغل ویژگی های مشاغل موجود در سازمان و شرایط احراز آن مشاغل را روشن می سازد و در واقع چهارچوبی جهت برآورد احتیاجات نیروی انسانی در حال و آینده بدست می دهد . با این توضیح معلوم می گردد كه اگر سازمانی فاقد طرح طبقه بندی
مشاغل باشد امكان برآورد احتیاجات صحیح و منطقی در آن سازمان نخواهد بود . در برنامه ریزی نیروی انسانی دو پرسش مطرح است . اول اینكه چه نوع افرادی مورد نیاز است و دوم اینكه چطور می توان نیازمندیهای سازمان را تأمین كرد . (میر سپاسی، 1375 ، ص 175) “طرح ریزی نیروی انسانی روشی است كه از طریق آن مدیریت تشخیص می دهد چطور سازمان می توان از موضع فعلی به موضع مورد نظر برسد . از طریق طرح ریزی ، تلاش می شود نیروی انسانی مناسب به تعداد مورد نیاز ، در زمان مناسب و مكان مناسب بدست آید و از این راه هم
سازمان و هم افراد سازمان به منافع مورد نظر خود برسند .” (Wetter,1967 p14)عوامل كاملاً موثر در تعیین نیازمندیهای نیروی انسانی را می توان بطور كلی به دو دسته تقسیم كرد . 1ـ افزایش یا كاهش حجم عملیات آینده نسبت به زمان حال و گذشته . 2ـ كاهش نیروی انسانی بعلت جدا شدن كاركنان از سازمان مانند فوت ، بازنشستگی ، اخراج ، انفصال موقت . نیروی انسانی مورد نیاز آینده را با رابطه زیر نشان می دهند .
اضافه شدگان + جدا شدگان – نیروی انسانی موجود = نیروی انسانی مورد نیاز آینده متخصصان امور پرنسلی مدلهای مختلفی برای طرح ریزی و برآورد احتیاجات نیروی انسانی در موسسات و سازمانها ارائه كرده اند از جمله مدلهایی كه می توان گفت تا حدی عمومیت داشته و مورد قبول اكثر صاحبنظران است مدل وتر است . برنامه ریزی و برآورد احتیاجات نیروی انسانی بر اساس طرح وتر در چهار مرحله انجام می گیرد .1ـ تجزیه و تحلیل وضع موجود و پیش بینی احتیاجات آینده .2ـ تعیین هدفها و خط مشی های پرسنلی .3ـ برنامهریزی نیروی انسانی .4ـ برنامه ریزی نحوه كنترل و ارزیابی .
مراحل برنامه ریزی نیروی انسانی :هدف از برنامه ریزی نیروی انسانی ، تأمین ، استخدام و حفظ كاركنانی است كه بقاء و توسعه سازمان به وجود آنها بستگی دارد . فرآیند برنامه ریزی نیروی انسانی متشكل از پنج مرحله می باشد .1ـ تعیین موجودی نیروی انسانی در سازمان .
2ـ مطالعه و بررسی اهداف آتی سازمان .3ـ برآورد نیاز سازمان به نیروی انسانی (تقاضا برای نیرو با توجه به اهداف آتی) .4ـ برآورد عرضه نیروی انسانی (از منابع داخلی و خارجی) .5ـ مقایسه عرضه و تقاضای نیروی انسانی و تعیین سیاستهای پرسنلی سازمان بر اساس آن .
كارمند یابی كارمند یابی فرایندی است كه به وسیله آن كسانی كه به نظر می رسد توانایی بالقوه ای برای عضویت در سازمان و انجام دادن وظایف محول دارند ،شناسایی می گردند و موجبات جذب آنها به سوی سازمان فراهم می شود . میزان كارمند یابی به عوامل مختلفی مانند اندازه سازمان ،مكان جغرافیایی و دسترسی به بازار كار ، محیط و شرایط كار و میزان حقوق ، رشد یا ركود سازمان ،بستگی دارد . اگر محیط و شرایط كار خوب باشد و حقوق و مزایا كافی باشد تعداد كمتری از كاركنان سازمان را ترك می كنند و نیاز كمتری به نیروی انسانی جدید خواهد بود .
