مقاله مديريت زنجيره تامين

 nx دارای 85 صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است فایل ورد nx  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد. این پروژه توسط مرکز nx2 آماده و تنظیم شده است توجه : در صورت  مشاهده  بهم ريختگي احتمالي در متون زير ،دليل ان کپي کردن اين مطالب از داخل فایل ورد مي باشد و در فايل اصلي nx،به هيچ وجه بهم ريختگي وجود ندارد بخشی از متن nx : مدیریت زنجیره تامین مقدمه مدیریت زنجیره تامین رویكرد جدیدی است كه در سالهای اخیر بر مدیریت عملیات حاكم شده است . زنجیره تامین شبكه از مراكز توزیع است كه یكی از وظایف آن تبدیل مواد خام به محصولات نهایی و توزیع آنها در میان مشتریان است . مدیریت زنجیره تامین فعالیتها را طوری هماهنگ می‌كند كه مشتریان بتوانند محصولات را با كیفیت بالا و با حداقل هزینه به دست آورند . مدیریت زنجیره تامین می تواند برای شركت مزیت رقابتی فراهم سازد . مدیریت زنجیره تامین اشتیاق شركت را برای همكاری و رقابت افزایش می‌دهد . رویكرد جدیدی كه در سالهای اخیر بر مدیریت عملیات حاكم شده ، رویكرد مدیریت زنجیره تامین(SCM) است. زنجیره تامین شبكه‌ای از تسهیلات و مراكز توزیع است كه وظایف تهیه و تدارك مواد خام ،‌تبدیل آن به محصولات نهایی و واسطه‌ای و توزیع این محصولات نهایی یه مشتریان را انجام می‌دهد . در طول دو دهه اخیر ،‌مدیران شاهد یك دوره تغییرات شگرف جهانی به واسطه پیشرفت در تكنولوژی ،‌جهانی شدن بازارها و شرایط جدید اقتصاد سیاسی بوده‌اند . با افزایش تعداد رقبا در كلاس جهانی ، سازمانها مجبور شدند كه سریعاً فرآیندهای درون سازمانی را برای باقی ماندن در صحنه رقابت جهانی بهبود بخشند . در دهه ‌های 70-1960 سازمانها به توسعه جزئیات استراتژی‌های بازار همت گماردند كه بر برآورده كردن ›› رضایت ‹‹ مشتریان متمركز بود . آنها بدین درك نایل آمدند كه مهندسی و طراحی قوی و عملیات تولید منسجم و هماهنگ ،‌ پیش نیاز دستیابی به نیازمندیهای بازار و در نتیجه سهم بازار بیشتر است . بنابراین ، طراحان مجبور شدند كه ایده‌آل‌ها و نیازمندیهای مورد نظر مشتریان را در طراحی محصولات خود بگنجاند و در حقیقت محصولی را با حداكثر سطح كیفی ممكن ، در حداقل هزینه ، توام با ایده آل‌های مورد نظر مشتری روانه بازار سازند . در دهه 1980 با افزایش تنوع در الگوهای مورد نظر مشتریان ، سازمانهای تولیدی به طور فزاینده ای به افزایش انعطاف پذیری در خطوط تولید ، بهبود محصولات و فرآیندهای موجود و توسعه محصولات جدید برای ارضای مشتریان علاقه‌مند شدند كه این موضوع – به نوبه خود – چالشهای جدیدی را برای آنها رقم زد . در دهه 1990 به موازات بهبود در توانمندیهای تولید ،‌مدیران صنایع درك كردند كه مواد و خدمات دریافتی از تامین كنندگان مختلف تاثیر بسزایی در افزایش توانمندیهای سازمان به منظور برخورد با نیازمندیهای مشتریان دارد كه این امر به نوبه خود ، تاثیر مضاعفی در تمركز سازمان و پایگاههای تامین و استراتژی‌های منبع ‌یابی بر جا نهاد . همچنین مدیران دریافتند كه صرفاً تولید یك محصول كیفی ، كافی نسبت ، در واقع تامبن محصولات با معیارهای مورد نظر مشتری ( چه موقع ،‌ كجا ، چگونه ) و با كیفیت و هزینه مورد نظر آنها ، چالشهای جدیدی را به وجود آورد . در چنین شرایطی به عنوان یك نتیجه‌گیری از تغییرات مذكور دریافتند كه این تغیییرات در طولانی مدت برای مدیریت سازمانشان كافی نیست . آنها باید در مدیریت شبكه همه كارخانجات و شركتهایی كه ورودیهای سازمان آنها را – به طور مستقیم و غیر مستقیم – تامین می‌كردند ، همچنین شبكه شركتهایی مرتبط با تحویل و خدمات بعد از فروش محصول به مشتری درگیر می‌شدند . با چنین نگرشی رویكردهایی ›› زنجیره تامین ‹‹ و ›› مدیریت زنجیره تامین ‹‹ پای به عرصه وجود نهادند . فصل اولمنطور از (SCM) ، مشخصاً زنجیره تامین است ؛ « شبكه‌ای از سازمانها كه با ارتباطی بالادستی به پایین دستی ، در فرآیندها و فعالیت‌هایی درگیرند و به صورت محصولات و خدمات ارائه شده به مشتری نهائی ،‌تولید ارزش می‌كنند . یك زنجیره تامین شامل همه تسهیلات (‌امكانات ) ، وظایف و كارها و فعالیتهایی می‌شود كه در تولید و تحویل یك كالا یا خدمت ، از تامین كنندگان ( تامین كنندگان و تامین كنندگان آنها ) تا مشتریان ( و مشتریان آنها ) درگیر هستند و شامل برنامه ریزی و مدیریت عرضه و تقاضا ؛ تهیه مواد ؛ تولید و برنانه زمانبندی محصول یا خدمت ؛ انبار كردن ؛ كنترل موجودی و توزیع ؛ تحویل و خدمت به مشتری می‌شود .مدیریت زنجیره تامین همه این فعالیتها را طوری هماهنگ می‌كند كه مشتریان بتوانند محصولاتی با كیفیت بالا و خدمات قابل اطمینان در حداقل هزینه به دست آورند .مدیریت زنجیره تامین می‌تواند به نوبه خود برای شركت مزیت رقابتی فراهم كند . تسهیلات در زنجیره تامین شامل كارخانه ها ، انبارها ، مراكز توزیع ، مراكز خدمت و عملیات خرده فروشی می شود . كالاها و خدمات می توانند به وسیله راه‌آهن ، كامیون ، از طریق آب ، هوا ، خط لوله ، كامپیوتر ، پست ، تلفن و یا به وسیله فرد توزیع شوند . كارها و وظایف در داخل زنجیره تامین شامل پیش‌بینی تقاضای كالا یا خدمت ،‌انتخاب تامین كنندگان ( تامین منبع ) ، سفارش مواد و ملزومات ( تهیه و تدارك ) ،‌كنترل موجودی ، برنامه‌ریزی تولید ، ارسال و تحویل ، مدیریت اطلاعات ، مدیریت كیفیت و خدمت به مشتری می شود . مدیریت زنجیره تامین معادل است با هماهنگ كردن همه عملیات یك شركت ، عملیات تامین كنندگان و مشتریان آن شركت . به طور وسیع تر ، یك زنجیره تأمین ، شامل دو یا چند سازمان است كه از نظر قانونی از هم جدا بوده و توسط جریان‌های مواد ، اطلاعات و مالی به هم مرتبط هستند . این سازمان ها می توانند شركت‌هایی باشند كه قطعات ، اجزای تشكیل دهنده