nx دارای 145 صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است
فایل ورد nx کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه و مراکز دولتی می باشد.
این پروژه توسط مرکز nx2 آماده و تنظیم شده است
توجه : در صورت مشاهده بهم ريختگي احتمالي در متون زير ،دليل ان کپي کردن اين مطالب از داخل فایل ورد مي باشد و در فايل اصلي nx،به هيچ وجه بهم ريختگي وجود ندارد
بخشی از متن nx :
کایزن و مدیریت کیفیت
معرفی كایزن از 1986 كه كتاب كایزن منتشر شد، واژه «كایزن» به عنوان یكی از مفاهیم كلیدی مدیریت مطرح و پذیرفته شد. فرهنگ جدید لغات آكسفورد، واژه كایزن را روشی مستمر در بهبود كار، اثربخشی فردی و نظایر آن در قالب فرهنگ كار بیان میكند. این واژه در دستور زبان انگلیسی جایگاه خاصی دارد.
در زبان ژاپنی، كایزن یعنی بهبود مستمر، البته بهبودی كه همگان اعم از مدیران و كاركنان باید به آن توجه كنند و تقریباً كم هزینه باشد. فلسفه كایزن، براین اساس بنا شده كه شیوه زندگی ما اعم از كاری، اجتماعی و خانوادگی، بر تلاش در جهت بهبود مستمر تمركز یابد. این مفهوم برای بسی اری از ژاپنیها به قدری عادی و روشن است كه حتی متوجه دارا بودن و انجام آن نیستند. كایزن سهم بزرگی در موفقیت رقابتی ژاپنیها داشته است.
گرچه بهبودهای تحت عنوان كایزن كوچك به نظر میرسند ولی فرایند كایزن در بلندمدت، نتایج چشمگیر و هیجانآوری خواهد داشت. مفهوم كایزن، پاسخ به این سؤال است كه چرا شركتها در ژاپن برای مدتی طولانی، ساكن و بدون حركت نمیمانند. تفكر مدیران، در كشورهای غربی، برای ایجاد تغییرات عمده و نوآوری در فناوری، بر این اصل استوار است كه در كوتاهترین زمان، به آخرین مفاهیم مدیریت و روشهای تولید دست یابند. تأثیر نوآوری در تغییرات فناوری، چشمگیر و جالب توجه است، در حالی كه فعالیتهای كایزن، در كوتاهمدت اغلب هیجانی ندارند و بیسروصدا هستند. واقعیت این است كه نوآوری حركتی سریع برای تغییر فناوری است اما نتایج ناشی از آن اغلب با مشكلاتی همراه است. فرایند كایزن بر پایه تفكر عقل سلیم استوار است و با اجرای فعالیتهایی كم هزینه، باعث
پیشرفتهای خارقالعادهای میشود. در كایزن دستیابی به موفقیت با خطرپذیری كمتری همراه است و مدیران را متحمل هزینههای گزافی نمیكند. بیشتر فعالیتهای بینظیر مدیریتی در ژاپن مانند كنترل كیفیت جامع ، كنترل كیفیت در سطوح شركت حلقههای كنترل كیفیت و روابط كار به روش ژاپنی در واژه كایزن خلاصه میشود. استفاده از كایزن به جای واژههایی مانند بهرهوری، كنترل كیفیت جامع، تولید بدون عیب ، تولید بهنگام و سیستم پیشنهادها ؛ تصویر
واضحتری از عملكرد كارخانههای ژاپنی را نشان میدهد. كایزن مانند چتری همه این فعالیتها را پوشش میدهد. البته این فعالیتها، منحصر به مدیریت ژاپنی نیست و مدیران در هر كجای دنیا میتوانند به صورت اصول پایه آن را به كار گیرند. هر شركتی در هر نقطه از جهان و از هر ملیتی، با برداشتن گامهای استوار و انجام فرایندهای صحیح باید كایزن را به كار برد و از آن بهره گیرد. نمودار (1-1) جز كایزن را نشان میدهد.
