nx دارای 280 صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است
فایل ورد nx کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه و مراکز دولتی می باشد.
این پروژه توسط مرکز nx2 آماده و تنظیم شده است
توجه : در صورت مشاهده بهم ريختگي احتمالي در متون زير ،دليل ان کپي کردن اين مطالب از داخل فایل ورد مي باشد و در فايل اصلي nx،به هيچ وجه بهم ريختگي وجود ندارد
بخشی از متن nx :
مقدمهساختار مدیریتی جامعه امروز ما در حال دگرگونی است با سرعتی مطلوب و امیدوار کننده در گذشته‌ای نه چندان دور صحبت از نظام‌های مدیریتی بالاخص مدیریت کیفیت با تمام شاخ و برگ آن بود و امروز صحبت از تعالی سازمانی مطرح می‌گردد که مفاهیم مدیریت کیفیت را نیز در بر می‌گیرد و حال که مسیر مطلوب در حال نمودار شدن می‌باشد و سازمانها باید خود را در این جاده بدون خط پایان هدایت نمایند و جمله کلیشه‌ای «کیفیت مسابقه‌ای است بدون خط پایان» با نگاهی به واژه متعالی بودن دیگر معنا و مفهوم ویژه‌ای می‌یابد. و حال آنکه سازمانها برای ادامه حیات و بهبود شرایط نیاز دارد تا در نقطه‌ای ایستاده و به گذشته بنگرد و بررسی کند تا کنون چه کرده و چه باید بکند تا در اوج قرار بگیرد و به برتری دست یابد. پژوهش حاضر در پی آن است که بیندیشیم و بسنجیم که چقدر در مسیر تعالی قرار داریم و چه راهی پیش روی ماست و به همین منظور بایستی عملکرد خود را ارزیابی کرده و نقاط قوت و فرصت‌های بهبود را شناسایی کنیم.
2-1- بیان مسئلهسازمان‌ها در هر جایی که باشند زیر فشار مداوم برای بهبود عملکرد، ارزیابی خودشان بر اساس استانداردهای کلاس جهانی و متمرکز کردن تلاشهایشان بر روی مشتریان یا ارباب رجوع قرار دارند (اکلند،1383، ص120) و از مهم‌ترین سازمانها هر کشوری، سازمان‌های خدماتی بویژه سازمان مدیریت و برنامه ریزی می‌باشد که به عنوان پشتوانه سازمان‌های تولیدی نقش مهمی در موفقیت یا شکست نظام تولیدی ایفا می‌نمایند و اگر دارای عملکرد مطلوب و کیفیت بالا باشند مسلماً سایر سازمانها و شرکت‌ها نیز در نتیجه تعامل با این سازمانها کیفیت و عملکردشان بهبود خواهد یافت، اما سازمانها چگونه می‌توانند به این آگاهی برسند که آیا به تعالی نزدیک شده‌اند یا اینکه در راه درست به سوی آن قدم برداشته‌اند؛ به عبارت دیگر به راستی چگونه می‌توان برتر و سرآمد شد؟ (ممقانی، 1384، ص2)سنجش تعالی و سرآمدی سازمان موضوع جدید و نوظهوری نیست. آنچه که جدید می‌نماید نحوه‌ی رویکرد جوامع و سازمانها به این موضوع و پدیده‌ی مهم و تعیین کننده است و آنچه در این مفهوم خودنمایی می‌کند و کمتر مورد توجه ما ایرانیان قرار گرفته است آن است که تعالی سازمان یعنی:_حفظ و بقای سازمان_توجه به ارزشهای سازمان بعنوان ثروت ملیو آنچه که در این میان بسیار مهم و تعیین کننده است نهادینه شدن و توسعه روزافزون توانمندی، قابلیت و ایجاد ژن تعالی و سرآمدی در سازمان‌های ایرانی بویژه ارکان حکومت‌های محلی یعنی سازمان مدیریت و برنامه ریزی هاست.بسیاری از مدیران نیاز به یک مبنای منطقی را در این راه احساس می‌کنند تا بر اساس آن میزان پیشرفت سازمان خود را ارزیابی نمایند. آنها علاقمند هستند که پاسخ این سؤالات را دریافت کنند: ما الان کجا هستیم؟ ما نیاز داریم یا می‌خواهیم کجا باشیم؟ ما برای اینکه به آنجا برسیم چه باید انجام بدهیم؟ (اکلند، 1384، ص135)در این راه استفاده از نتایج مالی برای اندازه گیری و قضاوت در خصوص تعالی سازمان در آینده مثل رانندگی با یک ماشین از طریق نگاه کردن به آیینه و دیدن پشت سر می‌باشد و امروز سازمان‌های آگاه دریافته‌اند که اگرچه دستیابی به نتایج عملکردهای مالی ضروری است، اما برای بلندمدت کافی نیست (جهان بین، صادقی، 1383، ص29)در این راستا، سنجش سطح تعالی سازمانی در سال‌های اخیر به عنوان یکی از مهم‌ترین تکنیک‌های بهبود مستمر فرآیندها و فعالیتهای در سازمان سایه گسترده‌اند و نظام ارزیابی در قالب فوق به مدیریت سازمانها این امکان را می‌دهد تا به جای تکیه بر ذهنیات و حدس و گمان بر اساس واقعیات تصمیم گیری نمایند تا بتواند دلایل ضعف و شکست را شناسایی کرده و اقدامات لازم را انجام دهد تا به نحوی سازنده و واقع گرایانه به امور سازمان رونق داده شود. ودر جستجو برای یافتن چنین چارچوبی یا استانداردی، که سازمان بتواند خودشان را ارزیابی و اندازه گیری کنند، یعنی آنچه تجزیه و تحلیل فاصله نامیده می‌شود مدل‌های تعالی تعیین کننده‌اند و از طریق بازنگری منظم و سیستماتیک فرآیندهای سازمان و نتایج، این فرصت را به سازمان می‌دهند که موحب ارتقای تعالی سازمانی گردند.