nx دارای 130 صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است
فایل ورد nx کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه و مراکز دولتی می باشد.
این پروژه توسط مرکز nx2 آماده و تنظیم شده است
توجه : در صورت مشاهده بهم ريختگي احتمالي در متون زير ،دليل ان کپي کردن اين مطالب از داخل فایل ورد مي باشد و در فايل اصلي nx،به هيچ وجه بهم ريختگي وجود ندارد
بخشی از متن nx :
مهندسی مجدد (درس كاربردكامپیوتر در مهندسی صنایع)6 سیگما ( درس كنترل كیفیت آماری)
مقدمه:تعریف: به مجموعه عملیاتی گفته می شود كه یك سازمان برای تغییر پردازشها و كنترل درونی خود انجام می دهد تا از ساختار سنتی عمودی و سلسله مراتبی، به ساختار افقی ، میان فعالیتی (Corss- Fanctional ) و سطح (Flat Structure ) تبدیل شود كه در آن همه پردازشها برای جلب مشتری صورت می گیرد. اكثر سازمانهای امروزی ساختاری دودكشی دارند. دوایری نسبتاً بزرگ با سلسله مراتبی كه به طور مجزا از یكدیگر فعالیت می كنند و تداخل فعالیتها، اگر هم وجود داشته
باشد در سطح بسیار محدودی آن هم در سطوح پائین تر از هیأت مدیره صورت می گیرد. برنامه مهندسی مجدد معمولاً باعث تبدیل سازمان از ساختار دودكشی به شبكه می شود. كه درآن تیم های كاری مرز فعالیتها را قطع می كند و اگرچه فعالیتها هنوز وجود دارند اما بسیار محدود و باریك شده اند. تحول بعدی سازمان حركت به سوی حبابهای تیمی است (bubbles ) كه افراد با گرد آوردن تخصص های خود روی پروژه های دگرگونی و یا پروژه های پشتیبانی فنی متمركز شده اند. و در این حالت یك فرد می تواند در چند تیم همزمان كاركند. در چنین وضعیتی وابستگی بسیار زیاد جای خود را به یك فرهنگ غیر رسمی باز و ارتباطات بسیار عالی كه به وسیله تكنولوژی اطلاعات پشتیبانی می شود می دهد.
پس به دلیل این تعمیرات مدیریت این چنین سازمان با مدیریت سنتی بسیار متفاوت است و به همین دلیل اغلب با برنامه گسترده ی تغییر فرهنگ همه سطوح همراه است. این تغییر فرهنگ معمولاً مستلزم جابجایی كنترلها از بالا به پائین و همچنین امتداد بخشیدن به سطوح پائین است. این امر به دلیل این است كه سطوح پائین به مشتریان نزدیك شدند. و دوم اینكه در مهندسی مجدد به دلیل اینكه باید از بالا به پائین صورت گیرد و از طرفی موفق
یت بالا بستگی به پشتیبانی پائین دارد و با تناقضی روبه رو می شویم. قبل از انجام مهندسی مجدد در سازمان باید چهار عامل اساسی در سازمان وجود داشته باشد: ـ احساس درد از وضع موجود: یعنی افراد سازمان به دلیل وضعیت به وجود آمده فعلی در سازمان، واقعاً كلافه شده باشند تا سبب قبول و تشویق برای پذیرش سیستم جدید شود. ـ منافع حاصل از دگرگونی: منافع حاصل از دگرگونی باید به صورت درست پیش بینی گردد تا اراده لازم را در بین افراد به وجود آورد. ـ درك ضرورت از سوی رهبر سازمان: از آنجائیكه مهندسی مجدد نیاز به پشتیبانی قوی از سوی رهبر سازمان دارد. احساس نیاز جدی مدیریت به مهندسی مجدد لازم است تا از مهندسی مجدد پشتیبانی لازم را به عمل آورد. ـ فراگیر بودن دركل سازمان: یعنی رسیدن به نتیجه مطلوب نیاز به فراگیر بودن مهندسی مجدد در كل سازمان دارد و كل بخشهای یك سازمان به تحول دگرگونی احتیاج دارند نه یك یا چند بخش خاص، حتی