مفاهیم اصولی كایزن مدیریت باید بعضی مفاهیم اصلی و سیستمها را برای تشخیص راهبرد كایزن و عمل به آن بیاموزد، پارهای از این مفاهیم عبارتند از:• كایزن و مدیریت • تأكید بر فرایند، به جای تأكید بر نتیجه هدف • پیروی از چرخههای (برنامهریزی، اقدام، ممیزی و اجرا) و (استانداردسازی، اقدام، ممیزی و اجرا)
• اولویت بخشی به كیفیت در درجه نخست • اظهارنظر براساس آمار و دادههای صحیح • مشتری را فرایند بعدی قلمداد كردن. كایزن و مدیریت
از دیدگاه كایزن مدیریت دو وظیفه مهم نگهداری وضع موجود و بهبودبخشی به فرایندها را برعهده دارد (شكل 1-1). نگهداری وضع موجود، شامل آن دسته از فعالیتهایی است كه برای حفظ فناوری جاری، اقدامات مدیریتی، استانداردهای اجرایی و استقرار آنها، از طریق آموزش انجام میشود. مدیریت از طریق حفظ و نگهداری وضع موجود، شرایطی فراهم میكند كه هركس بتواند از رویههای استاندارد عملیات تبعیت كند. اما بهبود بخشی به فعالیتهایی اتلاق میشود كه در جهت ارتقای استانداردهای جاری انجام میشوند. بنابراین تصور ژاپنیها از مدیریت، تلفیقی از دو مفهوم نگهداری و بهبودبخشی است.
همانطور كه در شكل 2-1 نشان میدهد فرایند بهبود به دو صورت كایزن و نوآوری از یكدیگر متمایز میشود. كایزن، بیانگر بهبودهای كوچك است كه در نتیجه تلاشهای هدایتگرانه ایجاد میشود، اما نوآوری، شامل بهبود چشمگیر و خارقالعاده در نتیجه سرمایهگذاریهای كلان است. به دلیل جذابیت نوآوری مدیران غربی صبر و تحمل ندارند و منافعی را كه كایزن در طولانی مدت برای شركت به وجود میآورد نادیده یا دست كم میگیرند. كایزن بر تلاشهای فردی، باورها، ارتباطات، آموزش، كار تیمی، به كارگیری قدرت تفكر نیروی كار، انضباط فردی، عقل سلیم و بهبودهای كمهزینه تأكید ویژهای دارد. از آنجا كه كایزن روندی پایدار و دربرگیرنده تمامی كاركنان شاغل در سازمان میباشد، تمامی افراد مسئول در سلسله مراتب مدیریت همانگونه كه در شكل 1-1 نشان داده شده با برخی از جنبههای كایزن ارتباط پیدا میكنند.
تأكید بر فرایند، به جای تأكید بر نتیجه هدف كایزن، مروج اندیشه روند گراپی است، زیرا بهبود فرایندها منجر به بهبود نتایج خواهد شد. بروز نارسایی در دستیابی به نتایج برنامهریزی شده، نشانه وجود نارسایی در فرایند است. مدیریت باید فرایندنگر باشد و با تشخیص خطاهای فرایند آنها را اصلاح كند. كایزن، بر تلاشهای انسانی تأكید دارد و این امر كاملاً مغایر با تفكر غربیهاست كه بر نتیجه هدف تأكید میكنند.
نگرش از طریق تأكید بر فرایند، باید در معرفی راهبردهای مختلف كایزن به كار گرفته شود تا این راهبردها با موفقیت همراه باشند. راهبردها عبارتند از: چرخه برنامهریزی، اقدام، ممیزی و اجرا (PDCA)؛ چرخه استانداردسازی، اقدام، ممیزی و اجرا (SDCA)؛ كیفیت برتر، كاهش هزینههای تولید، تحویل به موقع سفارشات، مدیریت كیفیت جامع؛ تولید بهنگام؛ و نگهداری و تعمیرات. راهبردهای كایزن در بسیاری از شركتها به دلیل بیتوجهی به فرایند، موفق نبودهاند. مهمترین عامل در توفیق فرایند كایزن، تعهد و حضور مدیر ارشد در صحنه است.
