مقاله بـهبـود كـار

 nx دارای 23 صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است فایل ورد nx  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد. این پروژه توسط مرکز nx2 آماده و تنظیم شده است توجه : در صورت  مشاهده  بهم ريختگي احتمالي در متون زير ،دليل ان کپي کردن اين مطالب از داخل فایل ورد مي باشد و در فايل اصلي nx،به هيچ وجه بهم ريختگي وجود ندارد بخشی از متن nx : بـهبـود كـار فرامینگهام- زمانی كه Berni Marcus و Arthur Blank تصمیم به خرید یك تعداد انبار تا سقف پر از لوازم و ابزار خانه‌سازی گرفتند، كه هر سازنده یا صاحبخانه‌ای روزی به آنها احتیاج پیدا می‌كنند، در واقع دست گذاشتند روی نقطه حساس آمریكاییها، یعنی علاقه وافر به سایز، حق انتخاب و چانه‌زنی بر سر قیمت. در سال 1978، شركت Home Depot پا به عرصه وجود گذاشت. بالاخره انسان توانست همان حسی را تجربه كند كه بچه‌ها هنگام بازی دارند. Home Depot با كارمندان باهوش و ماهر خود، كه در امر ساخت‌و ساز خبره‌اند با آن لباس‌های قرمز آرم‌دارشان كم‌كم به یك نشان فرهنگی آمریكا تبدیل می‌شود و همراه Harley Davids on كوكاكولا و فورد وارد عرضه فرهنگی می شوند. Home Depot به نشانه‌ای از تجارت آمریكایی نیز تبدیل شد تا 1986 با 60 فرو شگاه و 6600 كارمند، این شركت در فروش به رقم یك میلیارد دست یافت. از آن هنگام تا سال 2000 درآمد شركت تقریبا هر دو سال یكبار دو برابر شد. موفقیت شركت با حاشیه‌نشیتی طبقه متوسط آمریكا، رشد حیرت‌آور جمعیت و رونق معاملات املاك در سال‌های دهه 1980 همزمان بود. Home Depot ایده‌ای خارق‌العاده در زمانی بسیار مناسب بود و توانست در سال 1980 شركت Lowe’s سی وهفت ساله را كه فروشنده شماره یك لوازم و مصالح خانه‌سازی بود را پشت سر گذارد. امروز، این شركت دومین فروشنده لوازم خانه سازی بزرگ آمریكا است كه تنها wal-mart را پیش روی خود دارد و در تمام دنیا اولین و بزرگترین فروشگاه‌های لوازم خانه‌سازی زنجیره‌ای است، كه درامدی معادل 648 میلیارد دلار دارد، در واقع 11 درصد سهم بازار لوازم خانه‌س ازی تعریف نشده آمریكا را شامل می‌شود. این شركت یك روز درمیان یك فروشگاه جدید افتتاح می‌كند. آنچه در رونق و رشد چشمگیر Home Depot تاثیر زیاد داشت، به غیر از همزمانی با رونق اقتصادی تاریخی آمریكا مدل تجارت غیرمتمركز نیز بود كه در آن فروشگاه‌ها منطقه‌ای می‌شوند و این مدیران قسمتهای مختلف هستند كه در مورد كیفیت و كمیت كالاها در قفسه‌ها م سئول هستند. آقایان ماركوس و بانك معتقد بودند كه افرادی مسئول این گونه انتخابها باشند كه از همه كس به مشتریان نزدیكترند نه اینكه روسای بخشهای مختلف كه كاره‌ای نیستند. IT نیز در این زمینه نقش بسیار چشمگیری به عهده داشته است. Home Depot به سیستم‌های خانگی بسیار وابسته بود با ساخت برنامه‌های خود، شركت نرم‌افزار در حال تغییر off-the-shelf را آزرده نكردند و برای نصبهای بی‌انتها برای كل شركت وقت و پول خود را صرف نكرده است. وجود یك بانك اطلاعاتی استاندارد و یك ساختار برنامه كه از اجزا نرم‌افزار استفاده مجدد می‌كرد به كاركنان IT امكان می‌داد تا برنامه‌هایی بسازند نظیر سیستم‌ سفارش متحرك یا Mobile Ordering System (كه یك گاری مجهز به كامپیوتر و چاپگر كه كارمندان می‌توانستند در تمام فروشگاه آن را به حركت درآورند و محصولات و تغییرات قیمتها را مدام ضبط كنند و سفارشات را انجام