مقاله بررسي كنترل كيفيت در ژاپن

 nx دارای 20 صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است فایل ورد nx  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد. این پروژه توسط مرکز nx2 آماده و تنظیم شده است توجه : در صورت  مشاهده  بهم ريختگي احتمالي در متون زير ،دليل ان کپي کردن اين مطالب از داخل فایل ورد مي باشد و در فايل اصلي nx،به هيچ وجه بهم ريختگي وجود ندارد بخشی از متن nx : بررسی كنترل كیفیت در ژاپن چکیده : در سالهای اخیر توجه دولتها به ارائه خدمات با کیفیت به مردم بیش از گذشته نمایان شده است و در رابطه دولتها و ملتها تعریفی جدید نضج گرفته که دولتها برای بهبود کیفیت خدمات عمومی ،باید در برابر تحقق اهداف خود پاسخگو وخدمتگزار مردم باشند چرا که ملتها هستند با پرداخت مالیات و عوارض، بودجه وغیره حمایت مالی دولتها را فراهم می آورند درواقع رابطه بایستی بصورت یک بده بستان یا مبادله تعریف شود در این مقاله تلاش براین است با توجه به اصول اولیه بنیانگذاران TQM به طور موردی و کلی کاربرد TQM و تأثیرات آنرا در کشورهای مختلف بررسی نموده و شاخصهای خاصی از TQM را درسازمانهای خاصی ار این کشورها مورد مطالعه و تطبیق قرار دداده و نتایجی درمورد اثر بخشی کار برد TQMبیان می شود . واژه های کلیدی: مدیریت کیفیت فراگیر (TQM )، شاخصهای TQM، کاربردTQM، بومی کردن، سهم بازار ،چرخه دمنیگ ، کیفیت مقدمه : تاریخچه و اصول TQM : درسال1924 شوهارت مطا لعه کنترل کیفیت آماری SQCرا آغاز نمود در سال 1950دکتر دمینگ با آشنایی با روش SQC مهندسان ومدیران ارشد اجرایی سازمانهای بزرگ ژاپنی را آموزش داد. در سال 1960اولین دوایر کنترل کیفیت به منظور بهبود کیفیت ایجاد شدند دردهه 1980مفهوم TQM منتشر شد سرانجام در دهه 1990ISO9000وQS9000بعنوان مدل جهانی و استانداردجهانی برای سیستم کیفیت شناخته شدند. مدیریت كیفیت فراگیر (TQM) ابتدا در عملیات تولید تكراری بكار گرفته شد. مشكلات زیادی در توسعه و تسری این مفاهیم و ابزار به دیگر اهداف داشت بعضی از سئوالات كه آیا كیفیت در تمام كارهای تجاری (كسب و پیشه )كه خروجی های آنها اطلاعات و خدمات حرفه ای است بجای تولید ملموس قابلیت كاربرد دارد و براساس اصول شناخته شده دكتر دیمینگ كه (یعنی تمركز به كنترل كیفیت آماری) یك فرضیه و متدولوژی ساخته و آزمایش شده است و این اصول بشرح زیر دارای سه اصل اساسی است. 1- تمركز بر توجه سازمان بر درك و جوابگویی به نیازهای مشتری یكی از سه اصل اساسی است. رو در رویی با مشتریان(داخلی وخارجی) برای درك سطح انتظارات یا پیش بینی انتظارات آینده، فرایند طراحی شده ای ارائه خواهد كرد تا كوشش های كسب و پیشه را به مشتری گره بزند و یك چهارچوبی پیشنهاد می شود تا به كمك آن به تعریف شاخص و معیاری در مقابل انتظارات پایه ای مشتریان داخلی و خارجی برای خدمات كیفی باشد. 2- بهبود مستمر (دائمی) همه محصولات و خدمات و فرایندها بصورت سیستماتیك دومین اصل