مقاله تحليل راهبردي هزينه، پارادايم كليديِ مديريت هزينه در زنجيرة عرضة ايران

 nx دارای 43 صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است فایل ورد nx  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد. این پروژه توسط مرکز nx2 آماده و تنظیم شده است توجه : در صورت  مشاهده  بهم ريختگي احتمالي در متون زير ،دليل ان کپي کردن اين مطالب از داخل فایل ورد مي باشد و در فايل اصلي nx،به هيچ وجه بهم ريختگي وجود ندارد بخشی از متن nx : چكیدهآنچه امروزه در رابطه با مؤسسات تجاری ، انتفاعی و حتی غیرانتفاعی، بیش از هر چیز دیگری نمود پیدا كرده، توجه به هزینه‌های متعدد سازمان و یا به تعبیری دقیق‌تر، مدیریت هزینه است. زیرا در شرایط رقابتی امروز جهانی، سازمان‌های مختلف جهت حفظ بقا و توان رقابتی خود باید نسبت به مقایسه هزینه‌های‌شان با رقبای بالفعل و حتی بالقوه آگاهی داشته و فعالانه در میدان رقابت در بعد هزینه وارد عمل شوند. علی‌رغم اینكه هر سازمانی بر اساس نگرش‌های سنتی و دیرینه خود، به مدیریت هزینه با هدف حفظ هزینه در پایین‌ترین سطح ممكن و بررسی نحوه كاهش آن می‌پردازد، اما به اعتقاد بسیاری از اندیشمندان مدیریت از جمله پورتر، آنچه ضامن نیل به این مقصود در كوتاه‌مدت ( یعنی كاهش سطح هزینه‌ها ) و بلندمدت ( یعنی نیل به هزینه رقابتی ) می‌شود، چیزی نیست مگر تحلیل راهبردی هزینه. تحلیل راهبردی در مدیریت هزینه، گامی است فراتر از بررسی صِرف وضعیت موجود؛ بلكه فرایندی است مستمر و مؤثر برای مقایسه هزینه‌های درونی سازمان با سایر رقبا. به بیانی دیگر، تحلیل راهبردی هزینه، بر ارزیابی مستمر وضعیت سازمان در ارتباط با سایر رقبا تأكید دارد. كلید واژه‌ها: تحلیل راهبردی هزینه/ زنجیره ارزش/ مدیریت هزینه/ صنعت خودرو/ مدیریت هزینه در زنجیره تأمین مقدمهعموماً فعالیت‌های هر مؤسسه‌ای شامل انجام مجموعه‌ای از امور است مانند طراحی، تولید، بازاریابی، تحویل و خدمات پس از فروش كه هر یك دارای هزینه‌های متعددی هستند. تركیب مجموع این هزینه‌های متنوع، نشان دهنده ساختار هزینه داخلی سازمان است. با این تعریف، هزینه هر فعالیت در وضعیت مجموع هزینه‌های شركت و در ارتباط با هزینه‌های سایر رقبا تأثیری شگرف دارد. با توجه به این مطلب، تأكید اصلی تحلیل راهبردی هزینه ، مقایسه هزینه فعالیت‌های مختلف سازمان با هزینه‌های مشابه رقبای اصلی و نیز توجه به ضرورت تفكیك بین هزینه‌های رقابتی و غیر رقابتی و عنایت به این نكته است كه چه منابعی، منبع هزینه رقابتی و چه مواردی عامل هزینه‌های غیر رقابتی هستند. موضوع حائز اهمیت دیگر ، وضعیت هزینه‌های یك شركت است كه در توضیح آن باید گفت: رابطه وضعیت یك شركت، تابعی از چگونگی هزینه مجموع فعالیت‌های مرتبط با عملكرد كاری شركت در مقایسه با مجموع هزینه فعالیت‌های انجام شده از جانب سایر رقباست. زنجیره ارزش به اعتقاد میكائیل پورتر، زنجیره ارزش، ابزاری توانمند در بازشناسی فرایندها، فعالیت‌ها و عملیات گوناگون سازمان‌ها از طریق بررسی عواملی