دهند)، Lickety split اما با ركورد هزاره كه همه كشور را فرا گرفت، روزهای درخشان Home Depot نیز به پایان رسید. ناگهان استراتژی‌های سال‌های دهه 19یالات متحده، كانادا، پورتوریكو و آمریكای جنوبی دیگر نمی‌شد بر تصمیم‌گیری محلی اتكا كرد. زیرا این رویكرد موجب اغتشاش در آرایش فروشگاهی، و سردر گمی مشتری‌هایی شده بود كه توقع داشتند در فروشگاه‌های مختلف Home Depot محصولات یكسانی ببینند، برای شركت حمایت از این سیستم‌ها كه Home Depot به آن می‌بالید، بسیار گران بود، زیرا برای تغییر آن نیروی فوق‌العاده‌ای نیاز بود. حتی ساختار انبارداری كه بسیار شبیه سایر سیستم‌های H.D بود بسیار فرسوده و آسیب‌پذیر بود. در زمانی كه شركت‌های Target و wal-Mart و كلوپ‌های انبارداری (Warehouse Clubs) به تعداد فروشگاه‌های خود اقدام كردند، Home Depot به یك فروشگاه بزرگ تبدیل می‌شد كه در آن روزها در آمریكا روز به روز بیشتر می‌شدند، همچنان از بین رفته بود.دیر ارشد اجرایی شركت را به عهده گرفت، دست به ایجاد تغییرات بزرگی در این فروشگاه زد. به ویژه در حوزه تمركز خرید، طراحی فروشگاه‌ها و بازاریابی. در جریان این تغییرات مهم شركت Home Depot درگیر رقابتی فشرده بود با رقبای سرسخت خود از جمله Lowe’s كه روز به روز هم رشد می‌كردند. شركت در حال پیشرفت بود (زیرا نرخ‌های بهره در تاریخ به پایین‌ترین رقم رسیده بود) ناگهان با حمله 11 سپتامبر كه مردم بسیار آسیب دیده بودند و بیشتر در منزل می‌ماندند، شركت حقیقتا با مخمصه‌ای جدی رو به رو شد. از سه ماهه دوم سال مالی 2001 تا سه ماهه سوم سال مالی 2003، یعنی 30 ماه متوالی درآمد خالص و فروش فروشگاه‌ها ارقام بسیار پایینی را نشان می‌دادند. سهام Home Depot از 67 دلار برای هر سهم در 1999 به 20 دلار در ژانویه 2003 رسید و شاخص رضایت مشتری در آمریكا (American Customer Satisfaction Index) در سال‌های 2002 و 2003 برای شركت Lowe’s رقمی بالاتر از Home Depot را نشان می‌داد. می بایست كاری می‌شد. اما چه كاری؟ پاسخ Home Depot، تاسیسات زیربنایی ‌بود، تاسیسات و تاسیسات بیشتر. صرف یك میلیارد دلار در ساختار تاسیسات IT اكنون Home Depot، با بیش از 25 سال سن در نوجوانی دیررسی وارد می‌شود. Nardelli مدیر ارشد اجرایی و Bob De Rodes مدیر ارشد اطلاعات شركت كه در فوریه 2002 به شركت ملحق شدند، معتقدند كه سیستم‌های خانگی دیگر جوابگوی ه همراه نخواهد آورد. اكنون دیگر تكنولوژی نیازمند پشتیبانی در گسترش عملیات فروشگاهی و خدمات به مشتری است. (البته مسئله رقابت با Lowe’s هچنان به قوت خود باقی است). به همین دلیل در سال 2002 شركت Home Depot اعلام كرد كه مبلغ تقریبی یك میلیارد دلار را برای بررسی تغییرات گسترده در تاسیسات IT صرف خواهد كرد. این اقدام بخشی از تلاش‌های 77 میلیارد دلاری شركت برای مدرنیزه كردن ساختار خود بود، از جمله در زمینه بازسازی مدل موجود در فروشگاه‌های موجود و یا در فروشگاه‌های آتی. از جمله تغییرات دیگر می‌توان به تغییر سیستم نقطه فروش PoS یا Point of Sale به قدرت ده سال این شركت اشاره كرد، كه با نصب سیستم‌های مربوط به باجه‌های خود كنترل كننده (Self-checkout Counter) تا سال 2003 كامل شد. از دیگر اقدامات، به روزرسانی LAN، نصب یك سیستم اطلاعات انبارداری، مدیریت كارگران و بخش فروش آی‌بی‌ام كه در اواخر سال 2002 راه‌اندازی شد، نصب نرم‌افزار بهینه سازی قیمت محصول شركت Profit Logic Inc