در فكر اندیشه افراد و كاركنان مرتبط با سیستم هم باید تحول و دگرگونی به وجود آورد. با عنوان این چهار عامل می تواند فهمید كه اولاً برخلاف دیگر دگرگونی ها كه می تواند فقط به دلیل یكی از عوامل شكل گیرند مهندسی مجدد به هر چهار عامل به صورت همزمان نیاز مند است. ثانیاً هریك از عوامل بالا باید دارای وزن نسبتاً بالایی باشد و كمرنگ بودن هر كدام می تواند موفقیت مهندسی مجدد را در عمل تجدید كند. شروع و اجرای مهندسی مجدد: مهندسی مجدد از پاسخ به این سوال كه چگونه می توانم خود را تغییر دهم شروع می شود. یعنی این سئوال را باید تمامی افراد سازمان از خود بپرسند و جواب آن را در اختیار ما بگذارند. این سئوال در عین سادگی هنگام پاسخگویی نسبتاً پیچیده و دشوار است زیرا قبول پاسخگویی توسط افراد به این سئوال ممكن است این فكر را كه تا كنون اشتباه می كردند در ذهن آنها بوجود آورد. مراحل اصلی چهار گانه اجرای مهندسی مجدد در یك سازمان عبارتند از : 1 ـ بدانید كه چه می خواهید
2 ـ برنامه ریزی كنید كنید 3 ـ اجرا كنید 4 ـ باز بینی و بررسی كنید البته در مرحله 4 با احتمال زیاد با عدم موفقیت می توانیم روبه رو شویم كه این امر به دلیل 2 علت زیر است: 1 ـ تصمیم گیری در مورد تغییرات اشتباه بوده باشد: به این معنی كه از ابتدا هدف را اشتباه انتخاب كرده باشیم. 2 ـ تصمیم گیری درست باشد ولی نحوه اجرای آن اشتباه باشد.
البته توانایی در اصلاح این دو دلیل بسیار مهم است زیرا یكی از مهمترین نتایج مورد انتظار از مهندسی مجدد تأمین قابلیت انعطاف و توانایی واكنش سریع برای بهبود است.
پس از معرفی اجمالی مهندسی مجدد و مراحل انجام آن به شرح مراحل ذكر شده می پردازیم: بخش اول-بدانید كه چه می خواهید بكنید: دراین مرحله باید درك درستی از سازمان، مشتریان سازمان، رقبای سازمان و مشكلات اصلی سازمان داشته باشیم كه دستیابی به این مهم نیازمند تجزیه و تحلیل سیستم به صورت دقیق است برای اینكه سازمان به وضعیتی برسد كه دقیقاً قادر به تعریف آنچه م
ی خواهد انجام دهد باشد باید سه مرحله را پشت سر بگذارد: 1 ـ درك نیاز به دگرگونی و توانایی انجام آن 2 ـ تحلیل ذینفعان كلیدی و محیط 3 ـ طراحی و ایجاد چهار چوبی برای كسب موفقیت
درك نیاز به دگرگونی و توانایی انجام آن: كه در این رابطه باید دو معادله درد / منافع و معادله نیاز / توانایی را بررسی كنیم. درب یاری از موارد معادله درد / دگرگونی به راحتی و با صرف وقت نسبتاً كم مشخص می شود یعنی می توان با چند جلسه صحبت پیرامون مشكلات وضع موجود و مشخص كردن چشم انداز بعداز دگرگونی در بین مدیران ارشد و سایر افراد سازمان معادله را به راحتی بیان نمود در جدول زیر معادله و روشهای برخورد با هر حالت آورده شده است.
در حالت درد كم و منافع كم شروع به مهندسی مجدد و دگرگونی معمولاً اشتباه است و تقریباً همیشه به شكست منجر می شود در این حالت به جای اینكه دگرگونی فراگیر در كل سازمان باشد بهتر است دگرگونی برای بهبود آن فرآیند خاص در آن قسمت خاص صورت گیرد. ـ اگر شدت درد زیاد ولی منافع حاصل از دگرگونی كم به نظر می رسد: لازم است چشم انداز حاصل از دگرگونی 1 به صورت دقیق و واضح و همراه با همه منافعش برای افراد یاد آوری كنیم تا علاقه آنها به اگر گوئی افزایش پیدا كند.