همچون طراحی و تولید، بازاریابی، تحویل، خدمات پس از فروش و غیره بوده و ابزاری مناسب در ارائه تحلیلی راهبردی بشمار می‌رود. زنجیره ارزشی در سازمان نشان دهنده مجموعه حلقه‌هایی از فعالیت‌ها و عملیاتی است كه در داخل آن صورت می‌گیرد (شكل1). به كارگیری مفهوم زنجیره ارزش، در تحلیل‌ها علاوه بر تبیین دقیق هزینه‌های لازم جهت انجام هر فعالیت منتهی به خلق ارزش، سود جزیی را نیز برای سازمان در پی خواهد داشت. همان طور كه در شكل 1 مشخص است، دو نوع فعالیت اصلی در زنجیره دیده می‌شود كه نقش تعیین كننده‌ای در تحلیل راهبردی هزینه دارند. از سویی دیگر، عدم انباشت و تراكم عملیات مؤسسه و تبدیل آنها به فعالیت‌های راهبردی و مرتبط و نیز فرایندهای تجارت، به عنوان عناصر اصلی در ساختار هزینه شركت مطرح است. زنجیره ارزش در نگرش تحلیل راهبردی هزینه از طریق تخصیص سرمایه و هزینه‌های عملیاتی سازمان به فعالیت‌های مجزا در زنجیره، امكان تخمین هزینه برای هر فعالیت را فراهم ساخته و بدین ترتیب فرایند تخصیص، جذب و كنترل هزینه‌های سازمان را مشخص‌تر می‌سازد. البته در شركت‌های تولیدی بین فعالیت‌های ساری و جاری همواره پیوندی وجود دارد كه حاكی از تاُثیر متقابل فعالیتی خاص در هزینه سایر فعالیت‌ها می‌باشد؛ به طور نمونه، بنا بر تحقیقات هگرت و موریس، تولیدكنندگان ویدئو در ژاپن توانستند سربزنگاه از طریق اجرای اولین مرحله در زنجیره ارزش، یعنی طراحی محصول و نیز آخرین گام در آن ( تولید)، هزینه‌های مربوط به تولید را از رقمی حدود 1300 دلار در سال 1977 ، به كمتر از 300 دلار در سال 1984 كاهش دهند و این چیزی نیست مگر میزان كاهش صورت گرفته در تعداد اجزا. مفهوم اصلی بخش:زنجیره ارزش در شركت، كلیه فعالیت‌های اساسی جهت ایجاد ارزش در مشتریان و فعالیت‌های حمایتی وابسته را شناسایی می‌كند. شكل 1: مدل زنجیره ارزش سازمان:فعالیت‌های اولیه (پایه) و هزینه‌ها فعالیت‌های پشتیبانی و هزینه‌هافعالیت‌های اولیه1) تأمین ، تدارك و حمل و نقل داخلی : در این گروه، مجموعه‌ای از فعالیت‌ها، هزینه‌ها و دارایی‌هایی قرار می‌گیرند كه با خرید سوخت، انرژی، مواد خام، قطعات، كالاها و عوامل مصرفی از فروشندگان، از جمله دریافت، انبارش و توزیع كالاهای ورودی از تأمین كنندگان، بازرسی و مدیریت موجودی انبار مرتبط هستند. 2) عملیات تولیدی : فعالیت‌ها و هزینه‌ها و دارایی‌هایی متشكل از تغییر مواد ورودی به محصول نهایی (تولید، مونتاژ، بسته‌بندی، نگهداری تجهیزات و وسایل، عملیات، تضمین كیفیت و حفظ محیط زیست).3) توزیع و حمل و نقل خارجی: فعالیت‌ها، هزینه‌ها و دارایی‌هایی كه در زمینه امور مربوط به توزیع و تحویل فیزیكی محصولات به خریداران است؛ از جمله انبارش كالاهای كامل شده، سفارش‌های درگیر در هر فرایند، سفارش‌های انتخاب شده و بسته‌بندی شده، بارگیری، عملیات حمل و تحویل، ثبت و نگهداری شبكه مربوط به واسطه‌ها و توزیع كنندگان. 4) فروش و بازاریابی: فعالیت‌ها ، هزینه‌ها و دارایی‌های مرتبط با فعالیت‌های فروش، تبلیغات و توسعه محصول، برنامه‌ریزی و تحقیقات بازار و حمایت از واسطه‌ها و توزیع كنندگان. 