مقاله فرايند مشاوره

 nx دارای 26 صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است فایل ورد nx  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد. این پروژه توسط مرکز nx2 آماده و تنظیم شده است توجه : در صورت  مشاهده  بهم ريختگي احتمالي در متون زير ،دليل ان کپي کردن اين مطالب از داخل فایل ورد مي باشد و در فايل اصلي nx،به هيچ وجه بهم ريختگي وجود ندارد بخشی از متن nx : فرایند مشاوره فرایند مشاوره یك تكنیك OD می باشد كه در آن یك مشاور به سازمان مراجعه كننده برای درك ، فهم و كنترل وقایعی كه پیرامون آن سازمان اتفاق می افتد، كمك می كند. در فرایند مشاور، مشاور OD به سازمان مذكور كمك می كند تا بیاموزد چگونه مشكلات خود را حل كند فرایند مشاوره، به وسیله راههای مختلف بسیاری از موضوعات اصلی پیشرفت سازمانی را ارائه می‌دهد این روش از یك مأمور تغییر وضع یا مشاور عملیاتی استفاده می كند كه به عنوان یك معلم عمل می كند تا آن سازمان را در یادگیری چگونگی استفاده از روشهای علمی مانند بازدید ابزارآلات، مصاحبه های سازماندهی شده یا مجموعه اطلاعات جرایی وابسته برای تشخیص و حل مشكلات خود، یاری رساند. مشاور همچنین اعضای سازمان را راهنمایی می كند تا چگونه تكنیك های ویژه حل مشكلات OD را به انجام برسانند. هدف نهایی برای سازمان، رسیدن به خودكفایی به وسیله آگاهی از چگونگی برخورد با مشكلات مربوط در هنگام نبود مشاور می باشد.برای فهمیدن مراحل مشخص در فرایند مشاوره كه توسط شین (schein) طرح‌ریزی شده است ما از مثال یك مشاور استفاده خواهیم كرد كه با شركت CDE كه تولید كننده و فروشنده لوازم آرایشی می باشد همكاری می كند. اولین مرحله برخورد نخست با این شركت كه معمولاً توسط شخصی كه در این شركت مشكلات موجود را درك می كند و در تلاش برای حل آنها می‌باشد شروع می شود در مثال CDE ریاست فروش مشاور ، دكتر آیو (IO) را برای مشورت در مورد آن چیزی كه او به عنوان بالابردن بازده پرسنل فروش و مدیران در نظر داشت. مرحله دوم توسعه دادن قرارداد است. در ابتدا ملاقاتهای اكتشافی ،‌یعنی ریاست فروش با تصمیم گیرنده های رده بالا دیگر رؤسا و رئیس سازمان برای مشخص كردن مشكلات، توضیع نقش مشاور و تنظیم كردن كارهایی كه انجم خواهد شد، ملاقات می كند. یك قرارداد رسمی برای مشخص كردن موضوعاتی مانند زمان و دستمزد شخص طرف قرارداد تنظیم می شود. یك قرارداد روانشناختی كه شامل انتظارات و اهداف سازمان و اهداف دكتر آیو می شود نیز تنظیم شد. شركت خواستار كاهش هزینه های می باشد و دكتر آیو از شركت می خواهد كه این اقدامات را تنها برای كاهش هزینه ها به كار نگیرد بلكه اطمینان حاصل كند كه شركت می تواند به بازدهی آینده را برطرف كند علاوه بر این ، او از سازمان انتظار بررسی و بازبینی مشكلاتی را كه مشاوره برای آنها روشن می سازد را دارد. مرحله سوم انتخاب یك مجموعه و یك روش ازكار است یك محل برای تحقیق به طور مشترك با مراجعه كننده انتخاب می شود و معمولاً یك واحد نزدیك به رأس سازمان می باشد. آن دسته از كارگزارانی كه توسط مشاور مورد ارزیابی قرار می گیرند باید از حضور و هدف او (مشاور) آگاه شوند . دكتر آیو(IO) به همراه تصمیم گیرنده های CDE بزرگترین اداره مركزی منطقه را به عنوان محل تحقیق و بررسی می كنند . به علت نزدیكی این اداره با اداره مركزی مرتبط با شركت دكتر آیو (IO) به راحتی با مسئولین اجرایی رده بالای شركت در ارتباط خواهد بود . مرحله چهارم دریافت و جمع آوری اطلاعات می باشد. دكتر