و این نوع ارزیابی همچون آئینه‌ای شفاف تصویری واقعی و بی‌کم و کاست از فرایندهای سازمانی و روابط علی و معلولی آنهارا نمایان می‌کند و نیز سازمان نقاط قوت یا قابلیتهای محوری خود را شناخته و آنها را تقویت می‌کندو فرصت‌های بهبود را در جلوی روی خود قرار می‌دهد.این مدل ما همچنین به سازمانها کمک می‌کند که از فاصله سازمانشان تا تعالی آگاهی یافته و سپس به شبیه سازی سازی راه حل‌های جهت بهبود بپردازند. بر این اساس اطلاع از چگونگی و میزان پیشرفت موجب اصلاح و بهبود عملکرد در نتیجه ارتقای کیفیت سطح خدمات می‌گردد. مدل تعالی با ارائه شاخص‌ها و معیارهای سنجش عملکرد، تمرکز بر نقاط مناسب میسر می‌کند زیرا اگر موفقیت را در نقاط نامناسبت جست و جو کنید به احتمال قوی زمان خود را به هدر داده‌اید، و بازخورهای در زمینه، آگاهی از میزان اجرای موفقیت‌آمیز سیاست‌های تدوین شده، ارائه شاخص رشد و تعالی سازمان، ارائه شمایی از وضعیت موجود سازمان و میزان نیل به اهداف، شناسایی موارد بهبود عملکرد یا نقاط نیازمند بهبود و تعین کارائی و اثربخشی برنامه‌ها و فعالیتها، شناخت آسیب‌ها، مشکلات، فرصت‌ها و محدودیت‌ها را فراهم می‌آورد و زمینه پاسخگویی به این سؤالات را که کدام ساختار سازمانی بر تعالی سازمانی سازمان مدیریت و برنامه ریزی تأثیر دارد؟ چه سبک مدیریتی بر مدل تعالی سازمانی سازمان مدیریت و برنامه ریزی مؤثر است؟ کدام فرهنگ سازمانی بر تعالی سازمانی تأثیر دارد؟ و چه نوع نگرش مدیریتی بر تعالی سازمان‌های محلی (سازمان مدیریت و برنامه ریزی) مؤثر است؟ را فراهم می‌آورد.
3-1- اهمیت و ضرورت پژوهشداشتن یک نگرش یکپارچه مناسبت و اجرای آن از طریق یک روش سیستماتیک برای رساندن سازمان مدیریت و برنامه ریزی به سطوحی از عملکرد که آن را می‌توان سرآمدی سازمان مدیریت و برنامه ریزی توصیف کرد از مشخصه‌های اصلی سازمان‌هایی است که نسبت به همتایان خود و از نظر ذی نفعان عملکرد برتری دارند و سبب می‌شود تا این گونه سازمانها به دنبال تغییرات و بهبود مداوم باشند. زیرا فرهنگ مناسبی برای بهبود مداوم را بوجود می‌آورند تا به عنوان سازمانی توانمند عمل کند و اعتماد لازم را نه تنها در شهروندان بلکه در ذی نفعان سازمان بوجود آورد و آنها را با تمام اموری که سازمان آنها را موتورهای اصلی پیش برنده به سمت آرمان و مأموریت خود می‌پندارد مرتبط گرداند.نگاهی به دیدگاه سازمانها نیز در این مورد بسیار جالب می‌باشد زیرا در سال 1994، بر اساس تحقیقات پاسخ‌هایی که از طرف سازمانها مبین تمایل به اینگونه پژوهش‌ها بود (در مجموع 62%) را شامل می‌شد و در سال 1998 این عدد به (86%) رسید و در مقایسه با سال 1994، 30% از این سازمانها قویاً تصمیمی به انجام این کار گرفته بودند. و در ایران نیز همانگونه که اشاره خواهد شد سازمانها تمایل مثبتی را نسبت به خود ارزیابی نشان می‌دهند. (گروه مشاوران تعالی سازمان، 1383، ص39)زیرا نظام سنجش سطح تعالی سازمان در اعماق سازمان موجی را ایجاد می‌کند که برآیند آن علاوه بر اینکه یک تکنیک ساخت یافته و مبتنی بر واقعیات برای شناخت و ارزیابی نقاط قوت، حوزه‌های بهبود و اندازه گیری پیشرفت سازمان می‌باشد، تعهد فراگیر در سطح مدیران و کارکنان ایجاد کرده و زیربنای حرکتی پایدار در جهت یادگیری سازمانی بوجود می‌آورد.این مدل ارزیابی موقعیت سازمان را تا رسیدن به تعالی سازمانی سنجیده و مسیر حرکت را معین می‌کند که این مدل عبارتند از: 1-شناسایی نقاط قوت و زمینه های بهبود در سازمان2-شناسایی قابلیتهای كلیدی و پیوند دادن آنها با نیاز مشتریان 3-نتیجه گرایی و اتكا بر واقعیت 4- اندازه گیری دوره ای پیشرفت كارها در جهت نیل به نتایج بر مبنای توانمندی های پایدار5- شكل گیری یك زبان مشترك و چار چوب مفهومی برای مدیریت بهبود در سازمان 6- آموزش و یادگیری مفاهیم اساسـی مرتبط با معیارهای ارزیابی و ارتباط آنها با مسئولیت هر فرد 7- تبیین سهم هر واحد (مثبت یا منفی ) در عملكرد سازمان 8- مشاركت كاركنان در همــه سطوح در فرایند بهبود مستمر 9-فراهم شدن و ایجاد تسهیلات مقایسه با دیگر سازمانها 10-یكپارچه نمودن فعالیتهای بهبود و مشخص كردن پیوند آنها با نتایج11- شناسایی و تبادل تجربیات موفق در سازمان 12- فراهم آوردن فرصتــی برای یادگیری همانطور که گفته شد مدل تعالی سازمانی ابزارهای عملی است که سازمانها کمک می‌کند تا بوسیله‌ی اندازه گیری اینکه در کجا مسیر تعالی قرار دارند از نتایج عملکرد خویش آگاه شوند. حال آنکه به این نکته نیز باید توجه شود که دوام و بهبود مداوم در سطوح عملکردی سازمان سازمان مدیریت و برنامه ریزی مشهد و هر سازمان دیگر باید در ذات آن نهادینه شود. داشتن چنین توانایی است که بهترین سازمانها را از بقیه متمایز می‌کند و این وجه تمایز را، برخی شایستگی و مهارت ناخودآگاه می‌نامند. (جهان‌بین، صادقی، 1383، ص19)
