nx دارای 37 صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است
فایل ورد nx کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه و مراکز دولتی می باشد.
این پروژه توسط مرکز nx2 آماده و تنظیم شده است
توجه : در صورت مشاهده بهم ريختگي احتمالي در متون زير ،دليل ان کپي کردن اين مطالب از داخل فایل ورد مي باشد و در فايل اصلي nx،به هيچ وجه بهم ريختگي وجود ندارد
بخشی از متن nx :
مدیریت ژاپنی
(تئوری z)فریدون كرامتییكی از تئوری های مهمی كه امروزه در زمینه مدیریت و سازمان وجود دارد و نسبت به سایر تئوری ها در زمینه مدیریت از موفقیت چشمگیر و بالایی برخوردار است تئوری z می باشد. تئوری z چگونگی اداره مؤسسات و سازمانهای ژاپنی را توضیح می دهد. بر اساس این تئوری سعی می شود كه به منظور ایجاد همبستگی و علاقه متقابل بین افراد در یك سازمان، سازمان را به صورت یك خانواده درآورند و نفوذ و رسوخ افراد را در یكدیگر هرچه بیشتر افزایش دهند.
(ویلیام اوچی) استاد دانشگاه كالیفرنیا در لوس آنجلس كه تئوری (z) را ارائه داده است می گوید: مدیران مؤسسات و سازمانها باید همان رویه و رفتار پدرانه با كاركنان را كه در سازمانهای ژاپنی راه یافته است اعمال كنند. به نظر وی حكایت از كاركنان در تمام دوران خدمت، ایجاد صمیمیت و تفاهم عمیق در میان آنها، تشریك مساعی در تصمیم گیری ها، مسئولیت مشترك و خودداری از كنترل و نظارت نزدیكی بر كار اعضای سازمان سبب می شود كه كاركنان، سازمان را متعلق به خودشان
بدانند و صادقانه تمام نیروی فكری، جسمی و روانی خود را به منظور بازدهی بیشتر در سازمان به كار بگیرند. هدف اصلی تئوری z تقویت اعتماد سازمان به كاركنان و تحكیم اطمینان كاركنان نسبت به یكدیگر است تا از این طریق بازدهی و كارآیی به حداكثر ممكن افزایش یابد. مهم ترین ویژگی های مدیریت ژاپنی و تئوری z عبارتند از:1- استخدام مادام العمر و تأمین امنیت شغلی برای هر یك از كاركنان در سازمان وجود دارد.2- تصمیم گیری مبتنی بر رضایت و توافق دسته جمعی كه در این جا مدیر به طور انفرادی تصمیم گیری نمی كند بلكه به افراد تحت سرپرستی خود دستور می دهد تا موضوع را بررسی كنند و
نتیجه را قبل از اتخاذ تصمیم توسط وی، مورد ملاحظه و بررسی قرار دهند و پس از آن اظهار نظر و تصمیم گیری گروهی صورت می گیرد.3- مسئولیت جمعی كه بر اساس این تئوری مسئولیت نظارت بر پروژه ها و اعمال پاداش ها یا تنبیهات مسئولیت جمعی تمام كاركنان واحدهای اصلی و فرعی سازمان است كه از تصمیم گیری مبتنی بر رضایت و توافق ناشی می شود.4-ارزشیابی و ترفیع از دیگر ویژگی های این تئوری است. اگر ترفیع به كندی صورت گیرد، مدیران فرصت می یابند كه با افراد در آداب و رسومشان كه كارشان را تحت تأثیر قرار دهد آشنا شوند. كاركنان با فرهنگ سازمان بار می آیند و سرانجام از حیث فرهنگی، همانند می شوند و این باعث ارتقاء فرد و در نتیجه رشد و تكامل سازمان خواهد شد.5- كنترل غیررسمی (ضمنی) كه در این تئوری توقعات سازمان از رفتار یا بازدهی كاركنان به طور صریح ذكر شده است. اما این توقعات از فلسفه كلی سازمان قابل درك و استنتاج است.6- (كاریر) شغل غیر تخصصی كه این خود موجب علاقمندی كاركنان به محیط كار می شود، وفاداری به سازمان را افزایش می دهد و از انتقال كاركنان مؤسسه ای به مؤسسه دیگر جلوگیری می كند و همچنین موجب تسهیل عمل و هماهنگی می شود.7- توجه به تمام جنبه های زندگی كاركنان كه خود به معنای نگرشی است كه سرپرست نسبت به كاركنانش دارد. در این حالت مدیر نیز نسبت به كاركنان و خصوصیات شخصی آنان آگاهی و