و نرم‌افزار Financials ساخت SAP AG كه در ماه مه 2004 راه‌اندازی شد و ERP محصول People Soft Inc كه در فوریه 2003 راه‌اندازی شد و یك سیستم اسكن با تفنگهای بی‌سیم دو مسیره كه در آوریل 2004 راه‌اندازی شد به همراه سایر برنامه‌های جدید كه همگی در جهت سهولت بخشیدن به كنترل قیمت‌ها و خدمات جستجوی رسید خرید (Receipt Lookup) طراحی شده بودند. با وجود آنكه طرح‌های ابتكاری IT مورد تحیسین Wall Street قرار گرفته‌اند (و رشد فروش و درآمدهای شركت Home Depot)، همگی بسیار دلگرم كننده بوده است، بعضی نیز معتقدند كه این اقدامات مشكلاتی نیز همراه داشته است. در نظر سنجی كه شركت در ماه فوریه منتشر كرده، می‌بینیم كه Barbara Allen تحلیلگر سرمایه شركت H.D و یكی از دلالان بورس به نام Natexis Bleichroeder می‌گویند: ما همچنان نگران خطرات اجرایی كار و فشارهای رقابتی در جریان این تغییرات داخلی Home Depot هستیم. در گزارش خانم Allen به سرمایه‌گذاران اخطار می‌دهند كه چندان مجذوب رشد نرخ فروش اخیر شركت نشوند، هر چند كه این رشد عاملی مهم در افزایش نرخ فروش سهام H.P از سوی تحلیلگران مركز Buckingham Research و Smith Barney گزارش شده‌اند. Allen می‌گوید، سه‌چهارم ارقام رشد سال مالی 2003 تنها ارقا م موقتی و در ظاهر درخشان هستند، وقتی كه این ارقام را با نتایج سال قبل مقایسه می‌كنیم بسیار ناامید كننده هستند. George Whalin، رئیس Retial Management Consultants، ادعای H.D بر این كه این شركت خدمات به مشتری را بهبود بخشیده ا ست را نمی پذیرد. وی می‌گوید: این شركت از تكنولوژی جهت كاستن از تعداد كاركنان و كاهش هزینه‌های كار بهره گرفته است. و به همین سبب هم حاشیه سود را بالا برده است به اعتقاد او، H.D اعتبار خود را و تجارت خود را بر اساس این توانایی بنا كرده است كه مشتری مستقیما با لوله‌كش، برق‌كار یا هر فرد مسئول دیگر كه بتواند سوالات آنها را پاسخ دهد، تماس می گرفته و صحبت می‌كرده است. این تكنولوژی به H.D كمك كرده است كه فروشگاه‌های خود را با حداقل تعداد پرسنل اداره كند. (بر اساس گزارشات سالانه شركت، H.D تعداد كاركنان خود در هر فروشگاه را در سال 2000، از 200 به 170 در سال 2003 رسانده است). در حقیقت De Rodes، مدیر ارشد اطلاعات شركت H.D می‌گوید با این خط‌های جدید خود كنترلی (self-checkout) هر یك كامند می‌تواند به راحتی چهار صف (لین) را بسیار راحتتر كنترل كند و این مسئله در هزینه‌های كار بسیار تاثیر گذار بوده است. آقای Whalin می‌گویند در نهایت این شركت با تكنولوژی پیشرفته تر كه كمتر در پی خدمات است از رقبا جلو افتاده‌اند ولی پیش از آنها نیز لطمه می‌بینند؟ این مسئله امری بسیار بدیهی در فروش است: استراتژی‌هایی كه انتها ی مسیر را بهتر می‌كند و باعث افزایش اعتماد بیشتر سرمایه‌گذار می‌شوند، همیشه هم الزاما مشتری را راضی‌تر نمی‌كند. حل مشكل در زمان ثبت پایگاه‌های خود كنترل كننده در سال 2003 در بیش از 800 فروشگاه نصب شدند و این مسئله از لحاظ تئوریك با كوتاه‌كردن صفها و زمان انتظار مشتریان و تعداد كاركنانی كه در بخش فروش و انبارگردانی كار می‌كردند، خدمات به مشتریان را بهبود بخشید. استراتژی‌ كوتاه‌سازی صفهای انتظار در فروشگاه شماره 2669 در شهر Natick ایالت ماساچوست به نظر چندان كار ساز نبود. در یك روز گرم بهاری، كه فصل پركار فروشنده‌های مصالح ساختمانی بود، فروشگاه پر از مشتری بود. در بخش لوازم