4-1- اهداف پژوهش1-4-1- اهداف اصلی1 شناسایی وتفسیر تعالی سازمان مدیریت و برنامه ریزی مشهد با توجه به چهار مفهوم مبنایی مربوط به مدل mh .2. شناسایی نواحی قابل توجه ((paa و نواحی اولویت دار جهت اقدام(PAA) در دو بعد آسیب و نقاط قوت سازمان مدیریت و برنامه ریزی و ارائه راه‌کارهای درمانی. 2-4-1- اهداف فرعی1 ارائه روش سنجش تعالی برای ارزیابی نقاط قوت و نواحی قابل بهبود در سازمان مدیریت و برنامه ریزی مشهد.2 ارزیابی سازمان مدیریت و برنامه ریزی با مدل الماسی تعالی.2-1- شناسایی واولویت بندی آسیب‌ها ونقاط قوت سازمان مدیریت و برنامه ریزی از لحاظ تعامل رهبری باسایر ابعاد.2-2- شناسایی واولویت بندی آسیب‌ها ونقاط قوت سازمان مدیریت و برنامه ریزی از لحاظ تعامل کارکنان با سایر ابعاد.2-3- شناسایی واولویت بندی آسیب‌ها ونقاط قوت سازمان مدیریت و برنامه ریزی از لحاظ تعامل فرهنگ سازمانی با سایر ابعاد.2-4- شناسایی واولویت بندی آسیب‌ها ونقاط قوت سازمان مدیریت و برنامه ریزی از لحاظ تعامل کیفیت خدمات باسایر ابعاد. 2-5- شناسایی واولویت بندی آسیب‌ها ونقاط قوت سازمان مدیریت و برنامه ریزی از لحاظ تعامل استراتژی خدمت باسایر ابعاد.2-6- شناسایی واولویت بندی آسیب‌ها و نقاط قوت سازمان مدیریت و برنامه ریزی از لحاظ تعامل مدیریت اطلاعات با سایر ابعاد.2-7- شناسایی واولویت بندی آسیب‌ها ونقاط قوت سازمان مدیریت و برنامه ریزی از لحاظ تعامل مشتری با سایر ابعاد.2-8- شناسایی واولویت بندی آسیب‌ها و نقاط قوت سازمان مدیریت و برنامه ریزی از لحاظ تعامل ساختار سازمانی با سایر ابعاد.3 ارائه راه‌کار مناسب برای نیل به تعالی.
5-1- سؤالات پژوهش1-5-1- سؤالات اصلی1 کدام ساختار سازمانی بر تعالی سازمانی سازمان مدیریت و برنامه ریزی مؤثر است؟2 چه سبک مدیریتی بر تعالی سازمانی سازمان مدیریت و برنامه ریزی مؤثر است؟3 کدام فرهنگ سازمانی بر تعالی سازمانی سازمان مدیریت و برنامه ریزی مؤثر است؟4 چه نوع نگرش مدیریتی بر تعالی سازمانی سازمان مدیریت و برنامه ریزی مؤثر است؟
2-5-1- سؤالات فرعی1 سازمان مدیریت و برنامه ریزی مشهد تا نیل به تعالی چقدر فاصله دارد؟2 از نظر تعامل رهبری با سایر معیارها آسیب‌ها و نقاط قوت سازمان مدیریت و برنامه ریزی کدامند؟3 ازنظرتعامل کارکنان با سایر معیارها آسیب‌ها و نقاط قوت سازمان مدیریت و برنامه ریزی کدامند؟4 ازنظرتعامل فرهنگ سازمانی با سایر معیارها آسیب‌ها و نقاط قوت سازمان مدیریت و برنامه ریزی کدامند؟5 ازنظرتعامل کیفیت خدمات با سایر معیارها آسیب‌ها و نقاط قوت سازمان مدیریت و برنامه ریزی کدامند؟6 ازنظرتعامل استراتژی خدمت با سایر معیارها آسیب‌ها و نقاط قوت سازمان مدیریت و برنامه ریزی کدامند؟7 ازنظرتعامل مدیریت اطلاعات ودانش با سایر معیارها آسیب‌ها و نقاط قوت سازمان مدیریت و برنامه ریزی کدامند؟8 ازنظرتعامل با سایر معیارها آسیب‌ها و نقاط قوت سازمان مدیریت و برنامه ریزی کدامند؟9 ازنظرتعامل ساختار سازمانی با سایر معیارها آسیب‌ها و نقاط قوت سازمان مدیریت و برنامه ریزی کدامند؟10 راه‌کارهای درمانی مناسب برای از بین بردن فاصله سازمان مدیریت و برنامه ریزی تا تعالی کدامند؟
6-1- فرضیات1 ساختار سازمانی منعطف باعث تعالی سازمانی سازمان مدیریت و برنامه ریزی می‌گردد.2 سبک مدیریتی (9-9) موجب تعالی سازمانی سازمان مدیریت و برنامه ریزی می‌گردد.3 فرهنگ سازمانی خلاق (آفریننده) باعث تعالی سازمانی سازمان مدیریت و برنامه ریزی می‌گردد.4 نگرش کل نگر موجب تعالی سازمانی سازمان مدیریت و برنامه ریزی می‌گردد.
7-1-تعریف نظری1-7-1-سبک مدیریت(9-9)شیوه‌اش این است که بهترین و مؤثرترین راه‌حل‌های ممکن را در آن شرایط خاص پیدا کند نه اینکه راه‌حلی را که آداب و رسوم گذشته تعیین کرده است برگزیند. با استفاده از قوای فکری و مهارت‌های عملی افراد، این سبک ارائه بالاترین مقدار محصول/خدمت ممکن را هدف خود قرار می‌دهد. ، وحدت مؤثر افراد و کاراز طریق دخالت دادن آرا و عقایدشان در تعیین شرایط کار و نحوه اداره امور مربوط به آن، امکانپذیر می‌گردد. در این سبک از نیاز افراد به تفکر و به کار بردن قوای فکری خود در کارهای سودمند و احتیاج آنها به برقراری روابط سالم عاقلانه با یکدیگر بر اساس سلسله مراتب، برای رسیدن به هدفهای کاری سازمان، استفاده می‌شود.تابتواند شرایطی را که موجب یگانگی خلاقیت، کار زیاد و روحیه عالی از طریق فعالیتهای دسته جمعی گروه می‌گردد، توسعه و ترویج دهد.