ـ اگر منافع حاصل از دگرگونی برای افراد سازمان به خوبی قابل درك بود ولی میزان نارضایتی از وضع موجود كم بود لازم است شرایط را طوری فرآهم كنیم كه احساس نارضایتی از وضع موجود به حداكثر برسد. ـ در حالتی كه هم نارضایتی وهم چشم انداز از منافع دگرگونی در سطح بالایی به سر می برند می توانیم مهندسی مجدد را شروع كنیم. معادله دومی كه باید برروی آن بحث كرد معادله نیاز به دگرگونی در مقابل توانایی دگرگونی است كه در نمودار زیر آمده است و تفسیر آن نیز مانند تفسیر نمو
دار قبل است.
2 ـ تحلیل ذینفعان كلیدی و نیازهای آنها: 1 ـ 2 ـ معرفی ذینفعان : بهترین نقطه شروع ، نیاز و درك ذینفعان كلیدی و روش پاسخگویی سازمان در وضع موجود به آنهاست. در نمودار زیر چهار نوع از ذینفان مهم اكثر سازمانها نشان داده شده است.
نمودار ذینفعان كلیدی در یك سازمان نمونه
نمودار بالانشان می دهد كه با اینكه هریك از ذینفعان سازمان از یكدیگر مشملند ولی در عمل دارای روابط متقابلی نسبت به هم می باشند. پس تأكید روی اهداف هریكی از ذینفعان به تنهایی و بدون در نظر گرفتن روابط متقابل هر ذینفع با دیگری كار بیهوده و حتماً خطرناكی است. 2 ـ2 تحلیل مشتریان: مشتریان و تمركز بر رفتار آنها جایی است كه باید دقیقاً از آن شروع به حركت كنیم. مشتریان كسانی هستند كه سازمان محصولات و خدمات خود را به آنها عرضه می كند و در واقع این مشتریانند كه حقوق كاركنان موسسه را می پردازند و باعث حفظ فروشندگان كالا و خدمات مورد
نیاز موسسه می شوند و از این طریق تندیگی مورد نیاز فالیتهای موسسه و بازده سرمایه سهامداران و تأمین می كنند.و پس اولین گام به دست آوردن شناخت نسبی از همه مشتریان است. و نه تنها مشتریان موسسه بلكه مشتریان كل بازار و تمركز بر دلایل اینكه چرا دیگران موسسه های رغیب را به جای ما انتخاب می كنند.و پس لازمه به دست آوردن چنین شناختی از مشتری داشتن شناخت لازم از بازار و عوامل موثر بر آن است.
در زیر روشهایی را برای ارزیابی عملكرد مشتری و بازار ارائه می كنیم: الف ـ روش ماتریسی :این روش نموداری از موقعیت هایی است كه یك سازمان می تواند در آن قرار گیرد و در هر موقعیت راه چاره بر آن ارائه می شود. به طور مثال این ماتریس را برای خرید یك ماشین توسط یك فرد بررسی می كنیم. كه این فرد باتوجه به میزان پولی كه دارد و میزان كسب محصولات موجود در بازار چه راههایی برای انتخاب مطلوب دارد.
ب ـ مدل (hogh Perceived value) HPV در مقابل (Lowdeivred cost) Loc در عرصه رقابت دو گزینه ای اصلی در مقابل سازمانها قرار دارد: كسب بالاترین سطح ارزش ذهنی (PHV ) و دستیابی به پائیین ترین سطح هزینه های تولید LOC. در عالم واقعیت بسیاری از سازمانها سعی می كنند تا حدودی به هر دو عامل دست یابند علاوه براین ، گزینه حركت و انتقال از پایه و مبنای LDC به جایگاه HPV ضمن حفظ موقعیت قبلی LDC نیز وجود دارد.
ج ـ مدل بزار در مقابل محصول: برای توسعه سهم سازمان در بازار و افزایش سود چهار گزینه طبق ماتریس زیر وجود دارد. لازم به ذكر است وارد شدن به بازارهای جدید با محصولات جدید پر ریسك ترین گزینه است كه باید از آن اجتناب كرد.