اساسی است؛ بكارگیری موفقیت آمیز چرخه دمیدگ(PCDA (و کایزن همراه با شناخت هر فرایند بطور جامع و اندازه گیری كارائی آن و سپس ساخت اصول قابل درك و پیاده كردن حد و حدود برای آن با بكارگیری در عملیات تولیدی شروع می شود. ابزار كیفیتی پایه را می توان اكنون به همه كارها كه شامل سیستم های اطلاعاتی، بازاریابی، مالی، حمل و نقل، مراقبتهای بهداشتی، آموزش، سازماندهی، مهندسی، تحقیق و توسعه وغیره می شود ،تسری داد. 3- مشاركت فراگیر همه مشتركین اصل اساسی سوم است نقش رهبری و حمایت مدیریت عالی و چگونگی استفاده از سیستم برای عموم، تشویق و تواناسازی در رهبری را شناسایی می كند، مثالهایی در چگونگی نظام دادن كامل و مشاركت عرضه كنندگان و اندازه گیری پیشرفت اهداف آنها فراهم می شود و توجه به کارکنان و درگیر نمودن تمام اعضاء سازمانی و جلب حمایت آنها در فرایندها و تصمیم گیری ها وتولیدخدمات ومحصولات است(TQM) براساس سینرژی تمام كاركنان است نه نمایندگان آنها, بنابراین به مطالعه موردی TQM درچهار کشور ژاپن و آمریکا و تایوان و ایران با توجه به اصول سه گانه فوق می پردازیم.(جعفری ودیگران0 01379 18- 20) بررسی TQM در ژاپن: در دهه های 1960-1950 كالاهای ژاپنی با كیفیت پایین و قیمت ارزان معروف بودند ولی در دهه 1970 و بعد ازآن كالاهای این كشور به داشتن كیفیت بالا و قیمت متعادل مشهور شدند در نتیجه این تغییرات میزان صادرات ژاپن افزایش یافت و موجب كسری تراز بعضی از كشورهای دنیا در مقابل ژاپن شد این نتیجه انقلاب كیفیت در صنایع ژاپن بود. دو عامل در این انقلاب كیفیت قابل بررسی است:1-عوامل موفقیت ژاپن 2-نسخه كنترل كیفیت فراگیر ژاپنی عوامل موفقیت ژاپن الف) طبق تحقیقات و پژوهشهای كه توسط اتحادیه دانشمندان و مهندسان ژاپنی انجام شده و اعلام گردید كه عامل اصلی این تغییرات و تحولات عظیم اقتصادی در ژاپن موفقیت آنها فعالیتهای فراگیر كنترل كیفیت صنایع كوچك و بزرگ بوده است.ب) پس از عنوان نظر دمینگ در ژاپن و پذیرفته شدن آن توسط صنایع ژاپن این سیستم(TQM )كه توسط دمینگ ارائه می گردد توسط دانشمندانی همچون جوران و ایشی كاوا بررسی شد. این نظام با نظام اجتماعیوفرهنگی و مشخصه های ملی و استانداردهای آموزشی ژاپن از طریق آزمون و خطا عجین شده است . در ابتدا مشخصه های فعالیتی كنتر ل كیفیت در ژاپن را بررسی می كنیم كنترل كیفیت فراگیر در سازمان 1-فعالیتهای كنترل كیفیت توسط تمامی كاركنان سازمان و در همه فعالیتهای سازمان اجرا می شود 2-آموزشهای دمینگ: دمینگ به ژاپنی ها این درس را داد كه این فعالیتها همگانی و فراگیر باید درتمام سطوح سازمان و بخشها انجام گیرد ژاپنی ها بر مبنای آموزشهای دمینگ با توجه به ویژگیهای اجتماعیو فرهنگی وملی خویش، روشهای مشاركت همگانی را ابداع كردند و در پیاده كردن آن در صنایع تولیدی موفق بودند این موفقیت به دو عامل بستگی داشت الف) این مشاركت تحت الگوی چرخه دمینگ PDCA بخشهای مختلف مدیریتی برای صنایع تولیدی نشان