5) خدمات: فعالیت‌ها ، هزینه‌ها و دارایی‌هایی متشكل از تاًمین تسهیلات برای خریداران؛ از قبیل نصب و راه‌اندازی، تحویل قطعات اضافی، تعمیر و نگهداری، تسهیلات فنی، دریافت پیشنهادها و انتقادات خریداران. فعالیت‌های پشتیبانی1)تحقیقات، فناوری و توسعه سیستم‌ها: فعالیت‌ها، هزینه‌ها و دارایی‌های مرتبط با تحقیق و توسعه محصول، فرایند تحقیق و توسعه محصول، فرایند طراحی، طراحی تجهیزات، توسعه نرم‌افزار و كامپیوتر، سیستم ارتباطات از راه دور، خدمات پشتیبانی كامپیوتری، ایجاد قابلیت‌های جدید بانك‌های اطلاعاتی و توسعه سیستم‌های پشتیبانی كامپیوتری. 2)مدیریت منابع انسانی: فعالیت‌ها، هزینه‌ها و دارایی‌هایی متشكل از استخدام و تجدید نیرو، اخراج، آموزش، توسعه و پاداش به كاركنان در كلیه سطوح، فعالیت‌های مرتبط با كارگران، توسعه مهارت‌های علمی و قابلیت‌های اساسی كاركنان. 3)روابط عمومی: فعالیت‌ها، هزینه‌ها و دارایی‌های مرتبط با مدیریت عمومی، امور مالی و حسابداری، فعالیت‌های نظارتی و قانونی، ایمنی و امنیت شغلی، مدیریت سیستم‌های اطلاعاتی، ایجاد و اتحاد راهبردی و تشریك مساعی با شركای راهبردی و سایر فعالیت‌های بالادستی. با بررسی شكل 1 ، ممكن است زنجیره ارزش سازمان‌های مشابه و رقیب یكسان فرض شود؛ به عنوان مثال، از آنجا كه ماهیت فعالیت كلیه شركت‌هایی كه در صنعت خودروسازی مشغولند تا حد زیادی یكسان است، لذا تصور می‌شود كه دارای زنجیره ارزش یكسانی نیز هستند؛ اما باید گفت چنین تصوری درست نیست. به بیان پورتر، زنجیره ارزش هر سازمان و روش انجام هر فعالیت، بیانگر ویژگی‌های خاص آن است و تحت تأثیر عواملی نظیر راهبردهای سازمان، نگرش‌های لازم جهت اجرایی نمودن راهبرد‌های آن، منابع اقتصادی و ارزش‌های حاكم بر سازمان می‌باشد. از آنجا كه هر یك از عوامل مذكور، از سازمانی به سازمان دیگر متفاوت است، لذا شاهد تفاوت‌هایی اساسی در زنجیره ارزشی هر یك از شركت‌های رقیب خواهیم بود. مقایسه و تشخیص میزان تمایز زنجیره ارزش رقبا، به انجام مطالعات و بررسی‌های متعددی در دامنه فعالیت‌های متنوع هر رقیب و در نظر گرفتن درجه همبستگی رقبا احتیاج دارد. واضح است كه هزینه‌های داخلی برای سازنده‌ای كه كلیه قطعات و اجزای مورد نیازش را در داخل خود می‌سازد، به مراتب بیشتر از موارد مشابه سازنده‌ای است كه اجزا و قطعات را از تأمین كنندگان خارج سازمان خریداری نموده و خود صرفاً مونتاژ می‌كند.مدیریت هزینه تعریف مدیریت هزینه: اداره نمودن هزینه‌ها و مراكز هزینه (cost centers) به نحوی كه هزینه‌ها در روند ایجاد ارزش افزوده و منافع هر چه بیشتر سینرژیكی باشد.ضرورت مدیریت هزینه و تعیین قیمت هدف 1) تداوم اضافه ظرفیت • رشد ظرفیت‌سازی از میانگین نرخ رشد سالانه 4/3 درصدی دهه 1990 ، به نرخ سالانه 4/1 درصد بین سالهای 1998 تا 2006 كاهش می‌یابد؛ اما همچنان 7/8 میلیون دستگاه ظرفیت جدید ایجاد خواهد شد. • ظرفیت تولید از 80 میلیون در سال 2000 ، به 83 میلیون دستگاه در سال 2006 بالغ خواهد شد.