و محصولات نهایی تولید می كنند و حتی فراهم كنندگان خدمات تهیه و توزیع ( لجستیك )‌ و خود مشتری ( نهایی )‌را نیز در بر گیرند . همان طور كه در شكل 1-1 آمده است ، یك شبكه فقط روی جریان در داخل یك زنجیره (‌تنها)‌تمركز نمی‌كند ، بلكه روی شبكه‌های پیچیده همگرا و واگرا از جریان كار می‌كند كه این شبكه ها ، تعداد زیادی از سفارشات مختلف مشتری را كه باید به موازات هم برآورده شوند ، در بر می‌گیرد . به منظور كاهش پیچیدگی ،‌ یك سازمان مفروض می‌تواند فقط روی قسمتی از یك زنجیره تأمین كامل تمركز كند . به عنوان مثال ، نگاه كردن به طرف پایین جریان زنجیره ، مشتریانِ مشتریان را شامل می شود ، در حالی كه نگاه كردن به طرف بالای جریان تأمین كنندگان ِ تأمین كنندگان را در بر می‌گیرد . به طور دقیق‌تر ، اصطلاح زنجیره تأمین در مورد شركت های بزرگی اِعمال می شود كه اغلب در چندین محل و كشور مختلق واقع شده اند . هماهنگ‌سازی جریان‌های مواد ، اطلاعات و مالی در مورد شركت‌های چند ملیتی ، روشی مؤثر است كه هنوز یك وظیفه دشوار محسوب می‌شود . در هر حال ، اگر این محل ها قسمتی از یك سازمان بزرگ یا یك سطح از مدیریت فوقانی باشند ، تصمیم گیری آسان‌تر خواهد بود . زنجیره تأمین در مفهوم وسیع آن ، زنجیره تأمین بین سازمانی نیز نامیده می‌شود ، در حالی كه اصطلاح درون سازمانی به مفهوم خاصی از زنجیره تأمین مربوط می شود . بدون توجه به این تقسیم‌بندی، باید بین واحدهای مختلف وظیفه ای مانند بازاریابی ، تولید ، خرید ، تهیه و توزیع ( لجستیك ) و مالی ، هماهنگی وجود داشته باشد . البته در شركت های امروزی ، چنین پیش شرط‌هایی ( بین سازمانی و درون‌سازمانی ) اهمیت ندارد . هدف همه كسانی كه در زمینه زنجیزه تأمین فعالیت می‌كنند ، افزایش رقابت‌پذیری دیده شده است . دلیل آن اینست كه امروزه از دید مشتری نهایی ،‌ فقط سك واحد سازمانی تنها ، در مورد رقابت‌پذیری محصولات یا خدماتش مسئول نیست و این امر به ندرت رخ می‌دهد و زنجیره تأمین ، همه سازمان‌ها را یكجا در نظر می‌گیرد . بنابراین ، زقابت از شركت‌های تكی به سمت زنجیره‌های تأمین حركت كرده است . مشخصاً ، متقاعد كردن یك شركت تنها ، در این مورد كه قسمتی از یك زنجیره تأمین شود ، به وضعیت پیروزی دو جانبه (win-win )برای هر كدام از شركا در بلند مدت نیاز دارد ، در حالی كه چنین امری در كوتاه مدت برای همه روی نخواهد داد . مانعی مه معمولاً برای بهبود رقابت‌پذیری وجود دارد ، فراهم كردن خدمات برتر برای مشتری است . اكثر موسسه‌های تولیدی به صورت شبكه هایی از مكانهای تولید و توزیع طرح‌ریزی شده‌اند . یكی از وظایف آنها تهیه مواد خام و تبدیل آنها به محصولات نهایی و واسطه‌ای و سپس تحویل آنها به مشتریان است .مدیریت زنجیره تأمین این شبكه‌ها را اداره می‌كند . هدف كوتاه مدت مدیریت زنجیره تأمین مقدمتاً افزایش بهره وری ، كاهش موجودی و زمان سیكل كل است . در حالی كه هدف بلند مدت آن افزایش رضایت مشتری ، سهم بازار و سود برای هنه سازمانهای درگیر در زنجیره تأمین است – یعنی تأمین كنندگان ، تولید كنندگان ، مراكز توزیع و مشتریان برای رسیدن به این اهداف ، هماهنگی سخت و دقیقی در بین سازمانهای درگیر در زنجیره تأمین و نیز جریانهای اطلاعاتی مرتبط با آنها از طریق بهبود در روابط زنجیره ، برای دستیابی به مزیت رقابتی قابل اتكاء .   زنجیره ارزش ، عرضه و تقاضابه زنجیره‌های تأمین گاهی اوقات به عنوان زنجیره های ارزش اشاره می‌شود ، واژه‌ای كه چنین مفهومی را منعكس می‌كند : همان طور كه كالاها و خدمات به وسیله زنجیره پیشرفت كرده و به جلو می‌روند ارزش آنها بیشتر می‌شود . زنجیره‌های عرضه یا ارزش معمولاً سازمانهای تجارتی جداگانه‌ای را دربر گرفته به جای اینكه تنها یك سازمان را شامل شوند . به علاوه زنجیره عرضه با ارزش برای هر سازمانی دارای دو بخش است : یك بخش عرضه ویك بخش تقاضا . بخش عرضه از شروع زنجیره ( ابتدای زنجیره ) آغاز شده و با عملیات داخلی سازمان خاتمه می یابد . بخش تقاضا در زنجیره از نقطه‌ای كه ستاده سازمان به مشتری بلافصل آن تحویل داده می‌شود شروع شده و به مشتری نهایی در زنجیره پایان می‌یابد . زنجیره تقاضا عبارتست از بخش فروش و توزیع در زنجیره ارزش . طول و اندازه هر بخش وابسته به مكانی است كه یك سازمان خاص در زنجیره قرار دارد ؛ سازمانی كه به مشتری نهایی نزدیكتر است ،بخش تقاضای آن كوتاهتر ، و بخش عرضه آن طولانی‌تر است . همه سازمانها ،‌ تدون توجه به مكانی كه در زنجیره قرار دارند ، باید با مباحث و موضوعهای عرضه و تقاضا سروكار داشته باشند . هدف مدیریت زنجیره تامین عبارتست از مرتبط كردن همه بخشهای زنجیره تامین ( عرضه ) به طوری كه تقاضای بازار تا اندازه ممكن به طور كارا و موثری در سرتاسر كل زنجیره برآورده شود . این مستلزم تطابق عرضه و تقاضا در هر مرحله از زنجیره است . توجه كنید كه به استثنا تامین كننده یا تامین كنندگان اولیه و مشتریان نهایی ،‌ سازمانها در یك زنجیره تامین هم مشتری و هم تامین كننده هستند . : نیاز به مدیریت زنجیره تامین در گذشته ، اكثر سازمانها كمتر زنجیره‌های تامین خود را مدیریت می‌كردند . در عوض تمایل داشتند كه بر روی عملیات خودشان و بر روی تامین كنندگان بلافصل خودشان تمركز كنند . هر چند كه ،‌ چند عامل مدیریت زنجیره تامین را برای سازمانهای تجاری‌ای كه زنجیره تامین خود را به طور فعال اداره می‌كنند مطلوب می‌سازد . عوامل عمده عبارتند از :‌ ! نیاز به بهبود عملیات : در طول دهه گذشته بسیاری از سازمانها فعالیتهایی مانند تولید ناب و مدیریت كیفیت جامع را انجام می‌دهند . در نتیجه آنها قادر خواهند بود كه كیفیت بهبودیافته‌ای را كسب كرده و در عین حال مقدار زیادی از هزینه‌های اضافی از سیستم خود را از بین ببرند . اگر چه هنوز جایی