داده شده استژاپنی ها چرخه دمینگ را یاد گرفته اند وموفق شدند در اثر مشاركت گروهی فعال چرخه دمینگ را به خوبی در صنایع خود به گردش در آوردند از این طریق مسیر پیشرفت و توسعه را عینیت بخشیدند . هر یك از گامهای پیشرفت، در دنیا نشان می دهند كه ژاپنی ها در نهادینه كردن چرخه دمینگ مطابق سلیقه های ملی و ساختارهای فرهنگی واجتماعی خود موفق بوده اند. ب )در نظام کیفیت فراگیر ژاپنیها معتقدند که کیفیت مقدم به منفعت است و راه رسیدن به منفعت از مسیر کیفیت می گذرد. کیفیت محصولات و خدمات باید طبق نظر مشتریان باشد. برنامه ریزی و تولید باید در جهت تامین نیازمندی مشتریان باشد.فعالیتهای روشمندی برای شناخت نیازهای مشتریان انجام می شود و نتیجه این فعالیتها به بخش برنامه ریزی تولید منتقل می شود. در ژاپن آموزشهای مستمر و نظام مند کنترل کیفیت موجب شده که سرمایه گذاری و انرژی عظیمی صرف آموزش و پرورش انسانی برای فعالیتهای کنترل کیفیت (QC) شود. این آموزشهای کنترل کیفیت در مورد تمامی کارکنان در تمام سطوح سازمان که چهار سطح عالی- میانی- کارشناسان کارگران و کارگران اجرا می شود تا آنان هر روز کایزن تولید کنند. فعالیتهای ملی برای تشویق و پیشبرد کنترل کیفیت در سطح کشوردر کشور ژاپن تشویق در سطح ملی توسط سازمانهایی بشرح زیر انجام شده است:الف- نقش اتحادیه و دانشمندان و مهندسان ژاپنی (Juse) ب- جایزه دمینگ در سطح ملی کشور ج- نقش و مجامع علمی کنترل کیفیت مدیران عالی دو بار در سال تجارب خود را در مورد فعالیتهای کنترل کیفیت مبادله می کنند. د- معیارهای کنترل کیفیتث) ماه کیفیت (ماه نوامبر هر سال) تمام شرکتهای ژاپنی در ماه پرچم کیفیت را به اهتزاز در می آورند. تحولات کیفیت در ژاپن شامل 5 دوره است:مرحله اول: تاکید بر جداسازی و بازسازی بود (S.S, C.C, TE)مرحله دوم: تاکید بر روی فرایند تولید DOE, 7 TODLS IN (QC), CC, TE, RA مرحله سوم: تاکید بر روی فرایند برنامه ریزی بود (DOE) (TOC), (CC), TE, RA, MA, RT, QC مرحله چهارم: تاکید بر روی فرایند فروش و خدمات بعد از فروش QFD, FMEA+ فنون مرحله سوممرحله پنجم: تاکید بر روی مدیریت کیفیت فراگیر در تمامی مراحل با استفاده از فنون و ابزار پیشرفته آماری (روشهای پیشرفته آماری + فنون مرحله ای) مشخصات فعالیتهای کنترل کیفیت در ژاپن: 1- فعالیتهای کنترل کیفیت توسط تمامی کارکنان سازمانها و همه فعالیتها 2- آموزشهای دمنیگ در رابطه با الگوی چرخه مشارکت کارکنان و نهادینه کردن این چرخه3- راهبری و تعهد مدیریت عالی ژاپن 4- نظام جامع مدیریت کیفیت فراگیر 5-کنترل کیفیت فراگیر در گروههایی از شرکتهای بهم وابسته داده ها و روشهای آماری ،مرکز حیات فعالیتهای کنترل کیفیت هرگونه اقدام اصلاحی و ارتقای استاندارها در تمامی سطوح سازمانی و فعالیتهای سازمانی هستند. روشهای آماری در فعالیتهای کنترل کیفیت ژاپن 1- روشهای پایه (هفت ابزار آماری )نمودار طبقه بندی ،نمودار پارتو ،نمودار علت و معلول ،برگه بازرسی ،نمودار کنترل ،نمودار پراکنش 2-روشهای پیشرفته آماری ، نمودار کنترل ،بررسی نمونه ای ،طراحی آزمایشگاهی ،تحلیل رگرسیون ،تحلیل چند متغیره ، مدیریت کیفیت فراگیر در ژاپن بعنوان یک نظام مدیریتی است که رسالت آرمان سازمان در این بینش بر مبنای کیفیت است.