2-7-1- نگرش کل نگر در این نگرش چارچوبی منطقی علمی ارائه می‌دهد که با سایر نگرش‌ها متفاوت است و این تفاوت از چند بعدی بودن آن نتیجه می‌شود و عوامل محیطی داخلی و خارجی سیستم را به عنوان یک کل متشکل در نظر می‌گیرد. (شمس سادات زاهدی، 1380، ص17).3-7-1- فرهنگ‌سازمانی آفرینندهدر این فرهنگ اعضای سازمان از انضباط شخصی برخوردارند. بدون آن که لازم باشد بر دستورها و روش‌های کار تکیه کنند افراد بصورت گروه با یکدیگر کار می‌کنند و اعتقاد دارند که همکاری بین آنها برای کامیابی ضروری است.4-7-1- ساختارمنعطف این ساختار، با شرایط معقول محیطی به سرعت هماهنگ شده، امکان انعطاف و آزادی عمل را برای شاغلین فراهم ساخته و بستری مناسب برای رشد خلاقیت و نوآوری را آماده می‌سازند. ضمناً ارتباطات موازی، انجام امور در سطوح مربوطه، تعهد به اهداف وظیفه‌ای، مسطح بودن هرم سازمانی، روابط نزدیک شغلی و تخصصی، همکاری و همراهی کارکنان از ویژگیهای این نوع ساختار است.
8-1- تعریف عملیاتی1-8-1- ساختار سازمانی منعطفدر این ساختار سازمانی,عدم تمر کز در اختیار, تشکیل تیمهای کاری خودگردان, تقسیمکار بین کارکنان بر مبنای نزدیکی به کار ویژه,تشویق کارکنان به همکاری گروهی در حل مسئله و انجام کارها, دادن استقلال نسبی به کارکنان, تبدیل اهداف و تلاش های فردی به اهداف و تلاش گروهی, مشارک کارکنان در برنامه ریزی,تصمیم گیری وحل مسئله, فراهم نمودن شرایط پرورش ابتکار و حس مسئولیت و همکاری در سازمان, انعطاف در طراحی ساختار به منظور تامین انتظار مشتری, امکان تبادل اطلاعات در تمام سطوح سازمان, ایجاد روابط دائم و مستمر بین واحدهای مختلف سازمان,در این سختار دیده می شود.2-8-1- سبک مدیریت (9- 9)در این سبک رهبری کمک به کارکنان و تشویق آنها,اعتماد به کارکنان,آموزشو راهنمایی کارکنان,تنظیم روابط بین کارکنان,تفیم هدف های سازمان به مرئوسینو کسب موافقت آنها در مورد هدفهای سازمان و چگونگی تحقق بخشدین به آنها,تشویق فعالیتهای دست جمعی کارکنان به منظور افزایش ارائه خدمات, شکوفا ساختن استعدادهای نهانی و تشویق آنها به فراگیری, تنظیمشرایط کار به گونه ای که بتواند جوابگوی نیازمندی های کمال یافته افراد باشد,تشویق تعهد در سطح سازمان, آموزش برای تغییر فرهنگ سازمانی, تشویق و توسعه و تعلی کار گروهی به جای بهبود و ارتقاء کار فردی,احساس مسئولیت در انجام وظایف محوله, دیده می شود.3-8-1- فرهنگ سازمانی آفرینندهدر این فرهنگ رهبر از نظرات کارکنان استقبال می کند, تنوع در وظایف سازمانی را ایجاد می کند, استقلال لازم را بهکارکنان اعطا می کند, الگو ارتباطی همه جانبه را در سازمان ایجاد می کند, قدرت لازم برای تصمیم گیری به کارکنان داده می شود, حمایت لازم از کارکنان صورت می گیرد , کارکنان جهت خلاقیت فردی تشویق می شوند, کارکنان عقاید و نظرات خود را ارائه می کند, تهد کارکنان به سازمان ارتقاءمی یابد,کارکنان به همکاری با یکدیگر توجه دارند,کارکنان اهداف فردی با اهداف سازمانی را باهم همسو می کنند,خلاقیت فردی در کارکنان تقویت می شود, کارکنان به ابتکار عمل در سازمان تشویق می شوند, پاداش به کارکنان بر اساس شص عملکرد تخصیص داده می شود, تعهد کارکنان به مشتری افزایش داده می شود,کارکنان به خلاقیت فردی جهت ارائه خدمات تشویق می شوند,کارکنان به منظوراجرای استراتژی توانمند می شوند, برای بیان عقاید و ارئه دانش بستر مناسب ایجاد می شود, توان کارکنان در کسب اطلاعات و دانش افزایش می یابد,شرایط برای تفکر خلاق با استفاده از منابع اطلاعاتی و دانش های مرتبط فراهم می شود,تنوع در وظایف کارکنان ایجاد می شود, الگوهای ارتباطی همه جانبه در در سازمان ایجاد می شود.4-8-1- نگرش کل نگردر این رویکردترویج کل نگری در سازمان, ارتقاء نگرش دائمی, تشویق توجه همه جانبه به موضو عات, ترویج مدیریت بر مبنای واقعییت, تجسم عوامل محیطی داخلی و خارجی به عنوان مجموعه متحد, تشویق مدیران واحدهای مختلف به تشویق فرایندهای اطلاعاتی و عملیاتی, برقراری ارتباط متقابل میان فرایندها, تشویق همکاران به دیدن نتایج فرایندها بر فرایندهای قبلی و بعدی, الزام به کارکنان به هم گرایی در اجرای فعالیتها, یکپارچه عمل کردن واحدهای سازمان در ارتباط با مشتری, یکپارچه واحدهای مختلف در ارتباط مدیریت ومشتری, ترویج داده می شود.