برای بهبود وجود دارد . اكنون فرصت به طور عمده در تهیه و تدارك ، توزیع و پشتیبانی زنجیره تامین وجود دارد . ! افزایش سطح منبع‌یابی از خارج LEVEL INCREASE OUTSOURCING :‌ سازمانها در حال افزایش سطوح منبع‌یابی از بیرون خود هستند ؛ یعنی خرید كالا و خدمات به جای تولید یا فراهم كردن آنها توسط خود سازمانها . همان طور كه سطح منبع یابی از خارج افزایش می‌یابد سازمانها حجم زیادی از یك سازمان و تامین كنندگان آن است . این وظیفه جهت كسب كالاها و یا خدماتی كه برای تولید محصولات یا تامین خدمات برای مشتریان سازمان عمل می‌كند . خرید تامین كنندگان را انتخاب می‌كند ،‌ در قراردادها مذاكره می‌كند ،‌ ائتلافهایی را ایجاد و به عنوان رابطه بین تامین كنندگان و بخشهای مختلف داخلی عمل می‌كند . خرید در مدیریت زنجیره تامین اهمیت فزاینده‌ای كسب كرده است . چندین عامل در این امر سهم دارند :‌ افزایش منبع‌یابی از خارج : نكته‌ای حاصل شده كه هزینه‌های مواد و ملزومات خیلی بیشتر از هزینه نیروی كار است . ! افزایش تبدیل به تولید ناب و نیازمندیهای JIT كه به معنی اندازه دسته كوچكتر ، نیاز برای زمانبندی دقیق تحویلها ،‌ كیفیت بالاتر و مقدارهای دقیق و كامل است . ! افزایش جهانی شده :‌بخش عرضه یك زنجیره تامین ( ارزش ) متشكل از یك یا چند تامین كننده است ،‌همه در زنجیره به هم مرتبط هستند و هر یك قادرند بر روی اثربخشی ـ یاعدم اثربخشی ـ زنجیره تامین اثر داشته‌باشند . علاوه براین ،‌ ضروری است كه برنامه و اجرا به طور دقیقی بین تامین كنندگان و همه اعضای بخش تقاضای آنها هماهنگ شوند . نزدیكی به بازار یانزدیكی به منابع عرضه ،‌ یا نزدیكی به هر در ممكن است امكان‌پذیر باشد . در مدیریت كیفیت جامع ( TQM ) به محك زنی ( BENCHMARKG ) ارجاع داده می‌شود ،‌ یعنی ارزیابی موقعیتی كه شركت اكنون قرار دارد و استفاده از آن به عنوان یك رهنمود برای موقعیتی كه شركت می‌خواهد در آینده قرار گیرد . اگرچه یك شركت باید عملكرد را ارزیابی كرده و اهداف كلی را بر حسب كل زنجیره تامین ،‌نه فقط خود شركت به تنهایی ،‌ تعیین كند . یك شركت ممكن است اهداف والایی را برای خود برای به حداقل رساندن موجودی تعیین كنداما اگر سطوح موجودی تامین كنندگان شركت لازم باشد كه بالاباشد به طوری كه شركت بتواند به اهداف محلی خودش بدون توجه به هزینه‌های تامین كنندگان دست یابد ،‌ سپس هزینه موجودی بالا برای شركت به عنوان هزینه های تحویل قطعات و هزینه مواد بالاتری محسوب می‌شود . اگر شركتی به اهداف كیفی خود دست یابد و برنامه‌های كیفیت تامین كنندگان خود را نادیده بگیرد ،‌ سپس به طور معكوس كنندگان قادر به تحویل سریع به مشتریان و دوباره پركردن موجودیهای انبار از طریق تامین كنندگان می‌شوند . اگر هر كسی همراه با زنجیره تامین اطلاعات مشابه را در زمان مشابه به دست آورد ،‌این امر آنها را قادر می‌سازد كه به طور دقیقی هماهنگ شوند و در نتیجه عدم اطمینان كاهش یابد كه به نوبه خود به آنها امكان كاهش سطوح موجودی را می‌دهد . انواع و تعداد تسهیلات و امكاناتی كه ساخته می شود ( یا به دست آورده می‌شود ) و مكانی كه آنها قرار داده می‌شوند از موضوعهای طراحی استراتژیك زنجیره تامین هستند . به دلیل اینكه هزینه‌های حمل و نقل و توزیع می‌تواند بخش قابل ملاحظه‌ای از هزینه‌های زنجیره تامین را تشكیل دهد ، تصمیم در مورد تسهیلات و مكانیابی آنها تعهدهای پرهزینه و بلندمدتی هستند ،‌ همین طور آن تصمیم‌ها ،‌تصمیم های طراحی دیگر ی مانند اینكه كدام تامین كنندگان به كار روند ،‌ شیوه و طریقه حمل و نقل ،‌مراكز توزیع و بازارهای مشتری را دیكته می‌كنند . برای مثال 75 درصد تامین كنندگان هوندا د ر150 مایلی كارخانه اُهایو ،‌ویرسویل قراردارند . شركت وال مارت نمونه‌ای است كه این ویژگیهای مختلف طراحی ذكر شده را در یك زنجیره تامین موفق و مؤ‌ثر ادغام و تركیب كرده است . استراتژی رقابتی وال مارت تامین كالاهای با كیفیت برای مشتریان خود در زمان و مكانی كه آنها می‌خواهند و در یك قیمت رقابتی . كلید و راهنما برای دستیابی به این اهداف استرابژیك خصیصه طراحی زنجیره تامین یعنی سیستم فرا بارانداز (‌ CROSS – DOCKING ) است : ( كالایی كه از یك تامین كننده به انبار می‌رسند از كامیون تامین كننده بارگیری شده و به كامیونهای رهسپار به خارج یا بیرون رو بارگذاری می‌شوند كه به موجب آن از ذخیره كردن و انبار اجتناب می‌شود . )‌ در سیستم فرابارانداز ( -ROSS DOCKING ) محصولات به انبارهای وال مارت با یك مبنای پیوسته تحویل داده می‌شوند و به فروشگاهها بدون اینكه در موجودی قراربگیرند توزیع می‌شوند . كالاها از یك بارگیری بارانداز تا بارگیری بارانداز دیگر در ظرف 48 ساعت یا كمتر عبور می‌كنند . این سیستم به وال مارت امكان می‌دهد كه كامیونهای كامل و پر از كالا را بخرد در عین حال از هزینه جابجایی و موجودی نیز اجتناب .رقابت جدید مدیریت زنجیره تامین بیانگر یك تغییر پارادایم است كه اشتیاق شركت را برای مفاهیم همكاری و رقابت افزایش می‌دهد.