تفاوت میان تفكر روندگرا و تفكر نتیجهگرا در فعالیتهای تجاری در نمودار 81- نشان داده شده است. با دقت در نقش مدیر متوجه خواهیم شد كه نقش حمایتی و ایجاد انگیزه بر بهبود روندها تأكید دارد، در حالی كه نقش كنترلی به نتیجه كار اهمیت میدهد. مفهوم كایزن بر نقش حمایتی و ایجاد انگیزه از سوی مدیریت در میان كاركنان برای بهبود روندها تأكید میكند. از یك سو مدیر به توسعه معیارهای روندگرا نیاز دارد. از سوی دیگر مدیریت كنترلی تنها به عملكرد یا معیارهای نتیجهگرا توجه دارد. برای رعایت اختصار معیار روندگرا را با حرف «ر» و معیار نتیجهگرا را با حرف «ن» نشان دادهایم. معیار «ر» به علت توجه به تلاش كاركنان و اغلب نیاز به دگرگونی رفتاری به دیدگاه بلندمدت نیاز دارد در حالی كه معیار «ن» بیشتر حالت مستقیم داشته و كوتاهمدت میباشد.
پیروی از چرخهها اولین گام در فرایند كایزن، برقراری چرخه برنامهریزی، اقدام ممیزی و اجرا (PDCA) یا چرخه دمینگ است زیرا این چرخه وسیلهای مطمئن برای تداوم كایزن و تحقق خطمشیهای راهبردی و بهبود استانداردهاست. این چرخه از مهمترین فعالیتهایی است كه بر فرایند تأكید میكند (شكل 3-1).
منظور از برنامهریزی، تعیین هدف، برای ایجاد بهبود میباشد. زیرا كایزن راه زندگی است و به صورت هدف برای ایجاد بهبود در هر زمینهای استفاده میشود. منظور از اقدام، انجام فعالیتهای منظم برای تحقق برنامه تدوین شده است. منظور از ممیزی، مقایسه وضعیت جدید با شرایط پیشبینی شده و حصول اطمینان از اثربخشی برنامههاست. منظور از اجرا، یعنی به كارگیری استاندارد جدید و خلق فرایندهای موثری است كه از وقوع مجدد مشكل اولیه پیشگیری كند و راه را برای دستیابی به پیشرفتهای بیشتر هموار سازد. از آنجایی كه كاركنان، موقعیتهای تازه را میپسندند و اغلب چرخه بهبود را تجربه نكردهاند، مدیریت باید برای استقرار چرخه برنامهریزی، اقدام، ممیزی و اجرا (PDCA) پیشقدم شود.
فرایندهای كاری در شروع كار معمولا بیثبات هستند بنابراین پیش از چرخه (PDCA) برنامهریزی، اقدام، ممیزی و اجرا باید تمام فرایندهای جاری براساس چرخه (SDCA) استانداردسازی، اقدام، ممیزی و اجرا استانداردسازی شوند (شكل 4-1).
هرگاه وضعیتی غیرعادی در فرایندهای جاری ایجاد شود این سؤالات مطرح شوند كه: آیا رخ داد حاضر به دلیل فقدان استانداردهاست؟ آیا استانداردهای جاری به دقت رعایت نشدهاند؟ و آیا استانداردهای جاری كفایت لازم را ندارند؟ اگر استانداردهای تعیین شده و فرایندهای جاری ثبات پیدا كرده باشند میتوان به سراغ چرخه PDCA (برنامهریزی، اقدام، ممیزی و اجرا) رفت. با توجه به آنچه در بالا به آن اشاره شد چرخه SDCA ثبات فرایندهای جاری را تضمین میكند، در حالی كه چرخه PDCA، بهبود فرایندها را پیگیری میكند. باید بیان كرد كه هر دو مقوله مطرح شده، جزء وظایف و مسئولیتهای مدیر است. اولویتبخشی به كیفیت از میان اهداف تعریف شده بنیادی، مانند كیفیت مطلوب، قیمت مناسب و خدمات پس از فروش، باید كیفیت مطلوب را در اولویت قرار داد. هر قدر قیمت محصول مناسب و تبلیغات برای ارائه خدمات به مصرفكننده جذاب، اما كیفیت تولید یا خدمات ضعیف باشد، قدرت رقابت در بازار ضعیف خواهد بود. توجه به كیفیت در درجه اول نیاز و به تعهد و قبول مسئولیت مدیریت مربوط است. مدیران اغلب هنگامی كه در تنگنای تصمیمگیری بین تولید محصول نامرغوب یا تحویل به موقع سفارشات و تأمین نیاز بازار قرار میگیرند، كیفیت را فدای ضرورت تحویل كالا یا كاهش هزینههای تولید میكنند، توجه به این نكته مهم است كه این كار به مرور از عمر فعالیت سازمان میكاهد.