9-1- کانال های اثر گذاری ابعاد مدل 1-9-1- رهبری:در سازمان‌های برتر، رهبران آرمان و مأموریت سازمان را تعیین و دسترسی به آن را تسهیل می‌نمایند و ارزشهای مورد نیاز برای موفقیت در درازمدت را ایجاد و آنها را از طریق فعالیت و رفتار مناسب بکار می‌گیرند و با مشارکت شخصی از ایجاد و بکارگیری سیستم مدیریت و ساختار آن اطمینان می‌یابند و فعالانه با کارکنان همکاری و با مشتری ارتباط برقرار و اطلاعات و دانش تبادل می‌نمایند.الف- کانالهای اثرگذاری رهبری بر کارکنان1 تعیین مسیر و جهت حرکت کاکنان بر اساس اهداف سامان2 برنامه‌ریزی نیروی انسانی3 کمک به کارکنان و تشویق آنها4 اعتماد به کارکنان5 آموزش کارکنان6 مشخص کردن انتظارات سازمان از کارکنان7 پاداش دادن به کارکنان8 مشارکت دادن کارکنان در تصمیم گیری ها9 کنترل رفتار و نتایج کار کارکنان10 تنظیم روابط بین کارکنان11 رفتار خود رهبران در مقابل کارکنان12 در دسترس کارکنان بودن13 سازش دادن منافع فرد و سازمان
ب- کانالهای اثرگذاری رهبری بر فرهنگ سازمانی آفریننده1 ترویج کل‌نگری در سازمان 2 فضاسازی برای ابراز عقاید کارکنان.3 تسهیل ارتباطات در سازمان4 حل تعارضات سازمانی5 غنی سازی مشاغل6 ارتقای نگرش یادگیری دائمی7 تشویق توجه همه جانبه به موضوعات8 نگرش در جهت تحقق اهداف سازمان9 تخصص گرای در سازمان10گسترش سطح توانای‌های علمی و فنی پرسنل11 تعیین قوانین و مقررات12 حمایت از کارکنان سازمان
ج- کانالهای اثرگذاری رهبری بر کیفیت خدمت1 تعریف ارزشهای کیفی روشن2 بکارگیری تجهیزات به روز در سازمان3 جذاب ساختن تسهیلات فیزیکی سازمان4 ترویج عشق و علاقه به مشتری در سازمان5 ارائه تسهیلات لازم به کارکنان برای مرتب نگه داشتن ظاهرشان6 تشویق کارکنان به ارائه خدمات بطور صحیح7 تنظیم ساعات کاری برای ارائه خدمات به مشتری8 توجه به پذیرش اجتماعی در ارائه خدمات9 دریافت نظریات مشتریان در مورد خدمات سازمان10 تعریف کیفیت خدمت از دیدگاه مشتریان
د- کانالهای اثرگذاری رهبری بر استراتژی خدمت1 تدوین اهداف دست‌یافتنی2 تعیین و اصلاح و تبیین مأموریت‌های اساسی سازمان3 اولویت بندی اهداف سازمان4 ارائه امکانات و تسهیلات لازم برای آگاهی از نیازهای مشتری5 برنامه‌ریزی جهت برآورد آینده فعالیتهای سازمان6 برنامه‌ریزی به منظور شناخت دقیق رقبا7 برنامه‌ریزی جهت شناخت نقاط قوت و ضعف و فرصت‌ها و تهدید‌ها 8 تنظیم اهداف مالی برای ارائه خدمت9 تنظیم اقدامات رقابتی به منظور پیشی گرفتن از رقبا10 تنظیم دورنما به منظور جهانی سازی11 برنامه ریزی به منظور ایجاد تعادل بین عرضه و تقاضا12 طراحی خدمات قابل ارائه13 تعریف الگوی خدمات آینده سازمان14 شناسایی مؤلفه‌هایی که به پدید آمدن سرویس مطلوب کمک می‌کنند.
ه- کانالهای اثرگذاری رهبری بر مشتری‌گرایی1 ترویج فرهنگ احترام به مشتری در سازمان2 برقرار ارتباط مستقیم با مشتریان3 برنامه‌ریزی جهت شناخت دقیق انتظارات مشتریان4 برنامه‌ریزی به منظور جمع آوری نظرات مشتریان5 طراحی خدمات متناسب با نیازهای مشتری6 برنامه ریزی جهت پاسخگویی به شکایات مشتری7 ایجاد جذابیت در مشخصه‌های خدمت8 برقراری رابطه‌ی بلند مدت با مشتری9 کاهش ریسک مشتریان در مقابل خدمت سازمان10 شناسایی نیازهای جدید مشتریان بطور مستمر11 دخالت دادن مشتریان در طراحی خدمت
و- کانالهای اثرگذاری رهبری بر مدیریت اطلاعات و دانش1 برنامه‌ریزی جهت جمع‌وری اطلاعات و دانش لازم به منظور پشتیبانی از استراتژی خدمت 2 حصول اطمینان از صحیح بودن اطلاعات3 حصول اطمینان از به روز بودن اطلاعات4 برنامه‌ریزی به منظور انتقال اطلاعات و دانش لازم به محیط داخلی و خارجی5 تشویق کارکنان به تجزیه و تحلیل اطلاعات6 حصول اطمینان از یکپارچه بودن اطلاعات7 سازماندهی مدیریت اطلاعات8 تعریف کانالهای اطلاعاتی برای تصمیم‌گیری‌های مختلف 9 تغذیه اطلاعاتی مدیران10 تغذیه اطلاعاتی واحدهای سازمانی متناسب با وظایف آنها 11 تعریف اطلاعات مفید و بی‌فایده برای هر سطح سازمانی12 جلوگیری از آلودگی اطلاعات در سازمان13 تشویق مدیران به تقویت فرایندهای اطلاعاتی
ز- کانالهای اثرگذاری رهبری بر ساختار سازمانی1 تدوین مأموریت‌ها و آرمانهای سازمان2 تعیین اهداف عملیاتی سازمان3 گسترده کردن حیطه نظارت 4 برنامه‌ریزی به منظور ایجاد تغییرات در اهداف کوتاه مدت با توجه به تغییر در شرایط5 طراحی فرایندها بصورت ساختاریافته6 تفویض اختیار در سازمان 7 تسهیل ارتباطات در سازمان8 تعیین تاکتیک‌های سازمانی9 ترسیم سیمای آینده سازمان بر اساس برنامه10 تجدید ساختار سازمانی11 تعیین ویژگیهای مدیران
2-9-1- کارکنانسازمان‌های برتر کارکنان را در نیل به نتایج و بهبودهای درون سازمانی مشارکت می‌دهند و دانش و ظرفیت‌های بالقوه کارکنان خود را بصورت فردی یا گروهی در تمامی سطوح سازمان اداره می‌نمایند، توسعه می‌بخشند و بکار می‌گیرند و دائماً کارکنان خویش را توانمند می‌سازند تا درجهت برتری سازمانی مشارکت فعال نمایند.