عوامل موثر در كارمند یابی :منظور از كارمند یابی شناسایی و انتخاب بهترین و شایسته ترین افراد برای استخدام است . ولی باید توجه داشت كه سازمان همیشه در نیل به این هدف موفق نیست . در اینجا به شرح عواملی می پردازیم كه تاثیر مهمی در فرایند كارمندیابی دارد و بدون توجه به آنها سازمان در امر كارمندیابی موفق نخواهد بود .
الف : عوامل محیطی 1ـ عوامل اقتصادی : هر گونه تغییر و تحولی در اوضاع اقتصادی كشور ، كارمند یابی را تحت تأثیر قرار می دهد . ركود یا رونق اقتصادی جامعه در میزان فعالیت سازمان و در نتیجه میزان نیاز آن به نیروی انسانی اثر مستقیم دارد . در شرایط رونق اقتصادی ، سازمانها معمولاً با اطمینان بیشتر نسبت به آینده برای گسترش عملیات و افزودن به دامنه فعالیتهای خویش و در نتیجه استخدام و تأمین
نیروهای لازم برنامه ریزی می كنند . بر عكس هنگامی كه اقتصاد دچار ركود باشد ، سازمان یا به حفظ وضع موجود اكتفا می كند یا حتی در مواردی ، از دامنه فعالیتهای فعلی خود می كاهد . به عبارت دیگر در حالت ركود ،نه تنها سازمان به نیروی جدید نیاز نخوهد داشت ،بلكه حتی ممكن است مسئولان سازمان مجبور شوند نیروهای موجود در سازمان را كاهش دهند. به طور كلی ، می توان گفت هنگامی كه اقتصاد فعال باشد ، اشتغال بیشتر گردیده ، از عرصه كار كاسته می شود و بر عكس ، هنگامیكه اقتصاد در حال ركود باشد ،بیكاری بیشتر شده به عرضه كار افزوده میگردد .
نوسانات عرضه و تقاضای كار علاوه بر اینكه در میزان كارمند یابی و استخدام در سازمان مؤثر است ،در روشی كه سازمان برای كارمند یابی ،انتخاب می نماید نیز بی اثر نیست . برای مثال ، هنگامی كه در اثر بیكاری ناشی از ركود اقتصادی ، تعداد متقاضیان كار زیاد ولی تقاضا برای آن كم می گردد ، سازمان مجبور نیست كه برای یافتن نیرو هزینه های سنگینی را متحمل شود و احتمالاً درج آگهی در روزنامه ای كافی خواهد بود .
2ـ عواملی اجتماعی : در اثر تحولات اجتماعی در سالیان اخیر ؤ‌امروزه دیگر كمتر كسی را میتوان یافت كه به هر شغلی تن در دهد . بخصوص افراد تحصیلكرده جامعه به دنبال مشاغلی هستند كه علاوه بر رفع نیازهای مادی و اولیه ،نیازهای عالیتر آنها را نیز رفع كند . بنابراین ،برای جذب و حفظ افراد ، باید شغلی را به آنها پیشنهاد كه علاوه بر حقوق و مزایای كافی ،فرصت رشد و پیشرفت فردی و حرفه ای را نیز به آنان بدهد و در صورتیكه چنین فرصتهایی در شغلی وجود ندارد باید واقعیتها را برای متقاضی روشن نمود تا بعداً دچار یأس و سرخوردگی نشود .