آیو(IO) با استفاده از مصاحبه ها (بخصوص مصاحبه های خارج از شركت) ، نظارت مستقیم و بازدید كاركنان ، در تلاش برای بدست آوردن تصور واقعی از سازمان و عملكردهای داخلی آن می باشد . او جهت‌آموزش روشهای جمع‌آوری اطلاعات با كارمندان معینی از CDE فعالیت می كند . حوزه مشكلات مشخص از طریق تجزیه و تحلیل این اطلاعات و مشورت با پرسنل و مسئولین اجرائی در ارتباط با CDE مشخص می شود . این اطلاعات بیان می‌كند كه بازده با سه عامل در ارتباط می باشد : (1) فروشندگان درك كنند كه سطح‌فروش متصدیان آنان پائین تر از سطح فروش دیگر قسمتها می‌باشد.(2) فروشندگان احساس می كنند كه به اندازه كافی مورد توجه مدیریت فروش قرار نمی گیرند . (3) بسیاری از فروشندگانی كه تجزیه زیادی ندارند استخدام می شوند و CDE آموزش ویژه اندكی برای پرسنل جدید فراهم می كند . مرحله بعدی مداخله است . در جریان مشاوره سیاستهای متنوعی برای مداخله به كار گرفته می شود . بعضی از این روشها به سادگی انعكاس مشاهدات مشاور به كاركنان می باشند . روشهای دیگر ممكن است شامل مشورت كردن با گروههای كاری یا به صورت انفرادی یابرقراری جلساتی برای آگاهی یك گروه از عملكردهای داخلی خود شود . در مورد CDE ، دكتر آیو (IO) و مسئولان اجرایی شركت مشتركاً برای گسترش یك نیروی ضربتی برای بهبود نیروی فروش ، تصمیم می گیرند ، این نیرو از پرسنل مدیریت و فروشندگان تشكیل شده است كه پیشنهادی برای بهبود بخشیدن به وضع استخدام و آموزش برای فروشندگان جدید ارائه می دهند. دیگر اهداف این نیرو رسیدگی كردن و بازرسی سطح فروش متصدیان در دیگر شركتها و گسترش یك برنامه برای ترقی سرپرسای مدیران فروش می باشد . آخرین قدم در جریان مشاوره ارزیابی نتایج و توقف ارتباط است . بر طبق گفته شین (shein) فرایند مشاوره موفق عملكرد مربوط به سازمان را به وسیله تغییر بعضی از ارزشهای سازمان و با افزایش مهارتهای شخصی مدیرهای كلیدی ، بهبود می بخشد . اگر این اهداف عملی شوند CDE شاهد تغییراتی در درك سازمان از اهمیت نیروی فروش و انتخاب و تربیت و طرز برخورد پرسنل فروش خواهد بود . همچنین احتمالاً پیشرفتی در مهارتهای شخصی مدیران فروش حاصل خواهد شد . ارتباط بین مشاور و مراجعه كننده با موافقت متقابل خاتمه می یابد . در مثال CDE دكتر آیو (IO) ممكن است با شركت در به انجام رساندن و ارزیابی برنامه های متفاوت جدید كار كند و یا فعالیت خود را متوقف كند . گاهی اوقات یك روش قطع ارتباط آرام كه بوسیله آن مشاور ارتباط خود را با سازمان مراجعه كننده بصورت تدریجی كاهش می دهد . احتمالاً این روش در مثال دكتر آیو (IO) وجود دارد، زیرا برنامه های ترقثی سازمان احتمالاً وقت زیادی را برای طراحی و به انجام رسیدن خواهد گرفت و اریابی آنها در وهله نخست نیازمند كمك او (دكتر) می‌باشد . فرایند مشاوره یك برنامه OD مفصل می باشد كه شامل رابطه ای گسترده وطولانی بین مشاور و سازمان مراجعه كنده می شود . بعضی از مولفان ، این تكنیك را به روش روان درمانی تشبیه می كنند كه در آن یك معالجه با یك مراجعه كننده در طول یك مدت طولانی كار می كند تا مشكلات آن شخص را حل كند . مدیریت توسط اهداف (MBO) Management by objectives :مدیریت توسط اهداف یا MBO ، یك تكنیك تنظیم كننده هدف می باشد كه اغلب به عنوان مداخله OD استفاده می شود . در MBO برای پیشبرد تنظیم اهداف زیر دستان به طور مشترك با بالادستان همكاری می كنند . منطقهای اصلی این روش عبارتند از اینكه : اهداف مربوط به كار باید به صورت شفاف مشخص و