توجهی عمیق دارد.هنگامی كه در یك همه پرسی از رؤسای شركت های معتبر ژاپنی سئوال شد كه به عنوان مدیر عامل شركت، نسبت به چه كسانی احساس مسئولیت می كنید؟ 85 درصد پاسخ دادند كه نسبت به كاركنان مسئولند.مجموع عوامل هفت گانه مذكور در بالا، چارچوب تئوری z را تشكیل می دهد به اعتقاد (ویلیام اوچی) همین عوامل هستند كه سبب ایجاد تحكیم همبستگی بین فر و سازمان می شوند یع
بخشند.همبستگی میان كاركنان ژاپنی بر اساس رفات و اعتماد متقابل است و نه صرفاً برای تعقیب منافع مالی. ایجاد علایق متقابل میان كاركنان از یك طرف و سازمانشان از سوی دیگر نتیجه رابه دست می دهد كه بهره وری سازمانهای ژاپنی با روابط متقابل همبستگی دارد.سیمای دیگری از مدیریت ژاپنیمنبع: ODJOURNALترجمه: احمدرضا سنجری كوهرودیچكیدهتاكنون در مورد سبكهای رهبری و مدیریت ژاپنی به عنوانبخشی از فنون نوآوری در دنیا زیاد بحث شده است. مع هذا، جنبه های دیگری نیز این این فرآیند رهبری ژاپنی وجود دارد. در این مقاله با بررسی و بازنگری ادبیات تحقیق، جنبه های متفاوت از رفتار رهبری ژاپنی كه كمتر مورد تاكید قرار گرفته به تصویر كشیده شده است:تجسم گرایی یا ذهنیت گرایی (TATEMAE) در برابر واقع گرایی (HONNE) و فشار برای ایجاد هماهنگی و توازن و كاربرد یاكوزا (مافیای ژاپنی= YAKUZA) حلقه های كنترل كیفیت تصمیم گیری، ارتقاء مبتنی بر ارشدیت، تحرك و جابجایی محدود درون سازمانی، بازنشستگی اجباری، استفاده از كاركنان موقت و پاره وقت و تبعیض قائل شدن علیه زنان، نمونه هایی از این رفتار هستند.مقدمه:امروزه در بسیاری از مطبوعات و جراید مشهور به سبك رهبری ژاپنی به عنوان سبك برتر نسبت به سبك رهبری غربی نگریسته شده است. در دهه 1950 علامت «ساخت ژاپن» برای هر بیننده چیزی جز خنده و تمسخر بر جای نمی گذاشت. بازارهای آمریكا مملو از كالاهای نامرغوب ژاپنی بود. اما امروزه كالاهای ژاپنی به ویژه در بخش اتومبیل و الكترونیك توجه و احترام همگان را به خود جلب كرده است. موفقیت سبك رهبری ژاپنی به كسری درآمد تجاری بین ایالات متحده و ژاپن منجر شده است (كاتزنشتاین 1991).بسیرای آشكار معتقدند اگر شركتهای آمریكایی بخواهند از روشهای ژاپنی اقتباس و تبعیت كنند، باید برای تمام مسائل خود را علاج بیابند، كاری كه در گذشته ای نه چندان دور شركت های
آمریكایی مجبور شدند بدان دست یازند. این دیگر یك باور عمومی شده است كه ماحصل تبعیت شركتهای آمریكایی از اصول رهبری ژاپنی، آمریكائی ها را قادر خواهد ساخت كه بهره ری را تدریجاً افزایش دهند و كیفیت و روحیه را میان كاركنان بهبود بخشند. ولف(1983) با بررسی مشاهدات، متوجه خلاء و نقص در این باور عمومی كه منعكس كننده برتری فلسفه رهبری ژاپنی نسبت به فلسفه رهبری غربی است، گردید. وی ادعا كرد كه این فلسفه نگاهی تحریف آمیز به موقعیت واقعی است و این افسانه (فلسفه غالب) توسط صاحبان شركت های ژاپنی عنوان شده اس
ت. ژاپنی ها این افسانه را برای متقاعد كردن غیرژاپنی ها می سرایند كه فنون رهبری آنها برتر است. درصورتی كه به واقع این فریبی بیش نیست. اگرچه بخشهایی از فلسفه رهبری ژاپنی می تواند در برخی شركتهای آمریكایی كاربرد داشته باشد اما تلاش برای تبعیت از كل فلسفه آنان اشتباه است (زمك1981).اینك رسانه ها دست به توصیف روی دیگر رهبری ژاپنی زده اند و می نویسند ژاپن نه یك مدینه فاضله و نه یك جهنم كار است. ژاپن مثل هر جامعه دیگر، نقاط قوت و ضعفهایی دارد. داستانهای روزنامه ها بیان كننده این مسئله هستند كه چطور بچه های یازده ساله ژاپنی دست به خودكش
ی می زنند (مرگ ناشی از كار زیاد) و چگونه خانواده ژاپنی به دلیل شرایط كاری، فشار، انتقالات شغلی و سیستم های غیرمنعطف آموزشی آشكارا از هم می پاشد.