اظهارنظر براساس آمار و دادههای صحیح كایزن، فرایندی برای حل مشكل است. برای اینكه مشكلی به خوبی درك و حل شود، ابتدا باید آن را به درستی تشخیص داد. برای این منظور باید اطلاعات جمعآوری شده را تجزیه و تحلیل كرد. بدون داشتن اطلاعات كامل و مطمئن، به جای دسترسی به راهكاری دقیق و علمی به حل مشكلی پرداخته میشود كه زوایای آن به درستی شناخته شده نیست و تنها به ذهنیات و احساسات پاسخ داده شده است. با جمعآوری اطلاعات صحیح درباره واقعیات جاری، نقطه شروع بهبود شناخته میشود.
مشتری را فرایند بعدی قلمداد كردن تمام كارها سلسلهای از فرایندهاست و هر مرحله از فرایند، تأمینكننده و مشتری خود را دارد. برای مثال هر كالا، ماده یا اطلاعاتی كه در مرحله «الف» فرایند استفاده میشود در مرحله «ب» نیز كاربرد دارد و پس از تكمیل و بهبود به مرحله بعد مثلاً «ب» ارسال میشود. توجه به این نكته مهم است كه فرایند بعدی خود یك مشتری است. مشتریهای بعدی دو نوعند: مشتریهای داخلی (در درون شركت) و مشتریهای خارجی (بیرون از شركت و در بازار). بیشتر كاركنانی كه در یك
سازمان به فعالیت مشغولند با مشتری داخلی سروكار دارند. بنابراین این واقعیت، موجب احساس مسئولیت و تعهد بیشتر آنان میشود، به نحوی كه هیچگاه محصولی نامرغوب یا اطلاعاتی نادرست به سایر كاركنان در فرایند بعدی تحویل نمیدهند. وقتی كاركنان در یك سازمان به این قاعده كلی پایبند باشند و آن را دقیقاً رعایت كنند، مشتری خارجی در بازار، محصول یا خدمات را با كیفیت مطلوب دریافت خواهد كرد. سیستم تضمین كیفیت واقعی یعنی پایبندی هر یك از افراد سازمان به قاعده فوق و تعهد به اجرای آن.
نمودار 3-1- برداشت ژاپنی از كاركردهای شغلی (نگهداری، نوآوری، كایزن)نمودار 4-1- برداشت غربی از كاركردهای شغلی (نگهداری و نوآوری)نمودار 5-1- كاركردهای شغلی براساس نوآوریكنترل كیفیت جامع و كایزن:
با آن كه توجه مدیریت اغلب به مسایلی همچون بهرهوری و كیفیت معطوف است ولی هدف ما پرداختن به آن سوی سكه، یعنی كایزن است. دامنه هرگونه بحث جدی در زمینه كیفیت در همان ابتدا به مسایلی مانند چگونگی تعریف كیفیت، چگونگی اندازهگیری آن و شیوه مرتبط ساختن آن با سوددهی كشیده میشود. به تعداد كسانی كه به تعریف واژه كیفیت پرداختهاند برای آن تعریف وجود دارد و تاكنون توافقی در این مورد كه كیفیت چیست یا چه باید باشد، بدست نیامده است. همین گفته در مورد بهرهوری نیز صدق میكند. افراد مختلف، از بهرهوری برداشتهای متفاوتی دارند. برداشتها در زمینه بهرهوری فرسنگها از یكدیگر فاصله دارند و اغلب، مدیریت و كارگران در قبال این مسأله با یكدیگر اختلاف نظر دارند.