عدم اطلاع سازمان از هنجارها و ارزشهای اجتماعی یا بی اعتنایی به آنها می تواند اثار منفی بسیاری در كارمند یابی داشته باشد . برای مثال بعد از رسوایی واترگیت در آمریكا كه در آن فساد دستگاههای دولتی و كارهای خلاف مسئولان امور (از كارمندان تا رئیس جمهور) فاش گردید و آبرو و اعتبار دولت از بین رفت ،بسیاری از جوانان از استخدام در ادارات دولتی خودداری كردند و به بخش خصوصی روی آوردند . همچنین هنگامیكه فجایع جنگ ویتنام و موضع غیر قانونی و غیر اخلاقی دولت آمریكا برای مردم آن كشور آشكار شد ،مسئولان شركتهایی كه با تولید مهمات و ساختن جنگ افزارها به گسترش جنگ دامن می زدند ،یا با تولید بمبهای آتشزا باعث هولناكتر شدن جنگ می شدند ، تقبیح و سایر محصولات ساخت آن شركتهاتحریم شدند و دانشجویان برپا كردن تظاهرات از ورود نمایندگان آنان به محوطه دانشگاهها برای مصاحبه و كارمندیابی جلوگیری كردند . جوامع ،نسبت به سازمانهایی كه با عملیات خود موجب تخریب محیط زیست می شوند و كمپانیهای نفتی كه مسائل انسانی را فدای سود بیشتر می كنند ،نظر مساعدی ندارند و این قبیل سازمانها در هنگام كارمند یابی اغلب با خشم و انزجار مردم مواجه می شوند . 3ـ عوامل تكنولوژیك : پیشرفت تكنولوژی در كارمند یابی مؤثر است ، زیرا هرگونه تغییر و تحولی در تكنولوژی موجب می شود تا از یك بسیاری از مشاغل موجود ، كارآیی خود را از دست داده ، از رده خارج شوند و از طرف دیگر مشاغل جدید بسیاری به وجود آیند . یافتن نیروی مناسب برای مشاغل جدید به آسانی امكانپذیر نیست ؛ در این حالت تعداد افرادی كه دانش ،تخصص و مهارت لازم را
برای تصدی این مشاغل داشته باشند . بسیار كم است . بنابراین ، با تغییر تكنولوژی و در نتیجه ، تغییر ماهیت مشاغل ، كارمندیابی باید به گونه ای تغییر كند كه بتوان در رقابت با سایر سازمانها برای جذب معدود افراد حائز شرایط موفق شد . 4ـ قوانین و مقررات : قوانین و مقرراتی كه دولت در مورد استخدام و اشتغال وضع كرده است . كارفرمایان ، چه در بخش خصوصی و چه در بخش دولتی ، موظف به اجرای آن هستند . هدف از وضع این قوانین ، جلوگیری از تبعیض در استخدام است . امروزه در اكثر كشورهای جهان ، قوانین و مقررات استخدامی به سازمان با كارفرما اجازه نمی دهد به دلیل خصوصیات جسمی و ظاهری ، نژاد ، رنگ پوست ،اعتقادات مذهبی ، جنسیت یا اصل و نسب كه تأثیری در عملكرد و كرآیی افراد
ندارد ،از استخدام آنها خودداری كنند . بر اساس این مقررات ، سازمان نمیتواند به دلخواه خود ،شرح شغل و شرایط احراز را طوری تعیین كند كه افراد یا گروههای خاصی از متقاضیان شغل ، خود به خود حذف شوند . برای مثال درج این آگهی كه «كراخانه ای به تعدادی كارگر مرد نیاز دارد» قانونی نیست و باید به صورت «كارخانه ای به تعدادی كارگر نیاز دارد» تغییر داده شود . یا این آگهی كه «یك شركت تجاری به تعدادی خانم ماشین نویس نیاز دارد» باید به صورت «یك شرك
ت تجاری به تعدادی ماشین نویس نیاز دارد» تغییر پیدا كند ؛ زیرا همان كه گفته شد جنسیت نباید معیار تصمیم گیری برای استخدام باشد و هیچ شغلی را نمی توان منحصراً مختص مرد یا زن به حساب آورد ، مگر اینكه ثابت شود كه زن و مرد بودن با نحوه انجام دادن شغل ارتباط مستقیم دارد .
ب) عوامل سازمانی علاوه بر عوامل محیطی (برونی سازمانی) مؤثر در كارمندیابی ، عوامل درون سازمانی نیز گاهی چنان است كه یا سازمان قادر به شناسایی و یافتن شایسته ترین افراد نیست ، یا شایسته ترینها علاقه ای به استخدام در سازمان نداشته و جذب آن نشده اند . عوامل درون سازمانی ای كه معمولاً مانع جذب نیروهای مطلوب می شوند عبارتند از : 1ـ شهرت . خوشنامی یا بدنامی سازمان یكی از عوامل مهم در جذب یا عدم جذب افراد است . سازمانی كه دارای وجهه و حیثیت اجتماعی بالایی باشد ، مشكلی در جذب نیروهای مورد نیازش نخواهد داشت . بر عكس ، سازمانی كه تصوری منفی از آن در جامعه وجود دارد ، بدشواری قادر جذب نیروهای مورد نیازش می باشد . معمولاً یا كسی راهی چنین سازمانی نمی شود ، یا در اولین فرصت و با یافتن جایی بهتر ، سازمان را ترك می نماید . سازمانها یا شركتهایی كه به آلودگی و تخریب محیط زیست معروف هستند ،اجناس نامرغوب و بنجل عرضه می كنند ،شرایط كار در آنها دشوار یا خطرناك است و اجناس نامرغوب و بنجل عرضه می كنند ،شرایط كار در آنها دشوار یا خطرناك است و بدرفتاری با كاركنان و بی اعتنایی به خواسته های انها معرفند ، همگی از جمله سازمانهایی هستند كه جامعه نسبت به آنها نظر مثبتی ندارد و طبیعی است كه در چنین وضعیتی ، یافتن و استخدام شایسته ترین افراد كارآسانی نیست .