نظام مدیریت کیفیت فراگیر ژاپن دارای سه بخش عمده است. 1- اعتقاد به کنترل کیفیت2- دیدگاه و بینش نظام مدیریت فراگیر3- کاربرد ابزارهای کنترل کیفیت برای این کایزن ، بهبود و نظام مدیریت کیفیت فراگیر با استفاده از ابزار آماری بهبود مستمریا کایزن ،کیفیت ارتقاء می یابد هزینه کاهش می یابد. نمونه هایی از اعتقاد به کنترل کیفیتالف) مقدم بودن کیفیت بر سودب) مفهوم کیفیتپ) چرخه برنامه ریزی اجرای ارزیابی و اقدامت) مفهوم استاندارد کردن ث) مفهوم بازار در داخل سازمان در واقع تحویل گیرنده هر کاری مشتری است ج) اهمیت دادن به فرایند نسبت به نتیجه د)اصل اولویت گذارینمونه هایی از نظام های مدیریت کیفیت فراگیرژاپنی : الف) نظام کنترل کیفیت برای تولید کالاب) نظام ارزیابی کیفیتپ) نظام تولید کالاهای جدیدت) نظام فعالیت بهبود مستمر و موضوع کیفیتث) نظام مشارکت فراگیرج) نظام شاخصهای ارزیابی اثرات اجرایی TQMچ) نظام خط مشی گذاری .(مکاییلی،1381، 168-170) مدیریت کیفیت فراگیر در آمریکا: در طی چند سال گذشته، کشور آمریکا در بازار جهانی با رقابت شدیدی روبرو بوده است. از یک طرف کشورهای اتحادیه اروپایی و از طرف دیگر کشورهای جنوب شرقی آسیا و جدیداً کشور چین از رقبای عمده ایالات متحده آمریکا در عرضه تولیدات و تجارت و اقتصاد هستند و انقلاب بین المللی در کیفیت و بهره وری، فشار سنگینی را به اقتصاد آمریکا وارد نموده است. نقطه نظرات دمینگ آمریکایی جان تازه ای به حیات اقتصادی ژاپن در دهه 1940 تا 1950 بخشید. آمریکائیان بطور شتابزده ای دریافتند که از قافله کیفیت عقب مانده اند. بنابراین با گسیل داشتن کارشنان خود با ژاپن و ورود مشاوران ژاپنی به آمریکا نشان دهنده این امر بود که در دهه 1980 آمریکا شعار ملی خود را در سطح کشور شکار کیفیت بود. آمریکائیان توانستند نسخه مدیریت کیفیت فراگیر آمریکایی را با استفاده از دستاوردهای جدید مدیریت کیفیت فراگیر ژاپن به روز کنند و تا حدی از عقب ماندگی خود در کیفیت نسبت به ژاپن بکاهند. (مکاییلی ،1381,71) کاربرد مدیریت کیفیت در تایوان: درمطالعه ای از 500 شركت عالی كشور تایوان, باتوجه به اینکه بطور مداوم،کشورهای منطقه اقیانوس آرام (جنوب شرقی آسیا)از ركود اقتصادی بدلیل بحران های مالی زیان دیده بودند. برعكس كشور تایوان، البته جدا از رقبای منطقه ایش توانسته است این بحران ها را به فرصت تبدیل كند. در كنار عوامل مالی كه توسط اقتصاددانان بحث می شود. مدیریت كیفیت هم باید بعنوان عامل عمده ای در این بهبود نگریسته شود این تحقیق چگونگی بكارگیری موضوعات كیفیت مخصوصاً TQM در دهه گذشته در صنعت تایوان را بررسی می كند پرسشنامه هایی برای جمع اطلاعات از 500 شركت عالی تایوان طراحی شده اند. تجزیه و تحلیل آماری برای ارزیابی اثرات TQM و همچنین پیشنهاداتی برای بهبود ارائه می كند.