الف- کانالهای اثرگذاری کارکنان بر رهبری1 اطاعت از رهبران2 تبادل اطلاعات و دانش با رهبران3 حمایت از رهبران4 تهیه برنامه‌های عملیاتی بر اساس رهنمودها5 ایجاد سازمان‌های غیررسمی6 اعلام دیدگاه‌ها و انتظارات7 پدیدآوردن فرهنگ سازمانی ویژه8 مقاومت در اجرای برنامه‌ها 9 اثرگذاری در سبک رهبری
ب- کانالهای اثرگذاری کارکنان بر فرهنگ سازمانی آفریننده1 ابراز عقاید و بیان نظرات2 علاقه به همکاری به جای رقابت3 همسو کردن اهداف فردی با اهداف سازمان4 انجام فعالیتهای متنوع5 تشویق افتخار از خدمت در سازمان در بین همکاران6 تشویق همکاران به افزاییش مشارکت در تصمیم‌گیری‌ها 7 تشویق همکاران به بیان ایده‌ها 8 داشتن سطح معینی از تحصیلات و اطلاعات عملیاتی9 گذراندن دوره‌های ضمن خدمت10 تشویق همکاران به کل‌نگری و دیدن اثر فعالیتها بر کل11 رعایت الگوهای رفتار خاص در سازمان
ج- کانالهای اثرگذاردن کارکنان بر کیفیت خدمت1 حفظ ظاهر مرتب و تمیز2 تمیز و پاکیزه نگهداشتن محیط کار3 ارائه خدمت به طور صحیح4 علاقه به مشتری و حل مشکلات وی5 ارائه خدمات فراتر از انتظارات مشتری6 تلاش جهت افزایش دانش به منظور پاسخگویی به مشتری7 ایجاد رابطه احترام آمیز با مشتری8 آنالیز نیازها و انتظارات مشتریان9 طراحی محتوای خدمت برای مشتریان10 ایجاد تنوع در خدمت برای مشتریان
د- کانالهای اثرگذاری کارکنان بر استراتژی خدمت1 پذیرش استراتژی خدمت و اجرای آن2 کسب اطلاعات از محیط و ارائه صحیح آن 3 همکاری در شناخت نقاط قوت و ضعف سازمان 4 همکاری در تشخیص فرصت‌ها و تهدیدات5 شناخت مشتری و نیازهای وی و گزارش آن به سازمان6 ارائه برنامه‌های عملیایت برای اجرای استراتژی 7 رعایت اولویت‌بندی‌ها در ارائه خدمات8 از طریق سطح معلومات و توانای‌های عملیاتیشان9 نحوه تقسیم کار بین خودشان10 انتخاب راه‌حل‌های مشکلات و مسائل11 مشارکت در طراحی استراتژی خدمت
ه- کانالهای اثرگذاری کارکنان بر مشتری‌گرایی 1 پذیرش فرهنگ احترام به مشتری 2 برقراری ارتباط با مشتریان3 همکاری به منظور شناخت دقیق انتظارات مشتریان4 همکاری جهت جمع‌آوری نظرات مشتریان5 پاسخگویی به شکایات مشتری6 تعریف بازار بالقوه سازمان 7 تنظیم عملکرد بر اساس ویژگیهای مشتری8 شناسایی راه‌های مؤثر ارتباط با مشتری9 معلوم نمودن ویژگیهای اساسی مشتری10 پیشنهاد استراتژی‌های مطلوب جهت جذب مشتری
و- کانالهای اثرگذاری کارکنان بر مدیریت اطلاعات و دانش1 تسهیم اطلاعات و دانش2 کسب اطلاعات و دانش3 ارائه اطلاعات به موقع به مقامات مافوق4 تنظیم اطلاعات جهت پاسخگویی به انتظارات5 همکاری در به روز نگه داشتن اطلاعات6 تجزیه و تحلیل اطلاعات دریافتی7 استفاده از اطلاعات مرتبط در برنامه‌ریزی‌ها 8 معرفی اطلاعات مورد نیاز برای ایفای وظیفه خودشان9 تزریق اطلاعات جدید به سیستم اطلاعاتی سازمان10 پیش‌بینی اطلاعات مورد نیاز آینده
ز- کانالهای اثرگذاری کارکنان بر ساختار سازمانی1 ارائه پیشنهاد در خصوص اصلاحات ساختاری2 شناسایی ضعف‌های ساختاری3 تلاش در شناخت و فهم مأموریت‌های سازمان4 رعایت شرح وظایف5 عدم مقاومت در برابر تغییرات ساختاری6 حفظ هماهنگی بین بخشی از طریق ارتباطات افقی7 همکاری در جهت بهبود ساختار سازمانی8 همکاری در اصلاح فرآیندها9 افزایش سطح توان عملیاتی10 افزودن بر مهارت‌های شغلی11 به عهده‌گیری وظایف متنوع12 کسب رضایت شغلی13 جابجایی شغلی
3-9-1- فرهنگ سازمانی آفرینندهسازمان‌های برتر از فرهنگ سازمانی ویژه‌ای برخوردار می‌باشند که می‌تواند سطح برتری آنها را حفظ کند و یا حتی ارتقا بخشد. فرهنگ سازمانی آفریننده به دلیل اینکه از محدود کردن افراد خودداری می‌نماید و زمینه لازم را برای رشد و شکوفایی آنان فراهم می‌سازند یکی از الگوهای مناسب برای برتری سازمانها محسوب می‌شود.