باغبانی، مشتری‌ها در دوخط كنترل باز صف بسته بودند، مردم چرخ‌های خرید خود را هل می‌داند كه از كیسه‌های كود و خاك گلدان بود و این مشتری‌ها یكدیگر را در راهروهای باریك هل می‌دادند. یك آقا به خانم دیگر كمك می‌كرد كه بعضی از بسته‌ها را بار كند، كارمندان H.D بسیار گرفتار بودند. در داخل فروشگاه، تنها چهار صندوق دریافت باز بودند. یكی از چهار باجه خود كنترل كننده نیز خراب بود. صف‌ها طولانی بودند و فروشگاه‌ در شلوغترین فصل سال به نظر كارمند كافی در اختیار نداشت. با همه این تفاصیل شركت H.D مدعی است كه باجه‌های خود كنترلی (self-checkout) زمان انتظار را به یك سوم مدت معمولی كاهش داده است. John Simely، سخنگوی اسبق H.D می‌گوید: استفاده از صندوق‌ها در واقع استفاده نامناسب از كار است و معتقد است كه باز كردن هر كدام از این صندوق‌ها ده دقیقه وقت می‌گیرد. برای حل این مسئله، قبل از شكل گرفتن صفها، شركت H.D در سال 2002 یك مركز اطلاعات DB2 ساخت آی‌بی‌ام به ظرفیت 48TB را راه‌اندازی كرد كه با سرورهای جدید Regatta P690 كار می‌كرد و شامل تاریخچه یك سال فروش بود. این انبار اطلاعاتی برای استخراج اطلاعات از برنامه و طراحی لیست كالاهای موجود طراحی شده است. Lowe’s یك انبار Teradata با همین عملكرد را در سال 2000 در اختیار داشت. Steven Baurrgarten تحلیلگر و محقق در شركت Parker/Hunter می‌گوید، نبود چنین انبار اطلاعات Home Depot را در عرصه رقابت مغبون می‌كرد. De Rodes می‌گوید: وقتی كه شركت می‌توانست قیمت كالاهای خود را پایین آورد و قدرت مدیریت حواشی آن را داشت، نمی‌توانست بازگشت سرمایه این انبار اطلاعاتی را تضمین كند. او می گوید: تعیین درصد فروش ناشی از این رویكرد جدید چقدر است بسیار مشكل است و بسیار مشكل است كه تعیین كنیم این تكنولوژی تا چه درصدی در خط انتهایی، فروش را بالا برده است. وقتی كه می‌بینیم كه این اقدام صحیح بوده است (با اشاره به ارقام موجود) لازم نیست خود را سرگرم كنید. مولفه‌های ما همگی در مسیر صحیح هستند. پس مطمئن هستیم كه این ابزارها حقیقتا كمك كننده بوده‌اند. De Rodes به جایگزینی ترمینال‌های رنگی، تاچ اسكرین Web-based ساخت NCR با سیستم POS صفحه سبز قبلی H.D اشاره می‌كند كه برای هدایت سریعتر مشتری‌ها از نقاط كنترل طراحی شده‌اند. به روز سازی 5 سیستم POS بسیار پیشرفته به ترمینال‌ها ی NCR مبلغی معادل 10 میلیون دلار هزینه در بر داشته است. او می‌گوید: این صندوق‌های جدید زمان متوسط لازم برای كنترل را از 67 دقیقه به 49 دقیقه كاهش داده است. De Rodes می‌گوید: این سیستم در عملكرد صندوق نتایج بسیار وزش می‌دهیم كه چندان خوب كار نمی‌كنند. با استفاده از این نرم‌افزار تحلیلگر می‌توانیم تعداد كالاهایی را كه مشتری می‌خرد را مطالعه كنیم. نوع كالا (از لحاظ سنگینی مثل آهك و سیمان) و یا زمانی را كه صندوقدار برای پردازش سفارشات لازم دارد بررسی كنیم. به این طریق شركت می‌تواند تشخیص دهد آیا یك صندوقدار به طور غیرعادی كار می‌كند یا نه؟ آیا احتیاج به آموزش بیشتر در زمینه صندوقداری دارد یا نه؟ پروژه‌ای برای سرعت بخشیدن به پاسخگویی به مشتریان فروشگاه شماره 21 در نزدیكی مقر Home Depot در آتلانتا قرار دارد. این فروشگاه محلی است كه شركت یك سری از برنامه‌های جدید خود به نام FAST یا Front-end Accuracy and Service Transformation را به صورت آزمایشی به مورد اجرا می‌گذارد. هدف بهبود عملكرد صندوق و خدمات به مشتری عنوان شد. به گفته John Beasly مدیر سابق Home Depot هدف دیگر پروژه‌های FAST از میان برداشتن فاصله میان H.D و سایر فروشندگان این كالاها نظیر wal-mart و Target بوده است. دو برنامه FAST كه سال جاری در فروشگاه پیاده می‌شوند شامل “كاتالوگ الكترونیكی محصول”، تحت عنوان (UPC Online) ” خدمات جستجوی قبض آن‌لاین” (Online receipt lookup) بوده است، كه هر دو در ماه جاری در فروشگاه راه‌اندازی می‌شوند. Online UPC: این پروژه اساسا یك پروژه كاتالوگ الكترونیكی از محصولات مختلف است و محصولاتی كه روی آنها باركد وجود ندارد، نظیر پیچ و مهره‌ها، بسته‌های كاغذ ی، یا قفسه‌های پلاستیكی، و برخی از محصولاتی كه در POS قابل اسكن‌شدن نیستند. این برنامه در سیستم POS اجرا شده و برای جایگزین سازی اتصالات سه حلقه‌ای پر شده از تصاویر محصولات (Tree-ring binders) باركدهای آنها و شماره واحدهای نگهداری در انبار، SKV كه هر صندوقداری در دفتر خود آن را دارد، تهیه شده است. Beasley می‌گوید، با آنكه حدود سه درصد نقل وانتقالات نیازمند وجود كاتالوگ‌های الكترونیكی هستند، این برنامه نصب به binder حدود 23 ثانیه در وقت مشتری برای انتخاب هر محصول صرفه‌جویی می‌كند. هر چند كه زمان قابل ملاحظه‌ای نیست، اما وقتی تصور می‌كنید كه یك مشتری منتظر است تا كنترل قیمت كالاهای خریداری كرده‌اش اجرا شود آنقدر بیكار می‌ماند كه با انگشتان خود بازی می‌كند آن وقت ارزش این صرفه‌جویی در وقت بهتر مشخص می‌شود. Online receipt lookup: این سرویس به مشتری‌هایش كه از كارت اعتباری یا بن خرید یا چك برای پرداخت كالاهایشان استفاده می‌كنند، امكان باز پس دادن جنس را فراهم می‌آورد، حتی اگر رسید خرید خود را فرامومش كرده یا گم كرده باشند. پس از خوانده شدن (swip ) كارت مشتری یا شماره حساب چك، این اطلاعات به POS وارد می‌شود. برنامه نقل وانتقالات 90 روز گذشته را جستجو می كند تا یك كپی الكترونیكی از قبض مشتری بدست آورد. این كار به شركت هم كمك می كند تا تعداد پس گرفتن‌های بی جهت را نیز كم كند. Wireless Scan gun: (تفنگ‌های اسكن بی سیم): شركت H.D در حال جایگزین سازی تفنگهای اسكن بی سیم با انواع قبلی سیم دار می‌باشد. با این جایگزینی صندوقدار می‌تواند كالا را اعلام كرده و كارگران در بخش انبارگردانی می‌توانند لیست كالاها را چك كنند. البته بعضی از سوپر ماركتهای زنجیره‌ای و كلوپ‌های عمده فروشی نظیر B.J.S، Albertsons و Sam’s مدت زمانی است كه چنین تفنگهای بی سیم را مورد استفاده قرار می‌داده‌اند. مزیت خاص H.D مشخصه ارتباط دو سویه این تفنگها است. مثلا وقتی یك صندوقدار UPC را برای یك باربیكیو درنقطه كنترل اسكن می‌كند، این تفنگ شماره SKU محصول را به سیستم نقطه فروش انتقال می‌دهد. با استفاده از قوانین كاری موجود، POS محصول را شناسایی كرده و تشخیص می‌دهد كه آیا احتیاج به سوار كردن دارد یا نه و بر روی یك صفحه نمایش كوچك و روی تفنگ پیامی ارسال می كند، كه صندوقدار را وا می‌دارد از مشتری بپرسد آیا مشتری تمایل دارد وسیله را با پرداخت هزینه اضافی سوار كنند یا نه؟ De Rodes می گوید: او هنوز رقم صحیحی از پولی كه H.D از طریق Cross-selling به كمك تفنگ به دست آورده ندارد ولی معتقد است كه این اسكنرها فقط بر اساس دقت درمحاسبه و قیمتها هزینه خود را باز گردانده‌اند. Ray Allen، مدیر سابق سیستم‌های فروشگاهی H.D كه با Beasley در پروژه‌های FAST كار می‌كرد در مورد این مطالب می گوید: هزینه نگهداری تفنگهای بی‌سیم نیز نسبت به تفنگهای سیم‌دار كمتر است. Web-based kiosks (كیوسكهای بر پایه وب): یكی از جالبترین تكنولوژی‌های ش ركت كه در اواسط 2003 اجرا شد، مراكز برنامه‌های رنگی (Color Solutions Center) است. این كیوسهای اینترنتی در بخش رنگ‌كاری به مشتری كمك می‌كند تا رنگهای مختلف و نمونه‌ جنس كاغذ دیواری دكورهایی را كه می‌سازند، هماهنگ كنند. این كیوسكها شام ل یك كامپیوتر، یك مونیتور صفحه لمس و یك لنز است، كه برای اسكن جنس پارچه، پرده و كاغذ دیواری، قالیچه‌ها و انواع نمونه جنس مواد مورد استفاده قرار می‌گیرد. مشتری پس از اجرای دستورات روی صفحه یك نمونه را در مقابل لنز می‌گیرد و سپس كامپیوتر مجموعه‌ای انتخابی از رنگهای دیوار را پرینت می‌كند. مشتری می‌تواند بر اساس رنگهای انتخابی كامپیوتر از H.D بخواهد رنگها را تركیب كند. De Rodes می‌گوید: تخمین دقیق میزان فروش رنگهای behr شركت، توسط این كیوسكها كار آسانی نیست. اما مشتری به H.D می گوید: كه این كیوسكها در تجربه خرید آنها نقش بسیار مثبتی داشته‌اند. E-Learning: De Rodes می‌گوید: حتی اگر همه الكتریكی‌های وارد و خبره در ایالات متحده را هم به خدمت بگیریم برای بخشهای الكتریكی فروشگاه نیروی كافی نخواهیم داشت، یعنی شركت این حد عظمت دارد. وقتی چنین مقیاسی وجود دارد، نمی‌توانید به چند الكتریكی بازنشسته متكی باشید تا غرفه‌ها را بچرخانند. ما می بایست به مردم آموزش می‌دادیم. به همین دلی ل H.D دوره‌های آموزش اینترنتی را برای 299000 كارمند فروشگاه در سال 2003 را اجرا كرد. با 23 میلیون ساعت آموزش در سال پیش این دوره‌های آموزش اینترنتی را اجرا كرد. به وسیله چند PC مخصوص در فروشگاه‌ها این كار انجام شد. این دوره‌ها همه چیز را شامل می‌شد، از جمله مهارتهای اولیه فروش و خدمات به مشتریان تا اطلاعات گوناگون در مورد محصولات تخصصی. De Rodes می‌گوید: این آموزش الكترونیكی آمار رضایت مشتری را بسیار بالا برد. هر چند كه H.D تحت كنترل Nardelli و De Rodes به نظر كم‌كم از گذشته دور می شدند و با این تفكر كه تجهیزات قدیمی نمی‌توانند فعالیت‌های جدید شركت و طرح‌های گسترشی آن را پشتیبانی كنند، IT ظاهرا باید جایگزین سیستم‌های قدیمی می‌شد. در واقع بسیاری از اقدامات آنها از جمله كیوسكها، تفنگهای اسكن بی‌سیم و سیستم‌های سفارش متحرك، ادامه طرح‌هایی هستند كه پایه آنها توسط Ron Griffin صاحب قبلی پست آقای De Rodes بنیان گ ذارده شده بود. استراتژی جدید تكنولوژی اطلاعاتی جهت رقابت به دلیل آنكه هر فروشگاه H.D جداگانه مسئول كنترل و حفظ آمار محصولات و كالاهای فروخته شده بود، هر فروشگاه برای جلب و حفظ مشتری، مسئولیت‌خاصی به عهده داشت، شركت به سیستم‌هایی نیاز داشت كه در دهه 90 و 80 به مدیران امكان اتخاذ چنین تصمیم‌گیری‌هایی را بدهد. Griffin مدیر ارشد اجرایی شركت در اوایل دهه 1990، یك مد ل اطلاعات corporate و یك طرح برنامه مبتنی بر اجزا نشان دهنده دستورات و عملكردهای متفاوت نظیر كنترل لیست انبار و تغییرات قیمتها را كه می‌توانست به برنامه‌های جدید وارد شود را به شركت ارائه دهد. این طرح و برنامه بر پایه اجزا به بخش IT امكان می‌داد تا برنامه‌هایی را با سرعت بسازد. بدون آنكه كدهای زیادی را دوباره نویسی كند. Michael Starr، مدیر ارشد اجرایی Agilisys، از سازندگان نرم‌افزار، و همچنین مدیر ارشد سابق