دراین بررسی نرخ پاسخ گویی به تحقیق 25% بود (از 300 پرسشنامه 75 پرسشنامه). دو پرسشنامه بدلیل اینكه بدلیل نامناسب بودن جوابها معتبر نبودند البته، نهایتاً 73 پرسشنامه مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفتند. در میان 73 شركتی، كه بطور معتبر به پرسشنامه ها پاسخ داده بودند 39 شركت از آنها قبلاًَ از TQM استفاده كرده بودند. این مطالعه بیان می كند كه بیشتر از نصف شركتها بطور عادی خود را با روش TQM برای بهبود عملكردشان در كیفیت سازگاركرده اند. البته 15 شركت از 34 شركت هنوز استفاده نكرده اند, نشان داده اند كه آن شركتها با TQM درآینده نزدیكی سازگار خواهند شد.به این باوردست یافته اند كه TQM آنها را بهبود عالی در كیفیت و سهم بازار رهنمون می سازد. از آنجائیكه زمان كاربرد TQM برای شركتهایی كه از TQM استفاده كرده اند 18% از 10 سال بیشتر و 33% بین 5 سال تا 10 سال و 36% از 1 سال تا 5 سال و 13% كمتر از 1سال است. بعضی از ایده های فلسفه TQM را برای آزمون موضوعاتی در مورد درك از TQM ارائه شده است (در قسمت پرسشنامه) نتایج دلگرم كننده هستند از آنجا كه بعضی از شركتهای پاسخگو بخوبی و بطور نوید بخشی این قسمت را جواب دادند در حدود 85% از شركتهای پاسخگو با شاخص سه اصل TQM آشنا هستند. اندکی ابهام در مورد TQM وجود دارد( بطور مثال TQM نیاز به انجام كار زیادی یا جمع آوری داده ها و تیم های سازمان یافته دارد.) كه ممكن است شركتهای پاسخگو گیج شوند. البته، این امر بر مطالعه تاثیری ندارد و برای بررسی بیشتر ارزشمند است، البته تمام 39 شركت پاسخگویی كه TQM را بكار گرفته اند موقعیت بكارگیری از TQM در تایوان در بررسی مورد استفاده قرار می گیرند. پاسخ بهآمادگی برای بكارگیری TQM بیشتر از 70% پاسخها بود که موید كاربرد TQM به تغییرات سازمانی نیاز دارد،می باشد. در حدود 28% از پاسخ دهندگان دانسته اند كه فرهنگ سازمانی هم بایستی تغییر یابد همچنین طبقه بندی دراز مدت راهبردها، تعهدات مدیریت عالی ادغام رضایت مشتری با TQM و تاكید به درگیر نمودن كاركنان و آموزش اكثر شركتهای پاسخگو تجارب مثبتی است كه آن شركتهایی را بطور جدی آماده بكارگیری TQM هستند، آگاه سازد.جدول 1 آمادگی برای بكارگیری TQM توسط شركتهای پاسخگو را نشان می دهد. همانطور در جدول شماره 1 نشان داده شده، بیشتر كار برای انجام درجه ای از تركیب مدیریت مالی و TQM مورد نیاز است از آنجا كه هنوز در حدود نصفی از شركتهای پاسخگو، TQM را با مدیریت مالی تركیب نكرده اند و ممكن است باعث شود كاربرد TQM در این شركتها ناكارآمد باشد. (جدول شماره 1)خیر بله تعداد شركتها9 30 آمادگی برای تغییرات سازمانی 7 32 آمادگی برای تغییرات فرهنگی 4 35 راهبردهای درازمدت3 36 تعهدات مدیریت عالی 3 36 ادغام رضایت مشتری در TQM2 37 تاكید بر درگیر نمودن كاركنان