صرفنظر از مفاهیم كیفیت و بهرهوری، همیشه سوی دیگر این سكه كایزن بوده است. بدین ترتیب وقتی پای واژه كایزن به میان میآید موضوع كاملاً ساده میشود. اول این كه هیچ كس نمیتواند ارزش بهبود را منكر شود چون به خودی خود برای همگان مفید است. در هر زمان و مكانی كه بهبودی در كاری حاصل شود، این بهبود سرانجام به بهبود كیفیت و بهره وی منجر خواهد شد. نقطه آغاز بهبود تشخیص نیاز است و تشخیص نیاز از شناخت مشكلات نشأت میگیرد. اگر مشكلی تشخیص داده نشود در آن صورت نیازی به بهبود نخواهد بود. رضایت خاطر، دشمنی شماره یك كایزن است. از اینرو كایزن بر آن مشكلات تأكید داشته و معیارهایی برای تشخیص مشكلات ارائه میدهد.
پس از تشخیص مشكل، باید بیدرنگ به برطرف ساختن آن اقدام كرد. بدینترتیب كایزن در عین حال روند مشكلزدایی نیز محسوب میشود. در واقع كایزن به استفاده از ابزار گوناگون مشكلزدایی نیاز دارد. و با حل هر یك از مشكلات، بهبود در سطح بالاتری قرار خواهد گرفت. برای تحكیم سطح ارتقاء یافته جدید، بهبود باید استاندارد شود. بدینترتیب، كایزن به استانداردسازی نیز نیازمند است. اصطلاحاتی چون كنترل كیفیت، كنترل كیفیت آماری، هستههای كنترل كیفیت و كنترل كیفیت جامع یا كنترل كیفیت در سطوح شركت، در بیشتر مواقع در ارتباط با كایزن مطرح میگردند.
همانگونه كه قبلاً مطرح شد برداشتهای بسیار زیادی از واژه كیفیت ارائه شده است و هیچگونه توافقی در قبال معنی واقعی این واژه وجود ندارد. واژه كیفیت در معنی عام خود به هر چیزی كه بتوان آن را بهبود بخشید اطلاق میشود. در این معنی، كیفیت تنها به تولیدات و خدمات محدود نمیشود. بلكه نحوه كار مردم، نحوه كار ماشینآلات و نحوه برخورد با سیستمها و مقررات را نیز دربرمیگیرد. كیفیت در معنی عام خود تمامی جنبههای رفتار آدمی را دربرمیگیرد. به همین دلیل سخن گفتن از كایزن به مراتب از عنوان كردن واژههایی چون كیفیت و برهوری مفیدتر است.
واژه بهبود در تعبیر غربی آن، اغلب چیزی جز بهبود تجهیزات نیست و در نتیجه عامل انسانی را شامل نمیشود. در مقابل، كایزن واژهای فراگیر است و در تمامی جنبههای فعالیت بشری كاربرد دارد. علیرغم آنچه گفته شد، باید بیان كرد كه اصطلاحاتی همچون كیفیت و كنترل كیفیت، در توسعه كایزن در ژاپن نقشی حیاتی ایفا كردهاند.