همكاری (CO-OPERATION) به عنوان یك فرایند بین مجموعه‌ای از شركاء‌در حلا مبارله به نظر نمی‌رسد . همكاری اكنون در كل زنجیره تامین وجود دارد. فرض اساسی رقابت جدید این است كه شركتهاآن طوری كه قبلاً رقابت می‌كردند اكنون رقابت طولانی نخواهند داشت . رقابت جدید شبكه‌های جهانی را در كانون شركتهای چابكی كه دارای مدیرانی هستند كه به طور فعال تعبیر و تفسیرهای متفاوتی در مورد وقایع را جستجو می‌كنند دربر می‌گیرند و مشتاق هستند كه به طور متفاوتی در مورد كسب و كارشان فكر كنند ،‌ و سریعاً به تغییرات بازار پاسخ می‌دهند . از همكاری تا اشتراك مساعی بدون نیازمندیهای رقابت جدید ،‌ تغییر و تحولات شدیدی بین شركای تجاری صورت می‌گیرد . همكاری ما كه به موجب آن شركتها پاره‌ای اطلاعات ضروری را مبادله می‌كنند و برخی قراردادها یا تماسهای بلند مدت تامین كنندگان / مشتریان را استفاده می‌كنند سطح آستانه‌ای تعامل است . یعنی ،‌ همكاری نقطه شروع در مدیریت ونجیره تامین است و یك شرط لازم اما ناكافی است . سطح بعدی هماهنگی است كه به موجب آن هم جریان كار مشخص شده و هم اطلاعات به شیوه ای مبادله می شوند كه به سیستمهای JIT،EDI و سایر مكانیسم‌هایی كه تلاش می‌كنند تا بسیاری از روابط سنتی بین و در درون بخشهای تجاری را یكپارچه كنند امكان می دهد . بخشهای تجاری می‌توانند همكاری كنند و برخی از فعالیتها را هماهنگ كنند اما هنوز به عنوان شركای حقیقی رفتار نمی‌كنند . دوباره نیز این تكامل شرط لازم اما غیركافی برای مدیریت زنجیره تامین است . مدیریت زنجیره تامین برپایه اعتماد و تعهد ساخته می‌شود . نظر در این است كه اعتماد و اطمینان می‌تواند به طور قابل ملاحظه‌ای به ثبات بلندمدت یك سازمان كمك كند . اعتماد به وسیله ایمان ،‌اتكاء‌ ،‌ اعتقاد یا اطمینان به شریك تامین بیان شده است و اعتماد به طور ساده اعتقادی در شركت است كه شریك زنجیره تامین شركت به شیوه‌ای سازگار عمل خواهد كرد و آنچه كه شركت‌ می‌گوید انجام دهد ،‌ شریك آن كار را انجام می دهد . تعهد عبارتست از اعتقادی كه شركای تجاری تمایل دارند برای حقظ كردن این رابطه انرژی اختصاص دهند . یعنی از طریق تعهد شركای متعهد منابعی برای حفظ كردن و پیشرفت اهداف زنجیره تامین اختصاص می‌یابد . برای مثال شركای زنجیره تامین به تمایل دارند كه اطلاعات در مورد طرحها و برنامه‌های آینده رابه اشتراك بگذارند و همین طور اطلاعات در مورد نیروهای رقابتی و D&R . شركاء تشخیص داده‌اند كه موفقیت بلند مدت آنها به قوی بودن ضعیف‌ترین شریك زنجیره تامین خودشان وابسته است . روابطی كه به طور استراتژیك مهم و پیچیده بوده و برای مدیریت كردن زنجیره تامین باید به طور اشتراك مساعی عمل شود . پیچیدگی می‌تواند مالی باشد (‌ مانند یك تعهد پولی مهم )‌ یا تجاری باشد (‌ مانند تكنولوژی وابستگی متقابل ، فرایندهای تولید مشترك ، توسعه مشترك )‌ . اجزای سازنده خانه SCM ،‌ بسیاری از اجزای SCM را نمایش‌می‌دهد.سقف این خانه ، هدف نهایی SCM ـ رقابت‌پذیری ـ را نمایش می‌دهد كه به معنای خدمت به مشتری است . رقابت‌پذیری را می‌توان با راه‌های بسیاری بهبود داد ؛‌ به عنوان مثال ،‌ كاهش هزینه‌ها ،‌ افزایش انعطاف‌پذیری با توجه به تغییرات تقاضای مشتری یا فراهم كردن كیفیت برتر برای محصولات یا خدمات ، نمونه‌هایی از این راه‌ها هستند . سقف این خانه بر دو ستون استوار است كه دو جزء اصلی سازنده SCM هستند ؛‌ یكپارچه‌سازی شبكه سازمان‌ها و هماهنگ‌سازی جریان‌های مواد، اطلاعات و مالی ،‌ این دو جزء هستند. این شكل همچنین نشان می‌دهد كه قواعد بسیاری در تشكیل بنیاد SCM دخیل هستند .دو جزء‌ اصلی فوق كه تا حدی هم تازگی دارند ،‌به اجزای سازنده خود تقسیم می‌شود . اول ،‌ تشكیل یك زنجیره تامین به انتخاب شركا مناسب برای همكاری میان مدت نیاز دارد . دوم ،‌ برای تبدیل شدن به یك سازمان شبكه‌ای مؤثر و موفق متشكل ازسازمان‌های قانوناً مجزا ،‌ به همكاری بین سازمانی به صورت عملی نیاز است . سوم ،‌ در یك زنجیره تامین بین سازمانی ، مفاهیم دید در مورد رهبری برای همراستا شدن اشتراتژی‌های شركای درگیر ، مهم است . هماهنگ‌سازی جریان‌ها در طول زنجیره تامین را می‌توان با استفاده از پیشرفت‌های اخیر در تكنولوژی اطلاعات و ارتباطات به نحو موثری بهبود بخشید . این ابزار ،‌ فرآیندهایی راكه قبلاً به صورت دستی انجام می‌شد ، خودكار می‌كند . به ویژه ، فعالیت‌هایی را كه رابط دو موجودیت هستند ،‌ می‌توان با دقت انجام داد و فعالیتهای تكراری را به یك فعالیت تكی تبدیل كرد ( مانند وارد كردن داده‌های مربرط به یك محموله ) . بنابراین ،‌ اغلب فرآیندگرایی انجام می‌شود كه این كار طی طراحی مجدد و با استانداردسازی فرآیندهای جدید امكان‌پذیر است . برای برآوردن سفارشات مشتری ،‌ باید برای موجود بودن مواد ، كاركنان ، ماشین‌آلات و ابزاربرنامه‌ریزی شود . با اینكه برنامه‌ریزی تولید و توزیع و همین طور خرید ،‌در دهه‌های گذشته مورد استفاده واقع شده است ،‌ اینها د رحیطه‌ای محدود شده یا به صورتی مجرا استفاده گردید . برنامه‌های هماهنگ‌سازی چند محل و چند سازمان قانوناً مجزا ،‌چالش جدیدی را نمایش می‌دهدكه(سیستم‌های)برنامه‌ریزی پیشرفته را به تصویر می‌كشد . بعداً در مورد خانه SCM به تفصیل ، بحث خواهد شد و در این راستا از سقف و سپس دو ستون شروع كرده و با بحث مفصل به بنیاد آن خواهیم رسید . برنامه‌ریزی سلسله مراتبی تولید گرچه قبلاً مدل‌های زیاضی تفصیلی برای برنامه‌ریزی تولید پیشنهاد شده است ، (1975 Hax and Mecal نشان داده‌اند كه چگونه می‌توان مدل‌هایی ایجاد كرد كه با سلسله مراتبی هماهنگ ،‌ قابل حل بوده و برای سطوح مختلف تصمیم‌گیری در داخل سازمان سلسله مراتبی ،‌ پشتیبانی تصمیم مؤثری را فراهم آورند . گرچه این روش در ابتدا به صورت یك سیستم پشتیبانی تصمیم برای مسائل واقعی د رشركت های تولیدی ارائه شد ، توانایی راه‌كار به زودی آشكار شد . به طور مختصر ، برنامه‌ریزی ( تولید )‌ سلسله مراتبی بر اساس پنج عنصر ذیل است : • ساختار سلسله مراتبی و تجزیه • تلفیق • هماهنگ‌سازی سلسله مراتبی • مدل‌سازی • حل مدل مسئله تصمیم كلی به دو یا چند سطح تصمیم تجزیه می‌شود . تصمیماتی كه باید اتخاذ شوند ،‌ به گونه ای به هر سطح تخصیص می‌یابند كه بالاترین سطح ،‌ شامل مهمترین تصمیمات و به صورت بلند مدت باشد ـ‌ به عبارت دیگر ،‌ آنهایی كه بزرگترین اثر را در مورد سودآوری و رقابت‌پذیری دارند، در بالا هستند . جداسازی به سطوح تصمیم مجزا ،‌ سلسله مراتب نامیده می‌شود و این در صورتی است كه پس از مشخص شدن