و آموزش19 20 تركیب مدیریت مالی و TQM در تلاشهایی كه شركتها در بكاگیری TQM كرده اند، اكثر این شركتها تلاشهای عمده ای در بكارگیری TQM انجام داده اند شكل 6 خود ارزیابی از تلاشهای بكارگیری TQM در شركتهای پاسخگو را نشان می دهد. همانطور در شكل دیده می شود، مسئولیت كیفیت می تواند تلاش قابل ملاحظه ای باشد كه شركتهای پاسخگو برای بكارگیری TQM نشان داده اند. آن به تمام نیروی كاری برای درك اینكه كیفیت، مسئولیت هر شخصی در سازمان است ، نیاز دارد البته آموزش بنظر می رسد بطور مداوم در شركتهای پاسخگو، كمتر قابل توجه باشد، فقط تلاشهای متوسط (دقیق) در اجرای TQM انجام شده اند. درگیر نمودن مدیریت عالی، مدیریت میانی، نیروی كاری توسط مقیاس لیكرت از یك تا 5 اندازه گیری می شود. نتایج نشان می دهند كه اكثر این شركتها در حقیقت تعهداتی از مدیریت عالی و مدیریت میانی و نیروی كاری كسب كرده اند البته درجه درگیری مدیریت میانی نسبتاً بیشتر از مدیریت عالی و نیروی كاری است. شكل 7 نقش كاركنان در اجرای TQM را نشان می دهد. هنگام اجرای TQM ، سازمان صف و ستاد و نوع ماتریس بطور معمول كاراتر از سازمان صفی هستند در بررسی نتایج، 41% از شركتها توسط سازمانهای صفی و ستادی تشكیل شده اند و 31% از شركتها از سازمانهای صفی و 28% از سازمانها از نوع ماتریسی هستند. همچنین تیمهای هدایت كیفیت، برای بكارگیری (اجرای) TQM در یك شركت اساسی اند. اكثر شركتها (در حدود 85%) تیمهای هدایت برای برنامه ریزی و رهبری و مدیریت دارند. البته تقریباً همه شركتها رویه های جزئی و مستنداتی برای اجرای TQM دارند جدول شماره 2 توزیع شركتهای پاسخگو بر سازمانها و رویه های برای اجرای (كاربرد) TQM را نشان می دهد. جدول شماره 2 سازمان و رویه های اجرای TQM خیر بله تعداد شركتها6 33 سازمان خاصی برای هدایت، برنامه ریزی و اجرای TQM دارند1 38 رویه هایی برای كاربرد (اجرای) TQM دارند0 39 یك دلیل یا مستندی برای اجرای (كاربردی) TQM دارند شركتهای متفاوت با مشكلات متفاوتی بهنگام اجرای TQM روبرو خواهند شد. بررسی نشان داده كه اكثر مشكلات از دانش و درك ناقص در مورد TQM، مقاومت و عدم توافق كاركنان و عدم تداوم حمایت مدیریت عالی می باشند در میان این مشكلات، عدم مداومت حمایت مدیریت عالی مشكلترین مساله برای حل است. جدول شماره 3 تداوم و درجه شدت مشكلات و موانع TQM را نشان می دهد. جدول 3- موانع اجرای (كاربرد) TQM درجه شدت تكرار تكرار موانع اجرایی (7)2 19 دانش و درك ناقص از TQM (7)2 15 ترس و مقاومت در مقابل تغییر (11)1 14 عدم تداوم حمایت و بی علاقگی كاركنان(6)4 10 دلسردی و بی علاقگی كاركنان (3)6 9 سیاستها، برخوردها(5)5 8 برنامه ریزی ناقص زمان ارزیابی عملكرد اجرا (بكارگیری) TQM ، مقیاس های لیكرت هم برای ارائه درجه موفقیت شركتها استفاده می شود. شكل 8و9 نتایج كلی و كیفی عملكرد شركتها را نشان می دهد. همینطور در این شكل می توان مشاهده نمود، بكارگیری TQM موفقیت آمیز