بخش برنامه‌نویسی در H.D می‌گوید: Home Depot همیشه احساس می‌كرده كه كار و عملكردهای آنها چنان خاص و منحصر به فرد بوده است كه هیچ برنامه آماده در بازاری نمی‌توانست نیازهای فروشگاه‌های آنها را برآورده سازد، بدون آنكه ملزم به اجرای تغییرات طولانی مدت، پرهزینه و گسترده باشد. اما با رشد این شركت در سیستم‌های خانه‌سازی، كم‌كم هزینه‌ها كاهش یافت. با اشباع شدن بازار فروشگاه‌های Home Depot، رشد فروش در فروشگاه‌های مجزا كم‌كم افت می‌كرد. یكی از افراد كه سابقا قائم‌مقام مدیر عامل شركت Home Depot بود می‌گوید: در نتیجه این افت فروش میزان تكنولوژی و نیروی انسانی كه H.D استطاعت آن را داشت كم‌كم رو به افول گذارد. به تدریج نیاز به تاسیسات سیستم و سازمان‌دهی كم‌هزینه‌تر بیشتر محسوس می‌شد. Griffin كم‌كم یك استراتژی فراگیر را در پیش گرفت كه بیش تر بر برنامه‌های آماده متكی‌بود. در سال 1999 اعلام كرد كه H.D برنامه‌های‌مالی SAP در شمال آمریكا را اجرا می‌كند و بعد نیز در ایالات متحده و كانادا این كار را آغاز كرد و كم‌كم این سیستم را جایگزین سیستم مالی قبلی خود كرد. وقتی كه در دسامبر 2000، آقای Nardelli به عنوا ن مدیر ارشد اجرایی در شركت H.D مشغول به كار شد، حركت به سوی استفاده از برنامه‌های آماده، سرعت بیشتری گرفت. Griffin (با اشاره به توافقنامه‌های محرمانه شركت، از توضیح بیشتر در این خصوص سرباز زد)، در نوامبر 2001 اعلام كرد كه این شركت را تا اوایل سال دیگر ترك می‌كند و بسیاری از پروژه‌هایی كه وی راه‌اندازی كرده بود، نظیر اجرای SAP در شمال آمریكا، كیوسكهای درون فروشگاهی و تفنگهای اسكن بی‌سیم تا زمانی كه Nardelli یك جانشین مناسب بیاید به تعویق می‌افتد. زمانیكه De-Rodes در اوایل 2002 پست IT را در این فروشگاه به دست گرفت، تمام آنچه نیاز بود تا شركت دوباره روی غلطك بیافتد را Nardelli انجام داده بود و بخش IT شركت را وادار به اجرای تغییرات لازم كرده بود. Allen مدیر اسبق سیستم‌های فروشگاهی می‌گوید، بخش IT در زمان Griffin چندان استراتژیك عمل نمی‌كرد و بیشتر در پی پاسخگویی به نیازهای فروشگاه بود. وی‌ می‌گوید علت این امر نیز محدودیت تاسیسات و عملكردهای لجام گسیخته شركت بود. Beasley مدیر اسبق بخش استراتژی عملیات می‌گوید: فكر می‌كنم كه گروه فعلی در IT هم برای اجرای تغییرات انتقالی بسیار بزرگ تمایل بیشتری دارند و هم در تجارت بهتر و بیشتر می‌كوشند تا به سمت شركا حركت كنند. تكنولوژی بالا، در مقابل تماس و ارتباط بالا همپای گروه IT، مفهوم خدمات بهتر نیز در H.D دستخوش تغییر بود. سالها خدمات بهتر به معنای تماس و ارتباط مستقیم بیشتر با مشتری بود، یعنی كارمندان با مشتریان برخورد و تماس بهتری داشتند. اكنون این خدمات به معنای “سلف- سرویس” بهتر است در گذشته (كه كارمندان H.D به دوران روزهای پیش از خدمت Nardelli اطلاق می‌كنند) اگر یك مشتری به فروشگاه وارد می‌شد و می‌خواست مثلا جای یك بست لوله ناودان را بداند ، فروشنده بایست به همراه او می‌رفت محل قفسه و غرفه را به او نشان می‌داد. Simley می‌گوید: بخشی از انگیزه H.D برای نصب علامات كمتر در فروشگاه نیز همین مسئله بود. اما Nardelli دستور داد كه هزاران علامت باید نصب شود. به اعتقاد Nardelli هر چه نشانه‌ها و تابلوها بهتر باشد، راهنمایی مشتریان راحت‌تر و ارزان‌تر برای شركت تمام می‌شد. به ویژه در آن راهروهای شلوغ و انبوه از كالا كه بخصوص