تصمیم در یك سطح بالاتر بتوان چارچوبی تنظیم نمود كه تصمیمات سطح پایینی در داخل آن قرار گیرند (‌ به استثنای بالاترین سطح سلسله مراتب )‌ . توجه داشته باشید كه در اینجا امكان دارد در یك سطح تصمیم مفروض ،‌ چند واحد تصمیم جداگانه ( مانند سایت‌های تولیدی ) وجود داشته باشد كه توسط یك سطح بالاتر تكی هماهنگ شده‌اند . همانند تجزیه ، تلفیق به كاهش پیچیدگی مسئله كمك می‌كند ؛‌ همچنین می‌تواند عدم قطعیت را كم كند ( مثل پیش‌بینی تقاضا ) . تلفیق در سه ناحیه امكان‌پذیر است :‌ زمان ، محصولات و منابع . به عنوان مثال ، یك سطح بالایی را در نظر بگیرید كه در آن زمان را می‌توان در بسته های زمانی یك هفته‌ای تلفیق كرد و فقط محصولات نهایی اصلی ـ صرف‌نظر از تنوع آنها ،‌ در حالی كه ظرفیت‌های موجود در یك محل تولیدی به عنوان حداكثر نرخ خروجی سرانگشتی ( هفتگی ) دیده می‌شود ـ به حساب می‌آیند . هماهنگ‌سازی سلسله مراتبی توسط دستورات و باز خور ، قابل دستیابی است . واضح‌ترین دستور ، هدفی است كه توسط سطح بالایی وضع شده است ( مثل وضع یك سطح موجودی هدف برای یك محصول نهایی در افق زمانی سطح پایین‌تر )‌ . راه دیگر ، فراهم سازی قیمت‌هایی برای استفاده از منابع است (‌ مثل قیمتی برای استفاده از كاركنان اضافی ) ، از طرف دیگر، یك واحد تصمیم ممكن است به سطح بالایی خود و با توجه به انجام اهداف ،‌ باز خور بدهد . حال ،‌ اینها به سطح بالایی امكان می‌دهد تا برای هماهنگی بهتر تصمیمات سطح پایین‌تر ،‌ برنامه‌های خود را اصلاح كند و آنها را قادر می‌سازد تا برنامه‌های شدنی ( موجه ) برای سطح پایین‌تر تدوین كنند . این توضیحات در شكل 16 آمده است . در اینجا می‌توان سیستم هدف را به صورت فرآیند تولیدی تعبیر كرد كه باید كنترل شود . برای هر واحد تصمیم ، یك مدل ایجاد می‌شود كه به قدر كفایت ، وضعیت تصمیم را نمایش داده و واكنش‌های سطح پایین‌تر را در مورد دستورات ممكن پیشش بینی كند . این مدل همچنین اهدافی را كه به وسیله سطح پایین‌تر وضع شده است ، با تصمیمات تفصیلی كه باید در واحد تصمیم مورد نظر اتخاذ شود مرتبط می‌كند . بدین وسیله برنامه سطح بالاتر تفكیك خواهد شد . اگر یك مدل ریاضی انتخاب شود ،‌ باید امكان حل آن نیز بررسی گردد . سرانجام باید یك رویه حل مناسب برای هر مدل انتخاب شود . د راینجا ،‌ نه تنها باید الگوریتمی برای جستجوی بهینگی بكار گرفت ، بلكه باید امكان استفاده از رویه‌های دستی یا تصمیم گیری گروهی نیز وجود داشته باشد . برنامه ریزی سلسله مراتبی ، بسیاری از محققین و دست‌اندكاران رابه سوی خود جذب كرده است . بنابراین ، تاكنون دانش زیادی در این مورد جمع شده است (‌ برای جزئیات بیشتر به 1999 ،Schneeweiss مراجعه شود ) . از آنجا كه برنامه‌ریزی سلسله مراتبی یك راه‌كار جذاب برای غلبه بر مسائل تصمیم پیچیده را نمایش می‌دهد و ضمناً مشاركت تجربه افراد تصمیم گیرنده در سطوح مختلف یك سازمان را هم می‌طلبد ،‌ تعجبی ندارد كه امروزه APS در امتداد اصول برنامه‌ریزی سلسله مراتبی ایجاد شود. سطح بالایی سطح پایینی فصل دوم معیارهای عملكردمهم است كه عملكرد زنجیره تامین را ارزیابی و پیگیری كنیم ،‌ مخصوصاً به علت اینكه چندین سازمان دراین زنجیره درگیر هستند . برای این مقصود انواعی از معیارها می‌توانند استفاده شوند . یك رویكرد استفاده از مدل مرجع عملیات زنجیره تامین(SCOR=SUPPLY CHAIN OPERATION REFERENCE ) است كه بیانگر تلاشی برای استاندارد كردن ارزیابی عملكرد زنجیره تامین به شمار می‌رود . معیارهای اندازه‌گیری عبارتند از : تحویل به موقع ؛‌ زمان تحویل برآورده كردن سفارش ؛‌ نرخ پر كردن ( كسری تقاضا كه از موجودی برآورده می‌شود ) ؛ برآورده كردن كامل سفارش ؛ زمان پاسخگویی زنجیره تامین ؛ انعطاف پذیری تولید ؛‌ هزینه مدیریت زنجیره تامین ؛‌ هزینه گارانتی به عنوان درصدی از درآمد؛‌ ارزش افزوده هر كارمند ؛‌ روزهای كل موجود در مورد عرضه ؛‌ زمان سیكل صندوق ؛ نرخ جابجایی دارایی‌خالص. یك چارچوب مفهومی ASSETS/UTIZATION RATE مدیریت زنجیرهه تامین ،‌ همان طور كه امروز عمل می كند ،‌ از بازاریابی ، پشتیبانی و تولید نشأت گرفته است . سه بعد در مورد مدیریت زنجیره تامین وجود دارد كه در شكل 3 نشان داده شده است . این سه بعد عبارتند از : (1) هماهنگی درون عملكردی ( اداره فعالیتها و فرآیندها در درون وظیفه پشتیبانی یك شركت ) ؛‌ (2) هماهنگی فعالیتهای بین عملكردی ( از قبیل هماهنگی بین پشتیبانی و مالی ،‌ پشتیبانی و تولید ،‌ و پشتیبانی و بازاریابی ) همان طور كه آنها در بین زمینه های عملكردی شركت صورت می‌گیرند ؛ و (3) هماهنگی فعالیتهای بین سازمانی زنجیره تامین كه بین شركتهایی كه از نظر قانونی جدا هستند در درون كانال جریان محصول مانند بین یك شركت و تامین كنندگان آن صورت می گیرد . یك عامل متمایز در بین هر یك از این ابعاد عبارتست از مقدار كنترلی كه مدیر بر جریان محصول برای دستیابی به هماهنگی دارد . كه وسیله‌ای برای مدیریت كردن ائتلاف وجود داشته باشد . برای اینكه اتحاد سالم و این امر مستلزم انجام سه كار است :‌(1) یك نوع وسیله اندازه گیری جدید ماوراء رویه‌های معمول حسابداری برای در برگرفتن داده‌های بین سازمانی و بیان آنها در واژه‌هایی كه تجزیه و تحلیل منافع را آسان كند ؛ (2) یك مكانیسم اشتراك اطلاعات برای انتقال اطلاعات مربوط به منافع وابسته به اشتراك مساعی ( COLLABORATION ) در میان اعضای كانال ؛ (3) یك روش تخصیص برای توزیع مجدد پاداشهای همكاری به طریقی كه همه بخشها به طور عادلانه منتفع شوند . تحلیل زنجیره تامین12 اندازه‌گیری عملكرد معیارهای عملكرد دو اثر عمده دارند و در دو جهت كار می‌كنند . در ابتدا ،‌ می‌توان انها را به عنوان تشریح مناسبی از موقعیت موجود ( برای آنچه هست ) استفاده كرد . در