قابل ارزیابی باشند و كاركنان باید در تنظیم كردن اهداف شركت كنند تا در تحقق این اهداف مسئول باشند . MBO در ارتباط بسیار نزدیكی با تكنیكهای محرك تنظیم هدف كه در فصل 7 توضیح داده شد می باشد . مدیریت به وسیله اهداف (MBO) همچنین می تواند به عنوان یك روش جانشین برای روشهای ارزیابی قدیمی مورد استفاده قرار بگیرد ، به این علت كه روشهای موفق MBO باید بطور واقعی و دقیق موفقیت پیشرفت اهداف را اندازه گیری كنند . در پایان دوره – معمولاً 3 تا 6 ماه و گاهی اوقات 12 ماه – كاركنان دوباره با ناظران ملاقات می كنند و نتیجه پیشرفت اهداف را دریافت می كنند . اگر اهداف تحقق نیابند پیشنهادهایی برای اصلاح اتخاذ می شود . اگر آنها به اتمام رسیدند اهداف جدید و یا حتی رقابتی ایجاد می شود. تكنیك MBO به طور واقعی پیشرفت حركت سازمانی را جلو می اندازد . روشی كه در سال 1950 توسط دراكر (Drucker) و همكارانش گسترش یافت یك روش بسیار شایع برای پیشرفت كار كارگران بود . متاسفانه ، MBO نیز به طرز گسترده ای مورد سوء استفاده قرار گرفت . بعضی اوقات هر نوع تنظیم هدفی MBO نامیده می شود حتی اگر آن روش شیوه MBO را دنبال نكند (Mc conkie , 1979) برای آنكه MBO به درستی به انجام برسد ، ضوابط زیر باید رعایت شود:‌ 1-كاركنان باید در اجرای تنظیم اهداف شخصی همكاری كنند – به هر حال ضعف درونی روش تنظیم هدف MBO این است كهكاركنان ممكن است از آزادی كه برای آنها ایجاد می شود سود ببرند و اهدافی را برگزینند كه بسیار ساده هستند و انگیزه ای را برای رقابت ایجاد نمی كنند . در عوض اگر ناظر به طرز بسیار قدرتمندی بر روی تنظیم هدف تاثیر بگذارد ، ممكن نیست MBO موثر واقع شود به این دلیل كه كاركنان ممكن است احساس كنند كه هیچ گونه به نظر حقیقی در اجرای تنظیم هدف ندارند . 2-نتیجه پیشرفت اهداف ، باید فراهم شود ، همانطوریكه در هر سیستم ارزیابی به طور حتم ، قدرت ارزیابی به قابلیت و توانایی كردن كار بستگی دارد . ارزیابی و بخش پیشرفت هدف باید به وجود آید و این اطلاعات باید در اختیار كاركنان قرار گیرد . 3-خطوط راهنما برای پیشرفت باید فراهم شود . در مورد شكست در رسیدن به اهداف ناظران باید پیشنهاداتی را برای پیشرفت جرای كار تهیه كنند. در غیر این صورت ممكن است كاركنان به خاطر ناتوانی در به اتمام رسانیدن اهدافشان بی انگیزه شوند . 4-اهداف باید واقع گرایانه باشند – آنها باید خیلی بلند و یا خیلی سطح پایین باشند. اگر اهداف به طور غیر واقع گرایانه ای بلند پروازانه باشند ، كارگران بی انگیزه خواهند شدو اگر خیلی سطح پایین باشند ، كاركنان به رقابت نمی پردازند . 5-سطوح بالای سازمان باید برنامه را پشتیبانی كنند – برای اینكه MBO یك روش زمانبر برای ناظران می باشد ، تلاشهای آنان باید تشخیص داده شود . بهترین روش برای انجام این امر شامل شدن مشاركت تاثیر گذار در برنامه MBO به عنوان قسمتی از اجرای اهداف خود ناظران می باشد . 6-اهداف سازمانی ، فردی و گروهی باید به طور یكسان مورد تاكیدقرار گیرد . اگر كارها با همكاری دیگر كاركنان انجام شود (كه در بیشتر كارها انجام می شود) ، تاكید بیشتر روی اهداف فردی ممكن است مانع توانایی های گروهی برای كار كردن با یكدیگر شوند . بنابراین ، كارگران نه تنها باید در جهت اهداف خودشان بلكه باید در جهت اهداف گروه و سازمان به عنوان یك كل ساماندهی شوند . مدیریت توسط اهداف یكی از تكنیكهای OD می باشد به طور بسیار گسترده ای استفاده می شود ، از همه مهمتر به این دلیل كه این روشی است كه می