در این مقاله به منظور بررسی و كاوش مشكلات و نقاط ضعف فنون رهبری ژاپنی، مسائلی چون: فرآیندهای تصمیم گیری، حلقه های كنترل كیفیت، ارتقاء مبتنی بر ارشدیت، جابجایی و انتقال محدود درون سازمانی، بازنشستگی اجباری، استفاده از كاركنان موقت و پاره وقت، تبعیض علیه زنان و مفاهیم روانشناختی چنین رفتار رهبری كه كمتر مورد تاكید واقع شده، مورد بازنگری قرار می گیرد. نویسندگان در تحقیق و نوشتن این مقاله یك انگیزه داشته اند، آن هم بررسی جنبه هایی از رفتار رهبری ژاپنی كه معمولاً در هیچ یك از سوابق و ادبیات حرفه ای و عمومی ارائه نشده اس
ت.ذهنیت در برابر واقعیتبر اساس نوشته های ابرت و ابرت (1995) در ژاپن یكایك افراد نسبت به تفاوت بین ذهنیت و واقعیت آگاهی دارند. آنان معتقدند ذهنیت غالباً مهمتر و مطلوبتر از واقعیت است؛ اگر ذهنیت بد باشد پس واقعیت باید بدتر باشد و ذهنیتی كه از آمریكایی ها و دیگر خارجی ها در فیلمهای ژاپنی و از طریق سیاستمداران به مردم ژاپن ارائه می شود عموماً نمایانگر بی انضباطی و تنبلی است. رهبران ژاپنی به خوبی نسبت به این ذهنیت و برداشت منحرف كننده واقفند، مضافاً براینكه تصاویری كه از خشونت در سینماهای آمریكایی نشان داده می شود (و غالباً در ساعات اولیه به نمایش در می آید و كودكان ژاپنی می توانند آنها را ببینند) و بیانگر قدرت طلبی آمریكائیها و دیگر كشورهایی از این دست است، در برداشت و ادراك كودكان وبزرگسالان ژاپنی ذهنیت منفی بر جای می گذارد. این تصورات منفی از خارجیان به ویژه آمریكایی ها به طور آشكار برای سیاستمداران ژاپنی سودمند خواهد بود زیرا ذهنیت های منفی در طرق تلقی و برداشت مصرف كننده ژاپنی از نوع كیفیت محصولات ساخت خارج و آمریكا و جامعه ای كه این كالاها در آن ساخته می شود عملاً تاثیر می گذارد.
مثلاً چگونه یك جامعه خشن و متجاوز نظیر ایالات متحده آمریكا- آنچنان كه در فیلمهایی نظیر ROBO COP به تصویر كشیده می شود – با آن تنبلی و بی انضباطی می تواند كالاهایی با كیفیت بالا تولید كند؟ ساخت چنین ذهنیتی كه تعمداً توسط رهبران ژاپنی را به عدم خرید كالاهای ساخت خارج هدایت و ترغیب می كند و این مسئله به نفع كارخانه داران و بازرگانان ژاپنی است.رهبران ژاپنی با دامن زدن به این مسئله كه كالاهای ژاپنی بهترند از تاتمانه (ذهنیتی كه در بالا بدان اشاره شد) به طور كاملاً موثری استفاده می كنند تا كالاهای ساخت خارج و آمریكا را دو
ر از ژاپن نگه دارند. این فریب با ایجاد موانع، تدوین قوانین و مقررات ویژه راه ورود كالاهای ساخت خارج به ژاپن و در نتیجه رقابت با كالاهای ژاپنی را سد می كنند. به نظر می رسد این فریب كه كالاهای ساخت خارج از كالاهای ساخت ژاپن پست ترند، افسانه ای ساختگی است كه توسط رهبران سیاسی ژاپن طرح ریزی گردیده زیرا آنان از این مسئله می ترسند كه بسیاری كمپانیهای ژاپنی عملاً نتوانند با شركتهای خارجی رقابت كنند و چنانچه تحت فشار برای رقابت با آنها قرار گیرند، شكست می خورند (مك كارن 1994).