• نرخ استفاده از ظرفیت در آینده بهبود خواهد یافت، ولی كافی نیست؛ لذا ظرفیت همچنان به صورت یك عامل بی‌ثبات كننده باقی خواهد ماند.• در شرایط نرخ رشد كنونی، مونتاژ جهانی خودرو نمی‌تواند تا سال 2020 ظرفیت موجود را به كار گیرد.بنابراین آثار اضافه ظرفیت را می‌توان در بی‌ثباتی بازار، تشدید رقابت و ضرورت یافتن بازارهای جدید برشمرد.2) افزایش ادغام‌ها • به دلیل رقابت بیشتر و بهره‌گیری از صرفه‌های ناشی از مقیاس تولید، ادغام در صنعت خودرو روز به روز بیشتر می‌شود.• بر اثر ادغام 20شركت خودروساز رده اول،10 شركت 95% تولید را طی 2005 – 1998 برعهده خواهند داشت( یعنی 50% از شركت‌های رده اول خودروساز جهانی در حدود 95% تولید جهانی را برعهده دارند).• سایر فعالان صنعت خودرو جهان نیز جهت مقابله با فشارهای یاد شده، چاره‌ای جز ادغام ندارند.3) ضرورت مشتری‌مداری • به دلیل مازاد ظرفیت جهانی، ضروری است تا خودروسازان ضمن حفظ مشتریان قبلی، مشتریان جدیدی بیابند.• امروزه حفظ مشتری فعلی، مقدم بر كسب مشتری جدید است.حفظ مشتری نیازمند رعایت نكات زیر است: كیفیت مطلوب قیمت مناسب تحویل مناسب خدمات پس از فروش مطمئن اطلاع از نظرات و خواسته‌های مشتری 4) باقی ماندن بهترین‌ها در صحنه رقابت از جمع‌بندی نكات فوق در خواهیم یافت كه آنهایی می‌توانند به رقابت ادامه دهند كه مشتری خود را به خوبی حفظ كنند و سپس به جذب مشتری جدید اقدام نمایند.یكی از مهمترین ابزارها جهت باقی ماندن در صحنه رقابت، توان كاهش هزینه‌ها به منظور كاهش قیمت‌هاست؛به عبارت دیگر، راز اساسی موفقیت در رقابت مشتری‌مداری است.روش‌های اصلی مدیریت هزینهبا توجه به نكات فوق، روش‌های اصلی مدیریت هزینه در اكثر شركت‌های خودروساز عبارتند از: 1) هزینه‌یابی هدفمند( Target Costing ) 2) هزینه‌یابی كایزن( Kaizen Costing ) 3) ثابت نگه داشتن هزینه (Cost Maintenance ) هزینه‌یابی هدفمند: در هزینه‌یابی هدفمند، تأكید بر بررسی و كاهش هزینه‌ها در مرحله طراحی و توسعه محصول می‌باشد. قواعد كلی این سیستم عبارت است از: طراحی محصول از نظر كیفی منطبق با نظر مشتری باشد. برای محصول جدید هزینه‌های هدف تعیین شود. جهت رفع نیاز مشتری راهكارهای اجرایی تدوین شود.هزینه‌یابی كایزن: در هزینه‌یابی كایزن، تأكید بر مرحله ساخت است. در این سیستم، نظام حسابداری مدیریت و برنامه فعالیت‌های كایزن در سطح كف كارخانه اجرا می‌شود(مانندT QM, JIT و غیره). هدف هزینه‌یابی كایزن عبارت است از پیگیری‌های سرسختانه فعالیت‌های كاهش هزینه در تمام مراحل ساخت به منظور حداقل فاصله بین اهداف سود شركت. ثابت نگه داشتن هزینه: در سیستم ثابت نگه داشتن هزینه، هزینه‌های دوره قبل برای دوره جدید به عنوان استاندارد تلقی شده و سعی می‌شود تا سطح آن در دوره جدید پایین‌تر آورده شود.از بین روش‌های یاد شده، مهمترین روش هزینه‌یابی هدفمند است؛ زیرا با سرعت نوآوری و افزایش رقابت همخوانی بیشتری دارد.