این زمینه ، آنها برای تشریح گذشته و حال فرآیندهایی كه ملاحظه شده‌اند ،‌ مفید هستند . از طرف دیگر ،‌ آنها می‌توانند برای تعیین آرمان‌های عملكرد استفاده شوند . با این امر ،‌ تمركزی بر آینده ایجاد می‌شود . باتثبیت یك هدف یا ارزشی كه باید برای یك معیار عملكرد وجود داشته باشد،‌این امكان حاصل می‌شود تا پیشرفت در راه هدف و موفقیت در نیل به آن مشاهده شود. بدین دلیل است كه معیارهای عملكرد در محدوده گسترده‌ای از عملیات ( ها ) بكار گرفته می‌شوند . اولین كاربرد آنها در كنترل عملیاتی است . بیشتر سیستم‌های كنترلی بر پایه انواع معیار ( شاخص ،‌ مقیاس ) های عملكرد هستند . تصور آن مشكل است كه یك سسیستم كنترلی به طور منظم از معیارهای عملكرد استفاده نكند . در واقع ، بكارگیری تنوع گسترده‌ای از معیارها به گونه‌ای كه برای مدل‌سازی همه فرآیندهای سازمان ضروری باشند ، سازمان را قادر می‌سازد تا كار خود را بر پایه مدیریت بر اساس استثناء انجام دهد . در حالی كه كنترل ،‌ معیارهای عملكرد را بر پایه‌ای منظم و مداوم بكار می‌گیرد ،‌ این معیارها به همان اندازه ،‌ به طور غیر منظم نیز بكار گرفته‌می شوند. به طوری كه در بالا اشاره شد ،‌ معیارها را می‌توان در هنگام تغییر فرآیندها یا در پروژه‌های مشخص دیگر بكار گرفت . 112 شاخص‌ها و سیستم‌های مربوط به شاخص‌ها شاخص‌ها ، به صورت اعدادی تعریف می‌شوند كه درباره ضوابط مربوطه ، به طریقی واضح و تعریف شده ،‌ اطلاعات می‌دهند ( برای مثال به منظور معرفی جامعی از شاخص‌ها و سیستم‌هایی از شاخص‌ها می‌توانیدبه(1998)Horvath مراجعه كنید )‌ . هم اعداد مطلق ( مثل درآمد خالص ، حریان نقدی ‌، تعداد كاركنان ) و هم اعداد نسبی ( نسبت‌ها ) ، به عنوان شاخص‌ها استفاده می‌شوند . معمولاً حالت دوم استفاده می‌شود . سه نوع نسبت بایستی تشخیص داده شود . اولین نوع ، دو عامل مختلف را به هم مربوط می‌كند ،‌ مثلاً سود عملیاتی و درآمد ، شاخصی را ایجاد می‌كنند كه حاشیه عملیاتی نامیده می‌شود. دومین نوع نسبت‌ها ، به اطلاعات ساختار می‌دهند . برای مثال ، اگر كل مسئولیت ها ، شامل مسئولیت‌های جاری و بلند مدت باشد ،‌حاصل تقسیم مسئولیت‌های جاری بر كل مسئولیت‌ها ، چنین معیاری است كه مشخص می‌كند چه مقدار از مسئولیت‌ها ، برای كوتاه مدت تامین بودجه شده‌اند و باید به وسیله جریان نقدی كوتاه مدت پرداخت شوند . سومین نوع نسبت‌ها ، ایندكس‌ها هستند . در اینجا ، یك عدد به عنوان یك پایه ثابت عمل می‌كند و در طول زمان تغییر نمی‌كند ( مثل قیمت ها ، نرخهای‌تبادل ) . شاخص‌ها برای تشریح و ساده‌سازی سیستم‌های پیچیده ، سودمند هستند . تغییردر نتایج فرآیند طی زمان می‌تواند به كمك شاخص‌ها مشاهده شود . علاوه بر مقایسه مقادیر شاخص‌ها در زمان‌های مختلف ،‌آنها را می‌توان مقایسه عملیات‌های مشابه در یك نقطه زمانی مفروض بكار گرفت . مشخصه دیگر شاخص‌ها اینست كه آنها به طور گسترده‌ای عملیاتی هستند . به علاوه ، سه وظیفه را می توان به شاخص‌ها نسبت داد : اطلاع رسانی . منظور اصلی آنها اینست كه مدیریت را مطلع سازند . در این وظیفه ، شاخص‌ها بكار گرفته می‌شوند تا تصمیم گیری را پشتیبانی كرده و حیطه مشكل را شناسایی كنند . بنابراین شاخص‌ها می‌توانند با مقادیر استاندارد یا هدف مقایسه شوند . راهبری . شاخص‌ها ، پایه‌ای برای نصب هدف هستند .این اهداف، مسئولیت هدایت فرآیندهایی را به عهده دارند كه باید برای حصول نتیجه مطلوب در نظر گرفته شوند . كنترل .شاخص‌ها به خوبی برای نظارت عملیات ها و فرآیندها مناسب هستند . عیب اصلی شاخص ها كه به صورت ذاتی دارا هستند ،‌ اینست كه‌ آنها فقط برای تشریح حقایق كمی‌ ، مناسب هستند اندازه گیری حقایق « احساسی »( مثل انگیزه كاركنان ) مشكل است و احتمال دارد هنگامی كه شاخص ها معرفی می‌شوند ، فراموش شوند . شاخص‌های‌كلیدی‌عملكردبرای مدیریت‌زنجیره‌تامین یك ابزار ارزشمند برای تحلیل زنجیره‌ای تامین ، مدل SCOR است ( برای جزئیات بیشتر به بخش 22 مراجعه كنید ) . این مدل ، معیارهای بسیاری برای عملكرد زنجیره تامین تعریف می‌كند كه از شاخص‌های بسیار كلی تا شاخص‌های عملیاتی بسیار تفصیلی را در بر می‌گیرد . شاخص‌های اساسی كه زنجیره‌های تامین را تشریح می‌كنند و به وسیله مدل SCOR در بالاترین سطح ان بكار گرفته می‌شوند ،‌ به عنوان شاخص‌های كلیدی عملكرد ( KPI ) ارائه خواهند شد . از آنجا كه ،‌ مقیاس‌های متناظر با این مدل ، سلسله مراتبی هستند ، این معیارها اغلب مقیاس‌های عملیاتی را در بر می‌گیرند . به همین دلیل است كه گاهی اوقات تعریف آنها بیشتر از یك مورد را مشخص می‌كند ، تا اینكه تعریف دقیقی از یك مقیاس در سطح ارائه دهد . شاخص های كلیدی عملكرد، زمانی ارزیابی می‌شود كه زنجیره‌های تامین مدنظر در امتدادخطوط مجمع زنجیره تامین (2000b Supply-Council ) باشند: عملكرد تحویلاز آنجا كه مشتری‌گرایی ،‌یكی از اجزاء كلیدی تشكیل دهنده SCM است ، عملكرد تحویل یكی از معیارهای ضروری برای عملكرد كل زنجیره تامین است. در حالی كه ممكن است زمان‌های تحویل وعده شده در نظر مشتری بسیار دیر باشد ،‌ انتظارات و یا حتی درخواست وی ، هدف را تعیین می‌كند . بنابراین، عملكرد تحویل باید به وسیله مقایسه تاریخ تحویل واقعی با تاریخ تحویل مورد درخواست مشتری ، اندازه‌گیری شود . از این رو می‌توان در جزء برای عملكرد تحویل شناسایی كرد . اولی ، نرخ پر سازی سفارش است كه به صورت درصد سفارشات ارسال ـ از ـ‌ انبار ( كه در 24 ساعت حمل می‌شود ) ،‌ تعریف می‌شود . جزء‌دوم ، تحویل به موقع نامیده می‌شود كه به صورت نسبت سفارشاتی تعریف می‌شود كه در زمان مورد در خواست مشتری یاقبل از آن تحویل داده شده اند .