در حال حاضر كنترل كیفیت به صورت یك ابزار تمام عیار مدیریت درآمده و تمامی كاركنان شركت را دربرمیگیرد. فعالیتهای مربوط به كنترل كیفیت كه در سرتاسر شركت دنبال میشود، اغلب كنترل كیفیت جامع یا كنترل كیفیت در سطوح شركت نامیده میشود كه به معنی فعالیتهای سرتاسری كایزن در شركت میباشد كه تمامی كاركنان از مدیریت گرفته تا كارگران را دربرمیگیرد. با گذشت زمان، كنترل كیفیت به كنترل كیفیت استاندارد و سپس به كنترل كیفیت جامع یا كنترل كیفیت در سطح شركت تغییر یافته و كارایی مدیریت را در تمامی سطوح بهبود بخشیده است. از اینرو و اژههایی چون كنترل كیفیت یا كنترل كیفیت جامع تقریباً با واژه كایزن مترادف شده است. كنترل كیفیت جامع در ژاپن جنبشی است كه هدف آن بهبود كارایی مدیریت در تمامی سطوح است در راستای این هدف، مباحث زیر مورد توجه قرار گرفتهاند:1- تضمین كیفیت 2- كاهش هزینهها 3- تحقق مقادیر تولید 4- تحقق جدول زمانی تحویل 5- ایمنی 6- ساخت تولیدات جدید 7- بهبود بهرهوری 8- مدیریت تداركات
به تازگی كنترل كیفیت به زمینههایی چون بازاریابی، فروش و خدمات نیز تعمیم یافته است. علاوه بر این، كنترل كیفیت جامع مسایل مهم مدیریت همچون توسعه سازمانی، مدیریت كاركردی متقابل، سیاستگزاری و اعمال كیفیت را دربرمیگیرد. به بیان دیگر، مدیریت از كنترل كیفیت جامع به عنوان ابزاری جهت بالا بردن همه جانبه كارایی بهره جسته است. كسانی كه از نزدیك تحولات از اینرو فعالیت هستههای كنترل كیفیت در ژاپن اغلب در زمینههایی چون هزینه، ایمنی و بهرهوری متمركز گشته است و فعالیت آنها تنها به طور غیرمستقیم با بهبود كیفیت كالا ارتباط پیدا میكند. در بیشتر موارد، این فعالیتها صرفاً در جهت بهبود محیط كار صورت میگیرند. تلاشهای مدیریت در زمینه كنترل كیفیت نیز اغلب در زمینههایی چون آموزش، ایجاد سیستمها، سیاستگزاری، مدیریت كاركردی متقابل و اخیراً اعمال كنترل متمركز بوده است.
بیشتر شركتهای ژاپنی كه از برنامههای كایزن استفاده میكنند دارای یك سیستم كنترل كیفیت و یك سیستم پیشنهادات هستند كه هماهنگ با یكدیگر فعالیت میكنند. مجموعه هستههای كنترل كیفیت را میتوان به عنوان یك سیستم پیشنهاددهنده بهبود تلقی نمود. یكی از ویژگیهای برجسته مدیریت ژاپنی، دریافت پیشنهادات بیشمار از كارگران است و مدیریت تلاش فراوانی در زمینه بررسی پیشنهادات دریافتی و اغلب گنجاندن آنها در استراتژی كلی كایزن، مبذول میدارد. بسیار اتفاق میافتد كه مدیریت ارشد یكی از كارخانههای طراز اول ژاپن، تمامی روز خود را به شنیدن گزارش فعالیتهای هستههای كنترل كیفیت صرف كند و براساس معیارهای از پیش تعیین شده پاداش پرداخت نماید. مدیریت آماده است تا تلاشهای كاركنان در جهت بهبود را مورد تصدیق قرار دهد و در مواقع ضروری اشتیاق خود را در این زمینه نشان میدهد. در بیشتر مواقع، پیشنهادات فردی برای تقویت حسن رقابت در میان كارگران و گروههای كاری بر روی تابلوی اعلانات در محل كار نصب میشود.
یكی دیگر از محاسن مهم سیستم پیشنهادات این است كه هر پیشنهادی پس از اجرا به بهبود استاندارد موجود منجر میشود. برای مثال، وقتی بنا به پیشنهاد كارگران یك دستگاه ویژه برای جلوگیری از اشتباه و بروز ضایعات بر روی یك ماشین نصب میشود، كارگران ناگزیر خواهند بود تا نحوه كار خود را تغییر داده و دقت بیشتری به عمل آورند. به هر حال از آنجا كه استاندارد جدید به ابتكار خود كارگر موجودیت یافته است وی از استاندارد جدید احساس غرور كرده و آن را رعایت میكند. اما اگر از وی خواسته شود كه استاندارد تحمیل شده از سوی مدیریت را رعایت كند ممكن است چندان اشتیاقی از خود نشان ندهد. بدین ترتیب، از طریق سیستم پیشنهادات، كاركنان میتوانند در محل كار خود در كایزن مشاركت نمایند و نقش مهمی در بهبود استانداردها ایفا كنند. عملیات بیشتر از سایر قسمتها نیاز به بهبود دارد. پاسخ به این سؤال به معنای جستجو در فرایندهای كیفیت مطلوب، قیمت مناسب و تحویل به موقع سفارش مشتری است.