برای خانم‌ها بسیار گیج كننده بود، در عین حال H.D می‌كوشید راه Lowe’s درموفقیت برای جلب مشتریان زن را در پیش بگیرد. Ray Allen می‌گوید: دیگر مشتری‌های H.D می‌تواند خودشان جنس مورد علاقه‌شان را پیدا كنند (به بركت وجود علامات) و خود نیز كالاها را برای قیمت اسكن كنند (به بركت وجود پایگاه‌های خود كنترل كننده) و نیاز این مشتری‌ها برای تماس مستقیم با فروشنده‌ها بسیار كم شده است. او می‌گوید: سابقا خدمات به معنای آن بود كه آیا می‌توان كسی را پیدا كرد كه كمك مشتری كند؟ یا نه. و امروز خدمات یعنی: من می‌توانم خود این كار را انجام دهم. اما آیا واقعا سلف سرویس همان خدمات خوب است؟ Whalin مشاو ر مدیر فروش خواستار تمایز بین این دو مفهوم است. اگر هدف H.D آن است كه مشتری بدون نیاز به فروشنده به فروشگاه آمده و برود پس Lowe’s هنوز در این امر سردمدار است. به غیر از تفنگهای اسكن بی‌سیم دو سر كه به كارمندان امكان cross-sell كالا به مشتری را می‌دهد، تكنولوژی‌های دیگر H.D در فروشگاه‌ها چندان برتر از تماس حضوری با مشتری نیستند. Lowe’s اكنون در تلاش است كه در زمینه ارتباط با مشتری بهتر خود را از H.D جلو بیاندازد. در این رابطه به عنوان مثال در سردر ورودی فروشگاه Lowe’s در ساراگوتا اسپرینگ نیویورك نوشته‌اند: خودتان هر چه می‌خواهید بخرید را بردارید در علامت دیگری نوشته شده است. بیش از سه نفر در یك صف نباشد؟! پس یك checkout دیگر باز كنید و این خود نشانه مهم این مطلب است كه Lowe’s هم به صورت روز افزون از تكنولوژی استفاده می‌كند. در یك كنفرانس سرمایه گذاری در سپتامبر 2003، شركت Lowe’s اعلام كرد كه این شركت در سال جاری نصب صندوق‌های خود كنترلی خود را آغاز می‌كند و در سال 2003، شركت Lowe’s یك كاتالوگ اقلام الكترونیكی را راه‌اندازی كرد كه برای سازندگان این محصولات از طریق برنامه‌های واسط EDI لینكهایی ارائه می‌داد. با اتوماتیك سازی كار سفارش‌گیری شركت می‌گوید تعداد خطاها و زمان انتظار مشتری برای دریافت رسید سفارشات كاهش یافته‌اند. تعادل واقعی مطمئن‌ترین راه H.D برای بهبود درآمد و سهم بازار و قیمت سهام شركت، حركت هر چه سریعتر محصولات در فروشگاه ‌های بیشتر با تعداد كارمندان كمتر و هزینه‌های و مخارج شركت است (Overheads) توان انجام این كار مستلزم بهره‌وری بهتر و تجریه بهتر از جانب مشتریان است، آرایش منظم‌تر فروشگاهی، علامات بیشتر و نورپردازی بهتر نیز بسیار مفید خواهد بود. در این رابطه تكنولوژی نیز كمك شایانی محسوب می‌شوند. هر چند در H.D از نرم‌افزار آماده بیشتر استفاده می‌شود، بخش IT هنوز تعداد زیادی برنامه در چنته دارد، به ویژه برای تكنولوژی‌های مواجه با مشتری (customer-facing) نظیر UPS اینترنتی و جستجوی قبض خرید. De Rodes می‌گوید: هر زمان كه به یك مشتری كمك می‌كنم، رضایتم بالاتر رفته و فروش نیز متعاقبا بالا می‌رود و بالعكس، هر گاه یك مشتری حتی در فكر آن باشد كه باید فرد مطلع و آگاهی در فروشگاه ببیند و نتواند كسی را پیدا كند، رضایت هم پایین آمده است. مهمترین چیزی كه H.D نیاز دارد آن است كه بهره‌وری را افزایش دهد و در عین حال تجربه مشتری را مثبت‌تر كند و البته این دو همیشه پا به پای هم نیستند. پیشی گرفتن در فروش لوازم ساختمانی در Home Depot جز یك تحول خانگی چیز دیگری نمی‌تواند باشد. ادامه خواندن مقاله بـهبـود كـار

نوشته مقاله بـهبـود كـار اولین بار در دانلود رایگان پدیدار شد.