عملكرد تكمیل سفارش عملكرد تكمیل سفارش ، ارتباط نزدیكی با عملكرد تحویل دارد . آن نیز دو معیار را در بر می‌گیرد : نرخ پرسازی سفارش و موعدهای تحویل تكمیل سفارش ، نرخ پرسازی سفارش باز هم همان نسبت سفارشات ارسال ـ از ـ انبار است كه در 24 ساعت حمل می‌شود . موعدهای تحویل تكمیل سفارش ، یك فاصله زمانی را اندازه گیری می‌كنند ، از زمانی كه سفارش درج می‌شود تا زمانی كه مشتری ، محموله سفارش را از دیدگاه مشتری دریافت می‌كند . نه فقط موعدهای تحویل كوتاه ، بلكه موعدهای تحویل مطمئن ، مشتریان را ارضاء‌می‌كند و به یك ارتباط قوی منتهی می‌شود ؛ گرچه این دو نوع موعد ( كوتاه‌ترین در مقابل مطمئن‌ترین) دارای جنبه‌های هزینه ای متفاوت هستند . تكمیل كامل سفارش تكمیل كامل سفارش نیز به عملكرد تحویل مربوط می‌شود ،‌ اما قوی‌ترین معیار را ارائه می‌دهد . تكمیل كامل سفارش با تحویل كالای درست ، در مكان درست و زمان درست نائل می‌شود . فقط تكمیل كامل سفارش است كه رضایت مشتری را تضمین می‌كند . به عنوان مثال ، اغلب یك حمل به موقع كه فقط 95%اقلام مورد درخواست را در بر می‌گیرد ، 95% رضایت مشتری را تضمین نخواهد كرد . واكنش‌پذیری زنجیره تامین واكنش پذیری زنجیره تامین به صورت توانایی یك زنجیره تامین كامل تعریف می‌شود كه مطابق با تغییرات بازار عكس العمل نشان می‌دهد . زنجیره‌های تامین باید نسبت به تغییرات معنی دار در یك قالب زمانی مناسب واكنش نشان دهند با رقابت زمانی مناسب واكنش نشان دهند تا رقابت پذیر بودن‌شان راتضمین كنند . بنابراین ، معیارهای انعطاف‌‌پذیری منفرد كه از انعطاف پذیری مقدار تا انعطاف‌پذیری برنامه‌ها حتی چیدمان شبكه زنجیره تامین كامل در نواحی معین شده را اندازه‌گیری می‌كنند . انعطاف‌پذیری تولید انعطاف‌پذیری تولید ، معیار مهم دیگری برای واكنش‌پذیری سر تا سر یك زنجیره تامین است . انعطاف‌پذیری تولید در دو جهت تعریف می‌شود كه افزایش و كاهش در تولید را شامل می‌شود . به عنوان مثال ، در یك مبنای عملیاتی برای انعطاف پذیری به سمت بالا ، توسط تعداد روزهایی قابل تعیین است كه در آن روزها ، جذب تا 20%رشد برنامه‌ریزی نشده در تقاضای پایدار ، قابل پاسخگویی است . كل هزینه مدیریت لجستیك نظر به اینكه چندین شریك باید در یك فرآیند یكپارچه شوند ، كارایی لجستیك برای یك زنجیره تامین مؤفق ، ضروری است . میزان مشاركت هزینه مدیریت لجستیك به كل درآمد باید كنترل شود ، زیرا به طرق زیادی بر سودآوری اثر می‌گذارد . بنابراین ،می‌توان اثبات كرد یك سیستم اطلاعات یكپارچه ( كه روی یك پایگاه داده مشترك كار می‌كند ) و یك سیستم حسابداری هزینه‌ای دو جانبه برای زنجیره تامین لازم است . بهره‌‌وری افزوده كاركنانهدف معیارهای بهره‌وری معمولاً ردیابی هزینه‌گردان‌ها در فرآیند تولید است . بهره‌وری ارزش افزوده كاركنان از تقسیم تفاوت بین درآمد و هزینه مواد بركل اشتغال (معادل با كاركنان ( تمام وقت ) اندازه‌گیری شده است )‌ محاسبه می‌شود. بنابراین ،‌ ارزشی را كه هر یك از كاركنان به همه محصولات فروخته شده می‌افزاید ، تحلیل می‌كند . هزینه ضمانت كیفیت برتر محصول ،‌ یكی از خصوصیات متداول زنجیره تامین نیست اما غالباً یكی از اصول گرداننده سازمان است . یكی از روش‌های ممكن برای اندازه‌گیری كیفیت محصول ،‌ اندازه‌گیری هزینه ضمانت است ،‌ گرچه هزینه ضمانت این مطلب رانیز در نظر می‌گیرد كه پردازش ضمانت چگونه انجام می‌شود . برای كاهش هزینه ضمانت ،‌ كیفیت محصول باید بهبود پیدا كند . زمان چرخه نقد ـ به ـ نقد زمان چرخه نقد ـ‌ به ـ نقد ،‌ متوسط زمانی است كه طول می‌كشد تا یك دلار پولی كه (‌ برای مواد خام )‌ خرج شده است ، به عنوان درآمد به شركت باز گردد. این زمان ،‌ مجموع سه جزء را شامل می‌شود : روزهای تامین موجودی به اضافه تعداد روزهای تعویق فروش منهای میانگین دوره پرداخت ( مطلوب ) برای مواد . روزهای تامین موجودی برای اصلاحات زنجیره تامین نقطه آغازین مهمی است . روزهای تامین موجودی روزهای تامین موجودی ، سرعت تولید موجودی و همین طور فروش به مشتریان را اندازه گیری می‌كند . افزایش در روزهای تامین موجودی به ایجاد یك انباشته موجودی و یا تغییری در تركیب محصول به طرف محصولاتی با دوره تولید طولانی‌تر ،‌ اشاره می‌كند . گردش آرام موجودی بر روی نقدینگی اثر می‌گذارد و بنابراین باید دقیقاً كنترل شود . گردش داراییگردش دارایی ، یك شاخص فعالیت مالی است كه به وسیله تقسیم درآمد بر كل دارایی تعریف می‌شود . گردش دارایی ،‌ اثربخشی یك شركت را در بكار بستن دارایی‌هایش اندازه‌گیری می‌كند . آنها فروش به ازای دارایی را مشخص می‌كنند . از آنجا كه گردش دارایی در صنایع مختلف به وضوح با هم تفاوت دارند ، بایستی با هوشیاری نظارت شوند . در یك سطح عملیاتی ، تعاریف بیشتری برای شاخص‌‌های عملكرد زنجیره تامین ارائه شده است ( به ( 2000c Supply- Chain Council مراجعه كنید ). همچنین ، تعاریف جامعی برای شاخص‌های عملكرد را می‌توان در ادبیات مدیریت تولید یافت . برای مثال ، راجع به جنبه‌های مختلف مربوط به شاخص‌های گوناگون عملكرد تحویل كه سطوح خدمت نامیده شده ،‌ سه حالت شناسایی شده است ( برای مثال ، ( 368 .p ، 1999 ) Tempellmeier را ببینید ) . در اولین حالت ، سطح خدمت یك معیار پیشامدگراست و به صورت احتمالی تعریف می‌شود كه یك سفارش ورودی كاملاً بتواند از انبار تكمیل شود . آن معمولاً به وسیله یك دوره از پیش تعریف شده ( روز ، هفته یا دوره سفارش ) تعریف می‌شود . دومین حالت ، سطح خدمت است كه كمیت‌گراست ؛ به صورت عددی تعریف شده و نسبتی از مقادیر سفارش ورودی است كه می‌ تواند از موجودی دردست تكمیل شود . در مقابله با سطح خدمت ، سطح خدمت ، محاسبه می‌كند كه كدام سفارشات نمی‌توانند تكمیل شوند . سطح خدمت ، یك معیار زمان‌گرا و كمیت‌گراست و دو جنبه را در بر می‌گیرد : مقداری كه نمی‌تواند از انبار برآورده شود و زمانی كه