كیفیت، تنها به تولید محصول نهایی یا خدمات ارائه شده، منحصر نمیشود بلكه همه فرایندهای درون سازمان، در زمینه تولید و خدمات را دربرمیگیرد. منظور از هزینههای تولید، هزینههای طراحی، تولید، فروش و خدمات پس از فروش است و منظور از تحویل به موقع سارش، تحویل در زمان مشخص و به میزان مشخص است. وقتی سه عامل ذكر شده یعنی كیفیت مطلوب، قیمت مناسب و تحویل به موقع سفارش مشتری به درستی تحقق یابد، آنگاه رضایت مشتری حاصل شده است. فعالیتهای مربوط به سه عامل یاد شده مانند پل ارتباطی بین خطوط عملیاتی و دوایر متلف پژوهش و توسعه، مهندسی، تولید، فروش و خدمات پس از فروش عمل میكنند. بنابراین هماهنگی برای عملیات و كاركردهای متقابل در درون یك سازمان، ضرورتی اجتنابناپذیر است و این هماهنگی باید تا سطح پیمانكاران و عمده فروشان گسترش یابد. مدیر ارشد سازمان، وظیفه بازنگری وضعیت جاری كیفیت مطلوب، قیمت مناسب و تحویل به موقع سفارش مشتری را با توجه به شرایط متغیر در بازار آزاد برعهده دارد. همچنین سیاستها و خطمشیهای بازنگری شدهای را برای بهبود هر چه بیشتر به سازمان معرفی كرده و اولویتها را تعیین میكند. بهبود در شرق و غرب كایزن در برابر نوآوری (1) برای دستیابی به پیشرفت، دو نگرش متفاوت وجود دارد: پیشرفت تدریجی و پیشرفت مبتنی بر جهش بزرگ. در مجموع، شركتهای ژاپنی پیشرفت تدریجی را ترجیح میدهند. در حالی كه شركتهای غربی به جهش بزرگ كه اصطلاحاً نوآوری گفته میشود تكیه دارند: كایزن نوآوری ژاپن غرب قوی ضعیف ضعیف قوی
قبلهگاه مدیریت غربی نوآوری است. نوآوری به دگرگونیهای عمده در زمینه پیشرفتهای تكنولوژیك یا ارائه تازهترین مفاهیم مدیریت یا شیوههای تولید، اطلاق میشود. نوآوری پدیدهای واقعاً چشمگیر و جنجالی است. در مقابل، كایزن غالباً بیسر و صدا و ظریف است و نتایج آن اغلب، فوراً به چشم نمیآید. كایزن پیشرفتی مداوم و بیوقفه است؛ حال آن كه نوآوری اغلب پدیدهای آنی است.مثلاً در غرب مدیریت میانی میتواند در بیشتر مواقع، حمایت مدیریت ارشد را برای پروژههایی چون طراحی به كمك كامپیوتر ، ساخت به كمك كامپیوتر و برنامهریزی برای تأمین مواد موردنیاز جلب كند؛ زیرا اینگونه پروژهها جنبه نوآوری داشته و انقلابی در سیستمهای موجود ایجاد میكنند. بدینترتیب، این پروژهها ماهیتاً سودآور هستند و مدیران به سختی میتوانند در برابر وسوسه سوددهی مقاومت كنند. با وجود این اگر مدیر كارخانهای بخواهد مثلاً تغییرات اندكی در روش كار كارگران با ماشینآلات، به طور مثال واگذاری مسئولیتهای چندگانه شغلی، یا تجدیدنظر در روند تولید بوجود آورد، جلب حمایت مدیریت جداً دشوار خواهد بود.
ادامه خواندن مقاله کايزن و مديريت کيفيت
نوشته مقاله کايزن و مديريت کيفيت اولین بار در دانلود رایگان پدیدار شد.