تواند تقریباً هر سازمان كاری با هر نوع كاری را ساماندهی كند . مدیریت توسط اهداف (MBO) نیز یكی از موفقترین برنامه‌های OD می باشد . یك تجربه و تحلیل جامع از 70 رشته از برنامه های OD مشخص كرد كه در آنها به طور مفید پیشرفتهایی توسط مدیریت به یك وسیله روشهای علمی در 68 مورد از 70 مورد به وجود آمد . دوایر كیفیت Quality circles یك مداخله OD كه به طور معمول با تكنیكهای مدیریت ژاپنیها در ارتباط می باشد مفهوم دوایر كیفیت است كه گروههای كوچكی از كاركنان داوطلب با حوزه كاری یكسان هستند كه به طور منظم برای شناسایی كردن ، تجزیه و تحلیل كردن و از بین بردن مشكلات كیفیت محصولات و دیگر مشكلات مرتبط با كار ، جلساتی را برگزار می كنند . در نخستین جلسات دایره كیفیت اشخاص در كنترل كیفیت ، كار بر روی مهارتهای پیشرفت مكالمه و یادگیری تكنیكهای حل مشكل آموزش داده می شوند . سپس آنان یك مشكل مشخص را برای مطالعه كردن و استفاده كردن از روشهای مختلف برای جمع آوری اطلاعات مناسب برای آن موضوع را انتخاب می كنند . سرانجام ، برای چگونگی حل مشكل ارائه می شود . هدف از دوایر كیفیت درگیر ساختن كاركنان در كارهایشان و بالا بردن احساساتش در داشتن كنترل بر روی كارهایشان می‌باشد . این برنامه درگیری كاركنان باید به رضایت بیشتر كاركنان ، افزایش كیفیت كار (و شاید بهره وری) و مشاركت كارگران در سازمان منتهی شود . تحقیق نشان میدهد كه دوایر كیفیت در مجموع می تواند به بالا رفتن كیفیت و بهره وری در هر دو كارخانجات آمریكایی و ژاپنی و همچنین امكان بالا رفتن رضایت سهام داران كار منتهی شود . به هر حال در بعضی موارد كوششهای برنامه های دایره كیفیت آمریكا به نتیجه نرسد ، با این وجود تجزیه و تحلیل پیشنهاد می كند كه نواقص و كمبودها بیشتر در ارتباط با ضعف تحقق می باشند تا هر گونه عیوب ذاتی كه در تئوری اصلی و دوایر كیفیت وجود دارد . نقص برنامه های دایره كیفیت و در كل برنامه های دیگر OD بعضی اوقات می تواند به كمبود پشتیبانی از مدیریت یا كارگران و یا آموزش ضعیف‌و آمادگی سهام داران نسبت داده شود . (Tang , Tollison,;). به علاوه مداركی می باشد كه اگر دوایر كیفیت حمایت نشوند و به طور كامل به سیستم سازمانی نظم بخشیده نشود تاثیرگذاری آنان در عرض یك یا دو سال نابود خواهد شد . دیگر برنامه های مرتبط با كیفیت شامل مدیریت كیفیت كلی (TQM) و تحقق گسترش مداوم پروژه های كاری می باشد (Omachonu& ROSS , ;) . موفقیت تمامی برنامه های جذب كننده كیفیت بعضی از تغییرات اساسی در جوسازمانی و فرهنگی سازمان را برای درگیر كردن كارگران برای بهبود راندمان كیفیت را میسر می سازد . هنوز این مسئله بسیار مهم می باشد زیرا بسیاری از سازمانها دریافته اند كه اگر آنها محصولات یا سرویسهای با كیفیت بالا ارائه نكنند نمی توانند در بازار رو به رشد رقابت جهانی مبارزه كنند . اجرای یك برنامه پیشرفت سازمانی در پلاروید (polaroid) چندین سال قبل در یكی از كارخانه های ساخت فیلم پلاروید نزدیك بستن (Boston) ، كاركنان به دلیل رفتاری كه مدیر كارخانه با آنها داشت . به طور فزاینده ای بی انگیزه و عصبانی شده بودند . مشكل اصلی ، نارضایتی آنها از یك مدیر كارخانه یود كه به عنوان ظالم بی ملاحظه با كمترین توجه نسبت به كارگران تصور می شد . این وضعیت تا به جایی ادامه پیدا كرد كه شكایت یكی از كاركنان به بخش ریاست رسید كه خواستار تعویض یا بازخواست آن مدیر شده بود . یك تیم OD احضار شدند . مشاورین OD از مصاحبه ها ، پرسشنامه ها و