طول می‌كشد تاآن تقاضا برآورده شود . بنابراین ،‌ این سطح خدمت ، اطلاعات زمانی راكه به وسیله خدمت برای این معیار منظور نشده است ، اضافه می‌كند . یك تعریف كامل به صورت ذیل است : میانگین‌تقاضاكه‌تاانتهای‌دوره‌تكمیل‌نشده‌است -1= سطح خدمت میانگین تقاضا در دوربرخورد می‌شود قبل و هنگام بكارگیری شاخص های عملكرد ، چندین موضوع باید مشخص شود . اول از همه نیاز است تا تاثیر شاخص‌های غیرمالی روی عملكرد مالی تحقیق شود . دوم ، اهداف غیركمی كه در مجموعه شاخص‌ها قرار ندارند ، باید در ذهن حفظ شوند. سوم ، شاخص‌ها عمدتاً عطف بما سبق هستند . توسعه‌های آینده ( مثل تغییرات در رفتار مشتری ) باید تا حدامكان پیش‌بینی شوند . چهارم اینكه ،‌ارزش هدف تنها نباید در مكان خاص خودش تعیین شود . برای مثال ، به افراد جایزه می‌دهند ، چون آنها در عملكرد سراسری زنجیره و نه فقط در محل فعالیت خودشان ، مشاركت دارند . علاوه بر اینكه ، این موارد كلی هنگام بكارگیری شاخص‌ها رخ می‌دهد ، موارد دیگری نیز وجود دارد كه به زنجیره‌های تامین اختصاص دارد : تعریف شاخص‌ها .از آنجا كه زنجیره‌های تامین معمولاً در چند شركت و یا حداقل چند موجودیت مستقل در یك سازمان امتداد دارند ،‌ ایجاد یك تعریف مشترك از همه شاخص‌ها ،‌الزامی است . در غیر این صورت ،‌مقایسه شاخص‌ها و كاربرد یكسان آنها ،‌بر خلاف انتظار خواهد بود . دیدگاه نسبت به شاخص‌ها .دیدگاه نسبت به شاخص‌ها می‌تواند از نظر دو شریك در یك زنجیره تامین ، تامین كننده و مشتری متفاوت باشد . یك تامین كننده ممكن است بخواهد نرخ پرسازی سفارش را بر پایه زمان دریافت سفارش و زمان حمل سفارش محاسبه كند ، چون این زمان ها برای او قابل كنترل است . از دیدگاه مشتری ،‌ زمان درخواست و زمان در یافت درانبار مشتری اصل است . اگر زمان‌های تامین كننده و مشتری همخوانی نداشته باشند ، با توجه به نرخ پرسازی سفارش توافق شده ، نتایج متفاوتی حاصل می‌شود . به همین علت هر دو باید بر سر یك دیدگاه به توافق برسند . تسخیر داده‌ها . داده‌هایی كه برای محاسبه شاخص‌ها مورد نیاز است ، باید با یك روش سازگار در سراسر زنجیره تامین تسخیر شوند . سازگاری با توجه به واحدهای اندازه‌گیری و دسترسی به داده‌های جاری برای شركای زنجیره تامین ضروری است . به علاوه ، كامل بودن داده‌های مورد استفاده ، الزامی است ، به عبارت دیگر ، همه داده‌های لازم باید در سیستم‌های مناسب در دسترس بوده و برای شركای زنجیره تامین دست یافتنی باشند . محرمانگی . وقتی بیش از یك شركت ، زنجیرتامین را شكل می‌دهد ، محرمانه بودن از دیگر موضوعات اصلی است . از آنجا كه همه شركاء‌موجودیت‌های قانونی جداگانه هستند ،‌ ممكن است تمایل نداشته باشند كه اطلاعات كامل در مورد فرآیندهای داخلی خود را به شركایشان بدهند . به علاوه ،‌ممكن است برخی اهداف وجود داشته باشند كه بین شركاء‌به مشاركت گذاشته نشوند . با این حال ،‌بسیاری پذیرفته‌اند كه یكپارچه سازی زنجیره تامین از بكارگیری شاخص‌های كلیدی عملكرد نفع می‌برد . آنها ارتباطات بین شركای زنجیره تامین را پشتیبانی می‌كنند و ابزار ارزشمندی برای هماهنگ‌سازی برنامه‌های منفرد اما به مشاركت گذاشته شده ، هستند . مدل‌ SCORمدل « مرجع عملیات‌های زنجیره تامین » ( SCOR ) ( ویرایش جاری ، 13 است ) ، ابزاری برای ارائه ، تحلیل و پیكره‌بندی زنجیره‌های تامین است . مدل SCOR ، توسط « مجمع زنجیره تامین » ( SCC ) ایجاد شد ، SCC در سال 1996 به عنوان یك سازمان غیرانتفاعی توسط موسسه « تحقیقات ساخت پیشرفته » ( AMR ) و شركت مشاوره PRTM و پیش از 65 شركت عمده تاسیس شد ( Supply- Chain Council . 2000a ) .SCC هم اكنون دارای بیش از 650 عضو در سراسر جهان است . مدل SCOR یك مدل مرجع است . بر خلاف مدل‌های بهینه سازی ، در آن هیج شرحی از فرمولهای ریاضی یك زنجیره تامین و هیچ روش بهینه یا ابتكاری برای حل یك مسئله ارائه نشده است . در عوض ، در آن واژگان و فرآیندهایی استاندارد شده‌اند ( به بخش 122 و 222 مراجعه كنید ) كه تشریح كلی زنجیره‌های تامین را امكان‌پذیر كرده‌اند . با پیكره‌بندی این فرآیندها می‌توان موجودیت‌های مختلف یك زنجیره تامین را مدل كرد / نمایش دادوبعد ،‌مقایسه نمود . به علاوه ، با بكارگیری KPIهای مشترك كه مقیاس‌ها نامیده شده‌اند ، موجودیت‌های زنجیره تامین تحلیل شده و در صورت اعمال بهترین اعمال امكان بهبود عملكرد برای موجودیت‌های تكی و همین‌طور كل یك زنجیره تامین فراهم می‌شود ( بخش 322 را ببینید ) . قبل از تشریح اجزای مدل SCOR، تعارف ذیل برای عبارات استفاده شده ، آورده می‌شود( Becker et al . 2000 .p.4and p . 141 ) : فعالیت . یك فعالیت ، یك قدم تنها د رتكمیل انجام كار را به نمایش می‌گذارد . وظیفه . یك وظیفه ، چندین فعالیت را شامل می‌شود . فرآیند . یك فرآیند ، یك توالی تكمیل شده از فعالیت‌ها برای انجام اهداف اقتصادی و با توجه به محتوی و زمان است ( مانند سفارش مشتری ) . فرآیند كسب و كار . یك فرآیند كسب و كار ، نوع خاصی از یك فرآیند است كه توسط اهداف فوقانی سازمان شكل گرفته است . فرآیند محوری . یك فرآیند محوری ، فرآیندی است كه مستقیماً به محصول ( های ) سازمان و بنابراین به ایجاد ارزش منسوب می‌شود . فرآیندپشتیبانی . یك فرآیند پشتیبانی ، فرآیندی است كه لازمه آن اجرای یك فرآیند محوری است ، اما مستقیماً ارزشی را اضافه نمی‌كند . مدل مرجع . یك مدل مرجع ، اسناد و مدارك عمومی ازبهترین اعمال را دریك محدوده خاص (سازمان ) فراهم می آورد. بهترین عمل . بهترین روش و یا كاربرد مدیریتی شناخته شده برای طراحی و انجام یك فرآیند است ( 167 .p ، 1998 ، Grayson and Dell ُ O ) . ادامه خواندن مقاله مديريت زنجيره تامين

نوشته مقاله مديريت زنجيره تامين اولین بار در دانلود رایگان پدیدار شد.