د ـ مدل تیروهای پنج گانه رقابتی پورتر: هیچ تجزیه و تحلیل بازاری كامل نیست مگر با در نظر گرفتن نیروهای پنجگانه موثر در بازار كه برای نخستین بار توسط یكی از استراتژیستهای دانشگاه روارد به نام مایكل پورتر شناسایی شد هرچند در تجزیه و تخلیل های مربوط به بازار به طور ضنی از نیروهای عرضه كنندگان، رقبا و مشتریان استفاده می شود، اما به نقش نیروهای معین كالاهای جانشین تازه واردان به بازار كمتر توجه می شود. شناخت و درك محصولات جانشین درآینده و همین طور شركتهای تازه وارد به بازار و میزان تهدید آنها برای شركت نقش حیاتی دارد.
تازه واردان به بازار
مشتریان رقبا عرضه كنندگان
محصولات جانشین نمودار نیروهای پنجگانه بازار (پورتر) هـ ـ پوریایی و راهبرهای رقابتی: اجرای هر طرح موفق مهندسی مجدد كه باعث تولید و عرضه محصول جدی
دی به بازار شود، منجر به گشوده شدن دریچه استراتژیكی به روی شركت خواهد شد. و این فرصت را ایجاد می كند كه از مزایای بازار یاد شده، قبل از اینكه دیگر رقبا به تجدید سازمان دهی خود بپردازند و بازار فروشی را كه شركت ایجاد كرده از آن خود كنند بهره برداری كند. و البته پس از دوره بهره برداری زمانی می رسد كه رقبا شروع به تولید محصول جدید می كنند و اگر در آن زمان ما نیز شروع به سازمان دهی جدید برای تولید جدید نكنیم بازار به تسخیر رقبا درخواهد آمد پس همیشه در دوره بهره برداری باید برای تغییر در آینده ای نزدیك آماده باشیم.
لازم به یادآوری است كه این ابزار همگی در جای خود قابل استفاده اند واستفاده از هر كدام ضروری است. نباید برای تحلیل فقط بریكی از این ابزار تكیه كرد چون اگر برای حل مسأله فقط چكش در اختیار داشته باشیم همه مسائل باید به صورت میخ باشند پس برای حل مسائل همیشه باید همه جعبه ابزار دراختیار باشد تا در موقع لزوم از یكی یا چند تا از این ابزار استفاده كرد. البته نباید از این ابزار به صورت كوركورانه استفاده كرد برخی از معیارها كه برای تحلیل مشتری همیشه باید در نظر بگیریم عبارتند از : ـ نیازهای بالقوه و بالفعل مشتریان شما چیست؟ ـ چه كسانی مشتریان بالقوه و بالفعل هستند؟ ـ نیاز آنها در حال حاضر چگونه و توسط چه كسانی تأمین می شود؟ ـ مهمترین نكات كلیدی از دیدگاه مشتریان شما چه مواردی است؟ ـ چگونه می توانید به نوآوری و مزایای رقابتی دست یابید؟ ـ چه عوامل و متغیرهای اقتصاد محیطی در این میان نقش دارند؟
3 ـ2 ـ تحلیل فروشندگان:
اگر مؤسسه ای كاملاً در زنجیره فروشندگان ادغام شده باشد بنابراین شناخت و دریك پویایی تجارتی كه موسسه به آن مشغول است ضروری خواهد بود. بهترین راه برای تحلیل فروشندگان صحبت مستقیم با آنها خواهد بود. البته صحبت با فروشندگان باید طی جلساتی همراه با مدیریت ارشد و مدیریت های سطوح پائینی تر باشد تا اینگونه مذاكرات به نتیجه برسد. روشهای دیگری نیز برای تحلیل فروشندگان وجود دارد كه بهترین آنها بررسی زنجیره فروش است كه توام با تحلیل زنجیره ارزش افزوده است. ساده ترین راه برای نیل به این هدف
تحلیل بهای خدمات ارائه شده به مشتریان نهایی یعنی آخرین مصرف كنندگان زنجیره نهایی است. برای این كار باید نمودار درآمد از شركتی كه به مصرف كننده نهایی نزدیك تر است ترسیم كرد و با ترسیم و تجزیه و تحلیل هزینه های شركت به طرف عقب می توان بر جایی رسید كه نشان دهنده نقاط تولید ارزش افزوده است (یعنی نشان دادن هزینه هایی كه مشتری نهایی در هر مرحله از كار پرداخت می كند). این نمودار تصویری از ارزش افزوده تولیدی توسط فروشندگان شما به مشتری و همینطور ارزش افزوده فروشندگان كالا و خدمات به فروشنده شما و الی آخر است. مثال 1
مثال2