2ـ جذابیت شغل . بدیهی است اگر شغل جذابیتی نداشته باشد ،دشواری می توان افراد مناسب را برای آن پیدا و استخدام كرد . كارهای خسته كننده ، پر خطر و پردردسر و مشاغل با حقوق و مزایای ناچیز یا مشاغلی كه امكان ترقی و پیشرفت در آن محدود باشد ، داوطلبان زیادی نخواهد داشت . 3ـ سیاستها و خط مشیهای سازمان . وجود سیاستهای چون «ارتقا از داخل» به این معنی است كه برای تصدی هر پستی كه خالی می شود ،كاركنان فعلی در اولویت قرار دارند و قبل از استخدام از خارج ، نیازهای سازمان برای پر كردن آنها از درون برطرف می شود . در این گونه سازمانها حركت به صورت پلكانی است و نیروی از خارج فقط برای رده های پایین استخدام می شود .
اتخاذ ان سیاست همیشه به نفع سازمان نیست ؛ زیرا در این صورت ، عضویت در سازمان شرط احراز مشاغل قرار گرفته است ،نه شایستگی و كاردانی افراد . برای مثال ،معونی كه جانشین رئیس خود می گردد ، الزاماً بهترین و شایسته ترین فرد برای تصدی آن شغل نخواهد بود . علاوه بر این ، در چنین وضعیتی ، همیشه خطر الگو برداری یعنی تكرار سبك مدیریت قبلی بدون توجه به شرایط فعلی وجود دارد . 4ـ دخالت اتحادیه ها . شرایطی كه معمولاً اتحادیه ها برای انتخاب و استخدام افراد به مدیریت تحمیل می كنند ،عامل دیگری است كه دامنه جستجو برای یافتن شایسته ترین افراد را محدود می كند . در بسیاری از كشورهای صنعتی جهان مرسوم است كه اتحادیه ها صلاحیت كسانی را كه می خواهند به استخدام سازمان درآیند تأیید می كنند . بدیهی است كه تعیین شرایط استخدام به وسیله اتحاد یعنی تعیین اینكه چه كسی می تواند در سازمان استخدام شود و چه كسی در این زمینه اولویت خواهد داشت ، اختیارات مدیریت را درانتخاب شایسته ترین افراد محدود می كند ؛ زیرا چنانچه شایسته ترین فرد برای تصدی شغلی از نظر مدیریت ،شایسته ترین فرد از نظر اتحادیه نباشد ، سازمان مجبور خواهد بود از استخدام چنین فردی صرفنظر نماید . زمانی سازمانها مجبور بودند نیروی انسانی مورد نیاز خود را از میان كسانی انتخاب كنند كه عضو اتحادیه باشند . اگر چه امروزه این روش در برخی از كشورهای صنعتی مانند ایالات متحده ، غیره قانونی اعلام شده و دیگر معمول نیست ؛ در هر حال ، دخالت اتحادیه ها در امور استخدامی سازمانها و مجبور كردن مسئولان آنها به عدول از ضوابطی چون تخصص ،كاردانی و شایستگی ، از جمله موانعی است كه مانع از یافتن ، انتخاب و استخدام شایسته ترین افراد خواهد شد . 5ـ هزینه كارمندیابی . هزینه های زیاد كارمندیابی عاملی است كه جستجو برای یافتن نیروهای مورد نظر را محدود می كند . از این رو مسئولان سازمان سعی می كنند در جایی به جستجوی نیرو بپردازند كه احتمال بیشتری یافتن آن وجود دارد . به عبارت دیگر ، برای كارمندیابی در جایی سرمایه گذاری می كنند كه انتظار می رود بیشترین بازده را داشته باشد. در هر حال ، هزینه گزاف كارمندیابی و بود بودجه محدود معمولاً مانع جستجو در بعد وسیع و در نتیجه مانع شایسته ترین افراد است .