بررسی كارخانه استفاده كردند تا اطلاعات مربوطه را جمع‌‌آوری كنند . جالب انكه كارخانه یكی از بیشترین تولید كنندگان وسایل پلاروید بود . بر طبق نتایج مصاحبه ها و پرسشنامه ها نارضایتی كاركنان بر اعتماد به مدیریت متمركز شده بود . به وسیله كار كردن در همه سطوح ، مشاوران OD همراه با كاركنان پلاروید مجموعه ای از تدابیر را به وجود آوردند كه عبارتند از : فرستادن مدیر كارخانه به یك برنامه آموزش رئیس ، حل مشكل كارگاهها برای ناظران مختلف و كاركنان كلیدی و ایجاد ارتباط بین آنها ، برقراری جلسات منظم بین مدیر كارخانه و گروههای مختلف مدارس . نتیجه برنامه OD این بود كه رضایت كاركنان و جو اجتماعی سازمان بطور فراینده ای بهبود پیدا كرد . از همه مهمتر ، مزایای برنامه به مشكلات دیگر كه در طی مرحله تشخیص نمایان شدند گسترش پیدا كرد كه شامل موارد زیر می شود : بهبود در روابط بین مدیران و كارگران ساعتی ، پایه‌گذاری كیفیت كار و زندگی گروههای مورد توجه و بهبود اتصال پروژه‌های پیشرفت بهره وری كه به شرح دوایر كیفیت پلاروید بود . نه تنها مداخله OD مشكلات فعلی را در این كارخانه پلاروید حل كرد بلكه تشخیص و ارزیابی OD دیگر مشكلات نهفته را در برنامه های بعد پدید امد نمایان ساخت . بدین ترتیب اولین مداخله OD به مداخله های بعدی در دیگر قسمتهای كارخانه منتهی شد . علاوه بر آن موفقیت برنامه OD در این كارخانه منجر به استفاده تكنیكهای OD در كارخانه های دیگر مربوط به آن شركت شد . اثربخشی پیشرفت سازمانی : تكنیكهای گوناگونی به عنوان مداخله در برنامه های پیشرفت سازمانی استفاده شده است . به هر حال سوال مهم این است : آیا OD مفید می باشد ؟ جواب قطعی ومطمئنی برای این سوال وجود ندارد . شماری از فاكتورها معین كردن اثر برنامه های OD را مشكل می سازد . یك مشكل تنوع تكنیكهای OD می باشد كه می توانند به عنوان قسمتی از برنامه های OD مورد استفاده قرار بگیرند . بعضی از این تكنیكها ممكن است بهتر از بقیه باشند . به عنوان مثال : مدارك نشان می دهند كه MBO و روش نتیجه بررسی نسبتآً موفق ، و در صورتیكه سوالاتی در مورد تاثیرگذاری گروههای t وجود دارد . دلیل دوم ذرات و خصلت سازمانی است كه برنامه OD را به كار می گیرد . چیزی كه در یك سازمان كار می كند و نتیجه می دهد ممكن است در سازمان دیگر به دلیل تفاوتدر طرز برخورد اعضای سازمان یا تفاوت در تعهد كارگران و مدیران نسبت به تلاشهای OD موثر نباشد . فاكتور مهم دیگر تواناییهای مشاوران OD است كه بر نحوه مداخله و وساطت نظارت دارند ، برخی از مشاوران OD ممكن است بهتر از دیگران كار كنند . علاوه بر این مشخص كردن تاثیر پیشرفت سازمانی (OD) به خاطر وجود مشكلات در ارزیابی و سنجش دشواری می باشد . به دلیل اینكه مداخله های OD معمولاً در سطحی گسترده اغلب یك سازمان كل اتفاق می افتند ، بسیاری از مدارك و شواهد در خصوص تاثیرهایشان بر اساس مطالعات می باشد . سازمان مربوطه ، واحد سنجش(شریك در ارزیابی یك برنامه OD) می باشد . تركیب كردن نتایج یك روش OD معین با نتایج روش مشابه در دیگر شركتها دشوار است . زیرا شرایط ممكن است خیلی متفاوت باشد . و این اغلب برای ما تنها یك سری از موارد مطالعه ای را به عنوان تاثیر برنامه های OD باقی می گذارد . روی هم رفته نتایج ارزیابی های برنامه های پیشرفت سازمانی (OD) گوناگون می باشند . گزارشهایی از موفقیتها و شكستها وجود دارد . ادامه خواندن مقاله فرايند مشاوره

نوشته مقاله فرايند مشاوره اولین بار در دانلود رایگان پدیدار شد.