مثال اول نشان می دهد زنجیره ای است كه بیشترین ارزش افزوده در مرحله تولید است یعنی رقابت در حوزه طراحی و تولید از طریق سرمایه گذاری در تولید و یا تكنولوژی تولید برحسب بلوغ و پختگی ) است و نمونه دوم حالتی را نشان می دهد كه بیشترین ارزش افزوده در مرحله خرده فروشی است كه بیانگر رقابت شدید در حوزه بازریابی و فروش كالا و وجود فروشندگان بسیار زیاد در این مرحله است. مورد بعدی كه در تحلیل فروشندگان باید در نظر بگیریم تعداد عرضه كنندگان در مقابل سهم ارزش افزوده آنها است. پس از اینكه سهم عرضه كنندگان كالا و خدمات مورد نیاز شركت از ارزش افزوده نهایی محصول مشخص شد، گام بعدی بررسی و مطالعه گزینه های مختلف از طریق كنترل قابلیت و امكانات تعداد عرضه كنندگان كالا و خدمات است. كه بر حسب اینكه تعداد عرضه كنندگان در بازار كم یا زیاد شد و یا اینكه ارزش افزوده محصول در مقابل خرید مستقیم آن نسبت به تولید داخلی كم یا زیاد باشد می توانیم ماتریس زیر را رسم كنیم.
4- 2 ـ تحلیل كاركنان نباید فراموش كرد كه این كاركنان سیستم هستند كه كارها را انجام می دهند. همانطور كه قبلاً اشاره شد مهندسی مجدد فقط دگرگونی روش اجرایی كار نیست بلكه دگرگونی در همه جوانب از جمله دگرگونی فكر و اندیشه افراد است. پس برای نیل به این هدف لازم است افراد سیستم را به طور دقیق بشناسیم و قادر به درك نیازها، امیال، ترس و احساسات كسانی كه در سازمان به كار مشغولند ما قصد تغییر دادن آنها را دادایم باشیم.
بدون داشتن چنین شناخت درستی از افراد سیستم شانس موفقیت مهندسی مجدد به طور جدی به خطر می افتد. زیرا منطقاً امكان ندارد بدون شناخت نیازها و مشكلات و فرهنگ افراد بتوانیم آنها را عوض كنیم. به طور واضح تر می توان گفت سازمان دارای دو بعد سخت (نظیر : ساختار ، هزینه ها ، فرایندها ) و بعد نرم (مانند فرهنگ، سیاستها و نظام ارزشی) است.
بسیاری از فرایندهای مهندسی مجدد به دلیل تأكید پر بعد سخت سازمان و فراموشی بعد نرم سازمان با شكست مواجه می شود. برای دستیابی به دركی درست از دو بعد سخت و نرم یك سازمان ضروری است افرادی كه در آن مشغول به كار هستند در فرآیند تجزیه وتحلیل درگیر شوند. حداقل اینكه با كسانی كه درگیر امور موسسه هستند می بایست صحبت كرد. چه از طریق شفاهی و رو در رو و یا از طریق یك پرسشنامه ساخت یافته . البته بهتر است پرسش نامه بدون درج نام و مشخصات باشد تا پاسخ دهنده تشویق شود با صداقت بیشتری به سئوالات پاسخ دهد. استفاده از یك مشاور خارجی بسیار مناسب است زیرا افراد اغلب عادت دارند در مقابل افراد خارج از سازمان راحتر و صریحتر صحبت كنند تا با افراد داخل سازمان بسیاری از افراد ممكن است با اینكه از وضعیت موجود احساس رضایت نمی كنند ولی بازهم به دلیل اینكه فكر می كنند فرآیند مهندسی مجدد به ضرر كاركنان عمل می كند در مقابل انجام و استقرار مهندسی مجدد مقاومت كنند. چنین نگرشی بدبنیانه و كوتاه مدت است نگرش مثبت و بلند مدت بنا به دلایل زییر اعتقاد دارد كه كاركنان از فرآیند مهندسی مجدد به همان میزان بهره خواهند برد كه مشتریان بهره مند می شوند. كه دلایل زیر باید برای كاركنان سیستم توضیح داده شود تا آنها هم با علاقه تغییرات را بپذیرند و در راستای استقرار آن كمك كنند:
ـ امنیت شغلی بیشتر: سازمانی كه فرآیند مهندسی مجدد را با موفقیت پشت سر می گذارد و برای مدت طولانی تری از اثبات برخوردار می شود تا سازمانی كه مبادرت به این كار نكرده است. ـ رضایت شغلی بالاتر: به دلایل اینكه یك سازمان مهندسی مجدد شده مسطح تر است و سطوح پائین و اقتدار بیشتری برای تصیم گیری دارند. كاركنان احساس بشتری به درگیر بودن دركارها می كنند و انگیزه كاركنان به كار بیشتر می شود. ـ كارگروهی بهتر: مهندسی مجدد سازمانها سبب می شود تا كاركنان از فعالیتهای بی شكل بروكراتیك به تیمهای پردازشی فعال میان فعالیتی تبدیل شوند.