مراحل كارمندیابی : بعد از اینكه كمیت و كیفیت نیروی انسانی مورد نیاز سازمان در مرحله برنامه ریزی نیروی انسانی معین گردید به وسیله كارمندیابی كسانیكه به نظر میرسد دارای استعداد و توانایی های بالقوه ای برای انجام شغل باشند شناسایی و سپس از میان آنها شایسته ترین افراد انتخاب می شوند . 1ـ تعیین كمیت و كیفیت نیروی انسانی مورد نیاز : تعداد و نوع نیروی انسانی مورد نیاز از قسمت برنامه ریزی نیروی انسانی كه توسط مسئولان و مدیران اجرایی (صف) با توجه بهاهداف تعیین شده برای سازمان ئ با استفاده از روش و فنون لازم تهیه شده دریافت می شود . سپس شرح وظایف معین و مسئولیتها و مشخصات و ویژگیهای اصلی كه برای آن كارمند یابی میشود مشخص می گردد و شرایط احراز شغل یعنی مشخصات و ویژگی هایی كه متصدی شغل باید دارا باشد تا بتواند با كفایت و شایستگی از عهده آن برآید ، تعیین می شود . 2ـ شناسایی مراكز و منابع كارمندیابی :
نیروی انسانی مورد نیاز را از كجا می توان تامین نمود ؟ سازمان باید با مراجعه به فهرست موجودی نیروی انسانی خود ، منابع داخلی (كاركنان فعلی) را مورد بررسی قرار دهد . چنانچه نتوان از میان كاركنان فعلی فرد مناسبی را برای احراز شغل پیدا نمود بناچار باید به بازار كار و منابع خارجی متوسل شد . 3ـ انتخاب روش كارمند یابی :انتخاب روش كارمندیابی مناسب به عوامل متعدد از جمله نوع شغل ،شرایط بازار كار و قوانین و مقررات دولتی بستگی دارد باید روشی را انتخاب نمود كه مناسبترین و مؤثرترین روش برای دستیابی به نیروهای مورد نظر و جذب آنها باشد . 4ـ بررسی پرسشنامه های در خواست كار : در این مرحله فرمهای درخواست كار كه بوسیله متقاضیان شغل تكمیل گردیده ، بررسی می شود و كسانیكه شرایط احراز را نداشته باشند حذف می گردند .
5ـ برگزاری مصاحبه مقدماتی : حضور متقاضی در سازمان فرصتی برای مسئولان سازمان و مصاحبه شونده بوجود می آورد تا اولاً اطلاعات دقیقتری درباره شغل و شرایط استخدام به متقاضی بدند و ثانیاً با ملاقات با متقاضی از نزدیك ، بار دیگر توانائیهای او را برای انجام شغل ارزیابی كنند و دو طرف شناخت بیشتری از یكدیگر پیدا می كنند . نحوه برگزاری وكیفیت مصاحبه های مقدماتی نقش مهمی در موفقیت كارمندیابی داشته و به تخصص و مهارت مصاحبه كننده بستگی دارد و در جذب نیروهای شایسته مناسب ، موثر می باشد .
6ـ تهیه فهرستی از افراد واجد شرایط : پس از مصاحبه مقدماتی ، صورتی از افراد كه بیشترین صلاحیت را برای احراز ضغل دارند تهیه می شود تا در مرحله بعد از میان آنها شایسته ترین افراد انتخاب شده و به استخدام سازمان درآیند .
منابع كارمندیابی :كارمند یابی و جستجو برای یافتن نیروهای انسانی مناسب هنگامی با موفقیت انجام می شود كه بدانیم كسی را كه دنبالش هستیم در كجا می توانیم پیدا كنیم كثلا فارغ التحصیل رشته مهندسی را در داشنكده یا كارگر ساده را توسط آگهی روزنامه محلی یا مدیر یك مجتمع پتروشیمی را باید توسط آگهی در سطوح بین المللی جستجو نمود . منابع كارمند یابی شامل منابع داخلی و منابع خارجی می باشد .
ادامه خواندن مقاله مديريت منابع انساني
نوشته مقاله مديريت منابع انساني اولین بار در دانلود رایگان پدیدار شد.