مراحل تعیین قیمت هدف 1) توسعه یك محصول، نیاز مشتری را تأمین كرده و رضایت او را جلب نماید.2) انتخاب قیمت هدفی كه بر مبنای ارزش‌های مشتری قرار دارد.3) استخراج و تعیین هزینه هدف؛4) اعمال مهندسی ارزش(Value Engineering) برای دستیابی به هزینه‌های هدف.باید توجه داشت كه مهندسی ارزش ، عبارت است از ارزیابی نظام‌مند جنبه‌های كاركرد تجاری زنجیره ارزش با هدف كاهش هزینه‌ها همراه با تأمین نیاز مشتری. تجربه شركت‌های خودرو ساز در اجرای مدیریت هزینه• تویوتا اولین شركتی بود كه سیستم هزینه‌یابی هدفمند و مدیریت هزینه را اجرا نمود.• فورد نیز تجارب مشابهی را در این زمینه اندوخته است كه اهم فعالیت‌های انجام شده عبارتند از:1) تشكیل ستاد مركزی TCM (Total cost management) با هدف مبارزه با اتلاف در تمامی زنجیره تأمین؛ مطالعات این شركت نشان داد كه در هر فرایندی تا 30% اتلاف وجود دارد كه با حل آنها می‌توان در هزینه صرفه‌جویی كرد. 2) اعزام گروه‌های نجات و اجرای برنامه‌های PLAN BLITZ در شركت‌های پیمانكار ، سراسر كارخانه‌ها و غیره برای یافتن فرصت‌های كاهش هزینه.3) صرفه‌جویی 2/2 میلیارد دلار در سال 1998 با استفاده از شیوه‌های فوق.4) پیاده كردن ایده تولید ناب ( Lean Production ) در كارخانه؛ 5) تأسیس مركز منابع علمی و تكنیكی تولید ناب ( Lean Resource Center) 6) اجرای برنامه‌های نقد و بررسی كالا (Commodity Review ) جهت بررسی راهكارهای كاهش هزینه؛7) ایجاد مركز یادگیری پیمانكاران. نگرش ساپكو در مدیریت هزینهنگرش ساپكو در این زمینه عبارت است از پیشگیری و اجتناب در ایجاد هزینه بدون ارزش افزوده و آمادگی جهت گذر از شرایط شبه انحصاری فعلی به شرایط رقابت كامل.اهم برنامه‌های ساپكو در جهت مدیریت هزینه 1- آموزش قطعه‌سازان در مورد مدیریت هزینه و تعیین قیمت هدف از طریق برگزاری دوره‌های آموزشی و سمینارها2- اجرای پروژه‌های مستمر كاهش قیمت در قطعه‌سازان3- همكاری با مشتری (ایران خودرو) در تعریف قیمت هدف4- ثابت نگه داشتن قیمت‌ها طی سال 1380 5- كاهش قیمت‌ها تا قیمت هدف از سال 1381 به بعد6- ضرورت آشنایی با شیوه‌های نوین مدیریت هزینه و تعهد به اجرای آن در كلیه فرایندهای شركت به این ترتیب، منطقی است كه بگوییم زنجیره ارزش و هزینه‌های متفاوت بین شركت‌هاست كه آنها را به سمت اتخاذ راهبرد«هزینه كمتر و در نهایت قیمت كمتر» ترغیب می‌نماید؛ به گونه‌ای كه ثمره عملی آن، محصولاتی رقابتی با كیفیت و رفاهی مطلوب در بازار آتی مصرف می‌‌باشد. در رابطه با هزینه پایین بنگاه می‌توان گفت كه هزینه جزءجزء فعالیت‌های معین شركت در ارتباط با زنجیره ارزش شركت باید ناچیز باشد . در این زمینه، مؤسسات باید جهت دستیابی به بازار هدف، برای اجرای این گونه فعالیت‌ها با كیفیتی بالاتر و قابلیت‌های بهتر، هزینه‌های بیشتری مصروف نمایند. توضیح اینكه می‌توان علت اصلی تفاوت موجود بین مؤسسات رقیب را در انجام فعالیت‌های تأمین كنندگان و یا شبكه‌های پیوسته توزیع محصولات به مصرف كنندگان نهایی جستجو نمود.  