5- 2 ـ تحیل سهامداران :
اگر هر موسسه نتواند بازدهی را كه رضایت سهامداران جلب كند به وجود آورد وجود كاركنان و مدیران و استمرار موسسه دیری نخواهد پائید. تجزیه و تحلیل مالی هر موسسه نقاطی را كه امكان بهبود دارند كه موجب افزایش سودآوری و گردش نقدینگی می شود مشخص می كند. راههای مختلفی برای تحلیل همزمان سهامداران و گردش نقدینگی در موسسه وجود دارد كه د
ر حد بحث اینجا نیست زیرا نیاز به آشنایی كامل با حسابداری دارد، ولی بهترین روش برای تحلیل سهامداران تحقیق برای پاسخگویی به سئوالات زیر است: ـ سهامداران واقعی موسسه چه كسانی هستند؟ ـ توقعات سهامداران واقعی از موسسه چیست؟ ـ سهامداران موسسه چقدر نسبت به كاركنان و مدیران احساس وفاداری و صداقت می كنند؟ ـ آیا موسسه فقط به سهامداران سود پرداخت می كند و یا مزایای نقدی دیگری نیز به سهامداران می دهد؟ ـ آیا واقعاً سهامداران نسبت به موسسه و مشتریان شناخت كافی دارند؟ ـ نرخ بازده سهامداران موسسه در مقایسه با سایر موسسات فعال در صنعت مشابه چگونه است؟ 1ـ3 ـ چارچوبی برای موفقیت: تعیین چارچوب برای موفقیت را می توان در مراحل پی درپی زیر گنجانید: 1 ـ3 : تعیین مأموریتها : عبارت است از اینكه سازمان چه هدفی را به طور جدی دنبال می كند تا برطبق این هدف گام بردارد تا به مطلوب برسد نمونه هایی از این مأموریتهای می تواند به صورت زیر باشد: هدف شركت فروشنده مواد غذایی پاسخگویی به تقریباً همه خانواده ها است. احساس مسئولیت ، جامعیت و انصاف خصوصیات حاكم بر كلیه روابط اما بویژه با مشتریان و عرضه كنندگان است: شركت تولید كننده وسایل الكتریكی«ما قصد داریم به یكی از با انصاف ترین سازندگان محصولات صوتی و اكوستیك جهان كه نیازهای مشتریان، كاركنان و سهامداران را كاملاً تأمین می كند تبدیل شویم».2 ـ 3 : اهداف استراتژیك: به طور خلاصه مهمترین اهدافی كه یك سازمان باید دنبال كند تا نیازهای مشتریان، عرضه كنندگان، كاركنان و سهامداران تأمین شود گفته می شود. كه می توان در حالت كلی زیر بیان كرد: ـ هدف در رابطه با مشتریان : افزایش و حفظ موقعیت بر نزد خود با توجه به كیفی
ت و سطح ارائه خدمات به نحوی كه حداكثر ارزش افزوده را از سرمایه شركت تأمین كند. ـ هدف در رابطه با عرضه كنندگان: همكاری نزدیك با عرضه كنندگان و استفاده از تكنولوژی برای افزایش سرعت و كاهش وقفه های زمانی ـ هدف در رابطه با كاركنان: ساختن محیطی توام با تلاش و رقابت، اثر بخش جالب و حقوق و مزایای مكلفی برای كاركنان موسسه به نحوی كه از این جنبه، جزو یكی از بهترین های صنعت باشیم. ـ هدف در رابطه با سهامدارن: تضمین تولید ارزش واقعی از طریق افزایش مثبت خالص گردش وجود ، كاهش هزینه های سرمایه و تا حد امكان تأمین و عرضه بالاترین نرخ بازده سر