بوده است در این میان 12% از شركتهایی كه TQM را بطور موفقیت آمیز بكار گرفته اند، بعضی عقیده دارند كه TQM مدیریت راهبردی و تشخیص مساله را فراهم نمی كند بعضی فكر می كنند كه ممكن است اجرای TQM سازمان رابا محدودیت هایی روبروکند و بعضی فكر كنند كه منافعی كه توسط TQM ناشی می شوندكمتر از حد انتظارند. بطور مثال نهایتاً در حدود 70% از شركتها معتقدند كه بكارگیری (اجرای) TQM آنها را اخیراً در بحران مالی منطقه اقیانوس آرام نجات داده است با مرور آزمون نتایج، درمیابیم كه درجه موفقیت شركتها در بكارگیری TQM و بطور مثبتی با عوامل مطالعه شده در هر قسمت از پرسشنامه ها همانطوریكه در جدول شماره 4 دیده میشود تلاش در بكارگیری TQM و درگیری كاركنان رابطه نسبی و مثبتی تری با عملكرد كاربرد (اجرای) TQM در مقایسه با سایر عوامل دارد. جدول شماره 4- رابطه بین عوامل مطالعه شده و عملكرد اجرای (كاربرد) TQM ارتباط با عملكرد اجرای TQM 06/0 دوره زمانی اجرای TQM03/0 درك اساسی مفاهیم اساسی TQM20/0 آمادگی برای كاربرد (اجرای) TQM30/0 تلاش برای بكارگیری TQM45/0 درگیر نمودن كاركنان در كاربرد TQM11/0 سازمان خاصی برای اجرای TQM32/0 نجات از بحران مالی با كمك TQM با این نتایج می توانیم نشان دهیم كه كاربرد (اجرای) TQM برای 500 شركت در كشور تایوان دقیقا رشد آرامی است فقط 50% از شركتها TQM را اجرا كرده اند و حدود نیمی از 50% شركتهایی هستند كه TQM را بیشتر از 5 سال بكار نگرفته اند البته در میان این شركتهایی كه، TQM را بكار نگرفته اند معتقدند TQM می تواند به بهبود عملكردشان كمك كند این شاخصها كه فلسفه TQM بطور تدریجی توسط (شركتها) در تایوان پذیرفته شده است و یك عامل استراتژیک بهبود برای رقابت جهانی درآینده خواهد بود. البته، از آنجائیكه هنوز بسیاری از شركتهای متوسط و كوچك در تایوان وجود دارند كه سازمان ساختار یافته كاملی دارند، سرمایه كافی ندارند (در این 500 شركت لیست نشده اند). توضیح مستدل اینكه موفقیت اجرای TQM برای تمام صنایع در تایوان بتدریج رشد می كند، زیر سئوال است و نیازمند تحقیق بیشتری است. پدیده جالب دیگری عبارتست از صنایع خدماتی كه بنظر می رسد اجرای TQM در آنها كمتر از صنایع تولیدی است. توسط این حقیقت می تواند بیان كننده این باشد كه فلسفه TQM در سیستمهای خدماتی نسبتاً غیر ملموس است. اكثر شركتها دانستند كه اصول اساسی در TQM وجود دارند، و چگونه زیر ساختارها مستلزم تغییر می شوند آنها حمایت مدیریت عالی و درگیر نمودن مدیریت میانی و نیروی كار، را بدست می آورند. اما این فكر مشتریان درونی و بیرونی هنوز برای آنها گیج كننده است. آنها گرایش به تاكید بر مشتریان بیرونی دارند اما از مشتریان درونی غافلند. این می تواند بعنوان این حقیقت معمولی هزینه مصرفی كمتری در آموزش و برنامه ها تحصیلی در نظر گرفته شود. در روابط مشتری و عرضه كننده این مفهوم از پیوند راهبردی بطور كامل توسط شركتهای تایوانی پذیرفته نشده است. آنها