الف- کانالهای اثرگذاری فرهنگ سازمانی آفریننده بر رهبری1 شکل‌دهی چهارچوب برای فعالیتهای رهبر2 الزام رهبر به استقبال از نظرات کارکنان3 الزام رهبر به ایجاد تنوع در وظایف سازمانی4 الزام رهبر به اعطای استقلال به کارکنان5 الزام رهبر به ایجاد الگوی ارتباطی همه جانبه در سازمان6 الزام رهبر به اعطای قدرت تصمیم‌گیری به کارکنان7 الزام رهبر به حمایت از کارکنان8 الزام رهبر به در نظرگرفتن نتایج تصمیمات بر کل سازمان9 الزام رهبر به تعیین هدف‌ها و عملکردهای مورد انتظار10 الزام رهبر به تشویق کارکنان به خلاقیت فردی
ب- کانالهای اثرگذاری فرهنگ سازمانی آفریننده بر کارکنان1 شکل دهی چارچوب برای فعالیتهای کارکنان2 الزام کارکنان به ارائه عقاید و نظرات 3 افزایش تعهد کارکنان به سازمان4 الزام کارکنان به همکاری با یکدیگر5 الزام کارکنان به همسو کردن اهداف فردی با اهداف سازمان6 ایجاد انگیزه در کارکنان برای کار و تلاش بیشتر7 الزام کارکنان به همه‌جانبه‌گرایی در انجام فعالیتها 8 برنامه‌ریزی در چهارچوب ارزشهای حاکم بر سازمان9 برخورداری از مهارت‌های مورد نیاز سازمان10 تعریف معیارهای عملیاتی بر اساس ترجیحات سازمان11 تقویت خلاقیت فردی در کارکنان12 تشویق کارکنان به ابتکار عمل در سازمان13 حمایت مدیریت عالی از کارکنان در انجام وظایف14 تخصیص پاداش به کارکنان بر اساس شاخص‌های عملکرد
ج- کانالهای اثرگذاری فرهنگ سازمانی آفریننده بر کیفیت خدمات1 افزایش تعهد کارکنان به مشتری2 افزایش تعامل بین کارکنان و مشتری3 الزام ارائه خدمت ماوراء انتظارات مشتری4 افزایش همکاری کارکنان برای خدمت به مشتری5 تعریف معیارهای کیفیت از دیدگاه مشتری6 تشویق کارکنان به خلاقیت فردی جهت ارائه خدمت7 حمایت مدیریت عالی از کارکنان در جهت ارائه خدمات با کیفیت
د- کانالهای اثر گذاری فرهنگ سازمانی آفریننده بر استراتژی خدمت1 افزایش مشارکت کارکنان در تدوین استراتژی2 توانمندسازی کارکنان به منظور اجرای استراتژیک3 برقرار ارتباط سریع با محیط به دلیل استقرار الگوی ارتباطی همه جانبه4 افزایش توجه و دقت در تدوین استراتژی به دلیل افزایش احساس افتخار از انجام خدمت در سازمان5 حمایت مدیریت عالی از استراتژی خدمت6 تشویق کارکنان به خلاقیت فردی در اجرای استراتژیک
ه- کانالهای اثرگذاری فرهنگ سازمانی آفریننده بر مشتری‌گرایی1 افزایش تعهد به مشتری2 ایجاد فضای باز برای انتقال نظرات مشتریان3 توانمندسازی کارکنان در شناخت انتظارات مشتریان4 تشویق کارکنان به خلاقیت فردی به منظور جلب رضایت مشتری5 حمایت مدیریت عالی از تداوم ارتباط با مشتری6 یکپارچه عمل کردن واحدهای سازمان در ارتباط با مشتری
و- کانالهای اثرگذاری فرهنگ سازمانی آفریننده مدیریت اطلاعات و دانش1 گسترش تبادل اطلاعات و دانش به دلیل استقرار الگوی ارتباطی همه جانبه2 بهبود شرایط برای بیان عقاید و ارائه دانش3 افزایش توان کارکنان در کسب اطلاعات و دانش4 فراهم کردن شرایط برای تفکر خلاق با استفاده از منابع اطلاعاتی و دانش‌های مرتبط5 اتکاء بیشتر سازمان بر اطلاعات و دانش در برنامه‌ریزی و تصمیم‌گیری6 یکپارچه عمل کردن واحدهای مختلف در ارتباط با مدیریت اطلاعات و دانش7 تشویق خلاقیت فردی برای کسب اطلاعات و دانش
ز- کانالهای اثرگذاری فرهنگ سازمانی آفریننده بر ساختار سازمانی1 افزایش تعهد کارکنان به آرمانهای سازمان2 ایجاد تنوع در وظایف کارکنان3 بهبود ارتباطات سازمان4 تعیین هدف‌ها و عملکردهای مورد انتظار سازمان5 استقرار الگوی ارتباطی همه‌جانبه در سازمان6 تعیین حیطه نظارت مطلوب7 تشویق خلاقیت فردی برای پیشنهاد اصلاحات ساختاری
4-9-1- کیفیت خدمتسازمان‌های برتر دارای خدمات با کیفیت می‌باشند. تجهیزات به روز و تسهیلات فیزیکی مناسبی دارند، محیط سازمانشان تمیز و پاکیزه است و خدمت را در زمان وعده داده شده بطور صحیح انجام می‌دهند. مسئولیت پذیرند و خدمتشان دارای پذیرش اجتماعی می‌باشد.