مایه به سهامداران. هریك از اهداف فوق را باید با استفاده از شاخصهای روشن و صریح اندازه گیری و موفیت مورد ارزیابی قرار گیرد و برای پیشرفتهای سالهای آینده مورد استفاده قرار گیرد. انجام چنین ارزیابی های دوره ایی نقش ضروری دارد زیر این كار موجب حصول اطمینان از استمرار و پاسخگویی سازمان نسبت به این محركهای محیطی است. 3 ـ3 : طرحهایی مقدماتی : تا این مرحله خلاصه ای از هدفی كه داریم برای ما روشن شده و تقریباً این مرحله به طور عمده روبه اتمام است. حالا نوبت به آن فرا رسیده كه در مورد اقداماتی كه باید صورت گیرد فكر كنیم كه چند نوع طرحهای تولید و یا اقداماتی باید اتخاذ شود و یا انجام شود تا اهداف تعیین شده تحقق یابد. به طور مثال یكی از اهداف در رابطه با مشتریان به صورت زیراست: محصولات را با قیمتی مناسب و رقابتی ، با سطح بالایی از خدمات محل و ارسال كالا برای مشتریان تأمین كنیم. كه در راستای نیل به این هدف می توان طرحهای مقدماتی اولیه ایی بیان نمود مثلاً: 1 ـ از طریق شناخت و درك نیازهای مشتریان و همچنین در نظر گرفتن روشهایی برای بازخود نسبت به عكس العمل مشتریان، مناسب ترین محصولات مورد نیاز مشتریان را تولید كنیم. 2 ـ شناخت ساختار هزینه های بهای تمام شده و فروش محصولات رقبا برای جستجو برتری در این زمینه 3 ـ استفاده از برنامه آموزشی برای بالا بردن حسا سیت كاركنان موسسه نسبت به مشتریان و بهبود خدمات تحویل كالا 4 ـ3 ـ اهداف تفصیلی : طرحهای مقدماتی نوع اقدامات و یا عملیاتی كه باید دنبال شود را توضیح می دهد این طرحها می تواند به اهداف تفضیلی تری تفكیك شود اهداف مورد نظر باید از خاصیتهای Smart كه به صورت ذیل نمایش داده می شود برخورد‌دار باشند: مشخص و صریح S Specificقابل سنجش M Measurable دست یافنتی A Achievable نتیجه گرا R Result – ariented
زمان مشخص T Time sepeeific واضح و صریح بودن بودن این اهداف تا حداكثر ممكن نقش حیاتی دارد زیرا كه پایه و اساس گام دوم اصلی از مراحل مهندسی مجدد یعنی (تهیه برنامه) در این قسمت بنا می شود. و دقت شود كه هر قدر این اهداف صریحتر تعریف شود شانس تهیه یك برنامه موفق افزایش می یابد. البته باید تا حدودی این برنامه ها از انعطاف لازمی برخوردار باشند. در غیر این صورت برنامه ریزی تفضیلی تر آنها در چارچوب زمانی تعیین شده، غیر واقع بینانه خواهد بود. كه در مرحله بعدی به طور تفضیلی تر بحث می شود.
ادامه خواندن مقاله در مورد مهندسي مجدد (درس كاربردكامپيوتر در مهندسي صنايع) 6 سيگما ( درس كنترل كيفيت آماري)
نوشته مقاله در مورد مهندسي مجدد (درس كاربردكامپيوتر در مهندسي صنايع) 6 سيگما ( درس كنترل كيفيت آماري) اولین بار در دانلود رایگان پدیدار شد.