است به دلیل وجود تفاوت‌های فاحش در ساختار هزینه‌های بالا و یا سود ناچیز ناشی از فعالیت‌هایشان ، هزینه رقابتی شركت را به مخاطره اندازند؛ حتی اگر این هزینه رقابتی به لطف انجام برخی امور داخلی، رقابتی شده باشد. به عنوان مثال، هنگامی كه هزینه‌های رقابتی شركتM ichelin در مقایسه با دو شركت رقیب آن ( Good year و Bridgestone ) در صنایع لاستیك‌سازی بررسی شود ، مفهوم مدیریت هزینه در زنجیره تأمین و هزینه رقابتی بیشتر درك می‌شود. خریداران برای تهیه یك جفت لاستیك Michelin باید مبلغی معادل 400 دلار بپردازند؛ در حالی كه برای خرید یك جفت لاستیك مشابه از دو شركت دیگر، كافی است تنها 350 دلار پرداخت نمایند. این مابه‌التفاوت50 دلاری لزوماً ناشی از هزینه بالای تولید نیست، بلكه به نوعی منعكس كننده راهبرد رقابتی مدیران آن در جهت ارائه محصولی با كیفیت بالاتر و قابلیت‌های بیشتر است كه البته به نوبه خود به افزایش قیمت منجر می‌شود. امّا باید در نظر داشت كه علل دیگری نیز در این تفاوت قیمت‌ها مطرح هستند؛ به عنوان نمونه می‌توان به 2 عامل مهم اشاره نمود: اولاً تفاوت هر سه شركت در هزینه‌هایی است كه برای تأمین كنندگان مواد اولیه و قطعات می‌پردازند؛ ثانیاً كارایی فرایندهای تولید، سطح هزینه‌ها و تفاوت‌های ناشی از قیمتِ عمده‌فروشی یا خرده‌فروشی توسط دلالان شركت Michelin در مقایسه با دو شركت مذكور. بنابراین برای تشخیص اینكه آیا هزینه‌ها و قیمت یك شركت از دیدگاه مصرف كننده نهایی رقابتی است یا نه، به همان نسبت كه بررسی هزینه‌های داخلی مهم هستند، توجه به فعالیت‌ها و هزینه‌های رقابتی مربوط به سازندگان و فرایندهای بعدی آنها نیز با اهمیت می‌باشد. در واقع مدیریت هزینه در زنجیره تأمین، نسبت به مفهوم دیرینه هزینه‌یابی حسابداری، مفهومی كاربردی‌تر و عملی‌تر پیدا می‌كند. نمونه دیگر از اهمیت مدیریت هزینه در زنجیره تأمین را می‌توان از روابط بین خودرو‌سازان و قطعه‌سازان داخلی یافت. شركت‌های ایران خودرو و سایپا به عنوان دو خودروساز بزرگ كشور، در حال حاضر از الگوهای مدیریت زنجیره تأمین استفاده می‌نمایند؛ به طوری كه شركت‌های ساپكو، سازه‌گستر و مگا‌موتور وظیفه تأمین و تدارك قطعات خودروهای تولیدی این شركت‌ها را برعهده دارند. هر كدام از این شركت‌های متوّلی تأمین و تداركات، با صدها سازنده قطعات خودرو مرتبط هستند. اهمیت بحث كاهش قیمت خودرو و افزایش كیفیت آن و تعیین راهبرد نیل به قیمت رقابتی در زنجیره تأمین هر دو شركت ایران خودرو و سایپا و مذاكرات متعدد بین قطعه‌سازان و شركت‌های متولی تأمین و تدارك در مورد تحلیل قیمت و تعیین قیمت هدف، از جمله مهمترین مباحث و مشكلات بین آنها می‌باشد؛ به طوری كه در بسیاری از مطالعات انجام شده، مباحث قیمت‌گذاری و هزینه‌یابی هدف از رئوس مشكلات بین آنها شناسایی شده است. ادامه خواندن مقاله تحليل راهبردي هزينه، پارادايم كليديِ مديريت هزينه در زنجيرة عرضة ايران

نوشته مقاله تحليل راهبردي هزينه، پارادايم كليديِ مديريت هزينه در زنجيرة عرضة ايران اولین بار در دانلود رایگان پدیدار شد.