هنوز رویه های از كسب مواد با كمترین هزینه بجای نگهداری محكم اعضاء با كیفیت عرضه كنندگان را ترجیح می دهند. از آنجا این موضوعات در 500 شركت عالی تایوان هستند، اندازه این شركت ها نسبتاً بزرگ است. این بررسی توضیح می دهد این شركتها گرایش به تشكیل توسط ساختارهای سازمانی صف و ستاددارند تا ساختارهای صفی كه برای شركتهای كوچك مناسبتر ند . نوع ماتریسی سازمان، اگرچه در TQM كاراتر است ولی كاربرد آن خیلی اندك و رشد كمی دارد. بنابراین برای این شركتها كمتر مورد پسند قرار می گیرد. اگر چه در این شركت ها تیمها اداره برنامه ریزی و هدایت و كنترل و اداره بكارگیری TQM را بعهده دارند. تیمهای هماهنگ كننده توسط اعضاء با تخصصهای متفاوت از سوی مدیریت عالی برای قسمت عملیات نیروی كاری ، سازماندهی می شوند نقش خیلی مهمی برای بكارگیری TQM ایفا می كنند . بطور خلاصه اكثر شركتها گرایش مثبتی دارند هنگامی كه به سئوالات ما در مورد چگونگی موفقیت آنها در بكارگیری TQM جواب می دادند این شاید توسط این دو روش توضیح داده شود. نخست، شركت بطور واقعی بهبود داده می شود و تاثیرات می توانند برحسب كاهش هزینه افزایش فروش، افزایش عملكرد و ارتقاء تصویر محصول شناسایی شوند. دوم اینكه ، شركت بطور واقعی بهبود را تجربه نمی كند. و تاثیرات برحسب شاخصهای فوق الذكر مرتبط با كیفیت مهم نیستند. البته، از آنجائیكه شركت ها قبلاً TQM را برای مدتی بطور كامل اجرا كرده اند، شركتها بطور اساسی معتقد به اجرای موفقیت آمیز TQM هستند و در آینده نزدیك بهای آنرا خواهند پرداخت این بطور واقعی در تجزیه و تحلیل ما از داده ها اتفاق افتاد، از آنجا كه در حدود 10% از شركتها اظهار نمودند كه آنها در اجرای TQM موفق هستند اما، پیش بینی عمده این اظهارات را تایید نكرد. (بطور مثال آنها سئوالات در قسمت 8 این پرسشنامه را با درجه پائین از رضایت پاسخ می دهند). همچنین نتایج نشان می دهند كه درجه موفقیت اجرای TQM بطور مثبتی با عوامل مطالعه شده مخصوصاً آمادگی برای بكارگیری TQM ، تلاش برای اجرای TQM، درگیر نمودن كاركنان در اجرای TQM رابطه دارد این حقیقت روشن و مستدلی است از آنجا كه مدتی شركت بخوبی آمادگی دارد و تلاش در اجرای TQM را دارد. و همچنین كسب درگیر نمودن تمام نیروی كاری، این موفقیت TQM قابل انتظار در هر زمان است اكثر شركتها معتقدند كه اجرای TQM آنها را در جداسازی اخیر از بحران های مالی منطقه اقیانوس آرام (جنوب شرقی آسیا) كمك كرده است. مباحثی توسط این حقیقت كه TQM می تواند بطور واقعی موفقیتهای فیزیكی و مالی شركتها را توضیح دهد. TQM یك سازمان كاراتر و موثرتر، منصف تر و معتبرتری را شكل می دهد كه می تواند با انواع تغییرات دست و پنجه نرم كند.(اینتر نت , ( http://www.sba.muohio.edu/ یو- شینگ هانگ: دانشگاه تامكانگ- تایپه- تایوان R.O.C ) ادامه خواندن مقاله بررسي كنترل كيفيت در ژاپن

نوشته مقاله بررسي كنترل كيفيت در ژاپن اولین بار در دانلود رایگان پدیدار شد.