الف- کانالهای اثرگذاری کیفیت خدمت بر رهبری1 الزام رهبر به تأمین بودجه لازم برای ارائه خدمت به مشتری2 الزام رهبر به ترویج فرهنگ مشتری مداری3 الزام رهبر به طراحی خدمات با توجه به پذیرش اجتماعی4 تعین استراتژی با توجه به سطح کیفی خدمات5 بهره برداری از امتیاز کیفیت خدمت بالاتر در مقابل رقبا
ب- کانالهای اثرگذاری کیفیت خدمت بر کارکنان1 الزام کارکنان به حفظ ظاهر شخصی2 الزام کارکنان به تمیز و پاکیزه نگه داشتن محیط کار3 الزام کارکنان به ارائه به موقع خدمات4 الزام کارکنان به علاقه‌مندی به مشتری5 الزام کارکنان به افزایش اطلاعات و دانش6 تشویق کارکنان به همکاری گروهی
ج- کانالهای اثرگذاری کیفیت خدمت بر فرهنگ سازمانی آفریننده1 الزام سازمان به ایجاد یکپارچگی در واحدهای مختلف در ارتباط با مفهوم کیفیت خدمت2 الزام ساختن به ایجاد همسویی بین اهداف فرد و سازمان در ارتباط با مشتری3 الزام کارکنان به همکاری با جهت ارائه سریع خدمات4 الزام کارکنان به افزایش توانمندی‌ها به منظور پاسخگویی به نیازهای مشتری5 تنظیم رفتار با مشتری بر اساس کیفیت خدمت
د- کانالهای اثرگذاری کیفیت خدمت بر استراتژی خدمت1 الزام شناخت رقبا به منظور ارائه خدمات با کیفیت بالاتر2 تنظیم استراتژی خدمت بر اساس نیازها و توقعات فعلی مشتری3 تنظیم استراتژی خدمت بر اساس نیازها و توقعات آتی مشتری4 الزام شناسایی نقاط قوت و ضعف سازمان به منظور ارائه خدمات با کیفیت بهتر5 الزام شناسایی فرصت‌ها و تهدیدهای محیطی مربوط به کیفیت خدمت6 تدوین استراتژی خدمت به منظور پیشی گرفتن از انتظارات مشتری7 تعریف مشخصه‌های کیفی برای تدوین استراتژی خدمت
ه- کانالهای اثرگذاری کیفیت خدمت بر مشتری گرایی1 الزام ملاقات منظم با مشتریان2 نظرسنجی از مشتریان راجع به شیوه ارائه خدمت3 الزام سازمان به منظور تمرکز بر نیازهای مشتریان4 ایجاد جذابیت در مشخصه‌های خدمت5 تعیین محتوای خدمت بر اساس نیازهای مشتریان
و- کانالهای اثرگذاری کیفیت خدمت بر مدیریت اطلاعات و دانش1 الزام اطلاع رسانی به مشتریان و جامعه2 ثبت و ضبط اطلاعات مربوط به نحوه ارائه خدمات3 جمع‌آوری اطلاعات در ارتباط با مقبولیت خدمات ارائه شده4 استفاده از شبکه‌های مناسب سیستم‌های اطلاعاتی برای ارتباط با مشتریان در مورد خدمات ارائه شده5 جمع‌آوری نظرات مشتریان در خصوص عملکرد سازمانز- کانالهای اثرگذاری کیفیت خدمت بر ساختار سازمانی1 تنظیم دقیق روابط درون سازمانی2 بهبود فرآیندهای ارائه خدمات3 انعطاف پذیر ساختن خدمات قبل ارائه4 تدوین قوانین و مقررات در ارتباط با ارائه خدمت5 لزوم توجه به مقبولیت اجتماعی در تنظیم رویه‌های انجام کار6 تهیه رویه‌های عملیاتی انجام وظیفه7 تخصصی شدن وظایف سازمان8 تهیه استاندارد در خصوص خدمت با کیفیت
5-9-1- استراتژی خدمتسازمان‌های برتر برای ارائه خدمات خویش دارای استراتژی خدمت می‌باشند که بر مبنای فهم محیط عملیاتی سازمان و بررسی محیط درونی و بیرونی شکل می‌گیرد و نقش مؤثری در نیل به برتری تجاری دارد.
الف- کانالهای اثرگذاری استراتژی خدمت بر رهبری1 الزام رهبران به برنامه‌ریزی جهت شناخت انتظارات مشتری2 برنامه‌ریزی جهت پیش‌بینی آینده فعالیتها 3 تعیین دورنما برای فعالیتهای رهبر4 برنامه‌ریزی به منظور ایجاد تعادل بین تقاضا‌های متضاد5 اولویت‌بندی اهداف ارائه خدمات6 برنامه‌ریزی شناخت نقاط قوت و ضعف سازمان7 برنامه‌ریزی جهت تعیین فرصت‌ها و تهدیدات8 برنامه‌ریزی به منظور شناخت دقیق رقبا
ب- کانالهای اثرگذاری استراتژی خدمت بر کارکنان1 تعیین دورنما برای فعالیتهای کارکنان2 همکاری در شناخت انتظارات مشتریان3 همکاری در شناخت دقیق رقبا4 توانمندسازی کارکنان جهت اجرای استراتژی 5 مجهز شدن به مهارت‌های مختلف برای اجرای استراتژی خدمت6 به عهده‌گیری مشاغل ویژه در سازمان بر اساس استراتژی خدمت7 جابجایی کارکنان در سازمان در نتیجه تغییر استراتژی خدمت
ج- کانالهای اثرگذاری استراتژی خدمت بر فرهنگ سازمانی آفریننده1 تقویت الگوهای ارتباطی به منظور شناخت دقیق محیط2 افزایش احساس افتخاراز انجام خدمت در سازمان3 افزایش تعهد کارکنان به منظور پیشی گرفتن از رقبا4 ایجاد ارزشهای جدید برای سازمان بر اساس استراتژی خدمت5 توسعه فرهنگ سازمانی6 غنابخشی بر فرهنگ سازمانی
د- کانالهای اثرگذاری استراتژی خدمت بر کیفیت خدمت1 تعیین دورنما برای ارائه خدمات2 تعیین اهداف برای فعالیتهای آتی3 تعیین ساعات کاری متناسب با نظر مشتریان4 توسعه کیفیت خدمت بر اساس نیازهای مشتریان5 بروز آوری کیفیت خدمت برای مشتریان
ه- کانالهای اثرگذاری استراتژی خدمت بر مشتری‌گرایی1 تعیین دورنما برای اقدامات مربوط به تأمین رضایت مشتری و حفظ آنها2 شناسایی عوامل مؤثر بر مشتری‌گرایی3 شناسایی اقدامات رقبا در ارتباط با حفظ مشتری4 شناسایی نیازها و توقعات آتی مشتریان5 شناسایی نقاط قوت و ضعف برنامه‌های مربوط به مشتری6 مداوم ساختن ارتباط با مشتریان
ادامه خواندن مقاله در تعالي سازمان و EFQM
نوشته مقاله در تعالي سازمان و EFQM اولین بار در دانلود رایگان پدیدار شد.