رهبری ژاپن برای عامه مردم این تصور را تداعی كرده است كه بازارهای این كشور از نظام بازار آزاد تبعیت می كنند، در حالی كه به خوبی می دانیم واقعیت درست بر خلاف این است (ابرت و ابرت 1995)توهم هم آهنگیبسیاری از ژاپنی ها در بازار بورس سرمایه گذاری می كنند اگرچه انتظار ندارند همانند آمریكائیها سود سهام دریافت كنند. سود سهام سرمایه گذاران ژاپنی بر اساس قیمت گذاری ارزش سهام پیش بینی و پس از فروش قابل پرداخت است. این فرایند در زمان رونق بازار بورس ژاپن به خوبی انجام می شد اما اخیراً ارزش بسیاری از سهام سقوط كرده و به احتمال زیاد باعث پریشانی و اضطراب سهامداران گردیده است. مع هذا، به نظر می رسد سهامداران در ژاپن همین گونه خوشحال باقی می مانند.آنها امیدوارانه برای یك مدت طولانی در یك شركت سرمایه گذاری می كنند و اهمیتی هم به ضررهای سه ماهه سهام نیز نمی دهند. در جلسات سالیانه، سهامداران و مدیریت شركت امیدوارند كه متفقاً به توافق مطلوب برسند و یك رابطه هم آهنگ و همسو داشته و خرسند باشند. تصور نمی رود سهامداران از رهبری شركت سئوالی بكنند و به طریقی انجام كاری را بخواهند كه ذهنیت یك رابطه مطلوب بین طرفین را نفی و بلااثر كند و البته مطمئناً چنین امری اتفاق نمی افتد.رهبران صنایع ژاپنی به منظور حفظ این ذهنیت هم آهنگ و همسویی بین سهامداران و رهبری شركت یاكوزا (مافیای ژاپنی) را فرا می خوانند. رهبران ژاپنی در جلسات سالیانه نه به سهامداران توضیحی می دهند و نه می خواهند كه مورد سئوال و بازجویی قرار گیرند و چنانچه برخی سهامداران نسبت به این مقررات ناخرسند باشند، یاكوزا و یا دیگر گروه های مشابه در جهت تحمیل ذهنیت همسویی به خدمت گرفته می شوند. این گروه ها برای خود «موسسات
تحقیقاتی» بر پا كرده و اعضای آنها تحت عنوان «مشاوران» عمل می كنند.رهبر شركت نیز به حفظ این موسسات تحقیقاتی در تجارت توجه و اهمیت نشان می دهد و به نوبه خود مشاوران خود را به منزل سهامداران بالقوه ناخرسند و ناهم آهنگ اعزام می كند كه او را از طریقی ترجیحاً مودبانه تشویق به همسویی نگرشی در جلسه سهامداران كنند (ون ولفرن 1989). این عمل باعث می شود كه رهبران صنایع ژاپنی اجحاف كنند. این موسسات تحقیقاتی دارای نیروی قهریه (تهدید به كاربرد زور) هستند و چنانچه این شركت ها وجوه درخواستی آنها را نپردازند، اینجاست كه رهبران ساعت ها در جلسات سهامداران مورد بازخواست و عتاب قرار می گیرند و به
دنبال آن ذهنیت هم آهنگی و خرسندی بین سهامداران و رهبری شركت تخریب می شود. ون ولفرن بیان می كند كه 6300 شركت در دهه 1980 از قبیل این شركتها وجود داشته است.فرایند تصمیم گیریامروزه فرایند تصمیم گیری ژاپنی توسط بسیاری از صاحبنظران به عنوان بهترین نوع تصمیم گیری در دنیا اعلام شده است. هیروواكا (1981) عنوان می كند كه تحقیقاً سازمانهای ژاپنی از روش مدیریت پایین به بالا استفاده می كنند كه به موجب آن بسیاری از تصمیمات در سطوح پایین و میانی سازمان اتخاذ می شود و سپس در جهت كسب توافق عمومی به سطوح بالاتر رهبری ارجاع می گردد. این فرایند وفاق عمومی در تصمیم گیری بسیار زمان بدتر از فرایندی است كه در شركتهای آمریكایی استفاده می شود كه تصمیم در راس سازمان اتخاذ شده و به اعضا ارائه می گردد. كاتن و كی شی موتو (1986) ادعا می كنند كه برخلاف تصورات پرسروصدایی كه پیرامون تصمیم گیری عمومی در سازمانهای ژاپنی وجود دارد باید گفت كه قدرت در سازمانهای بزرگ ژاپنی به طور گسترده ای در راس سازمان متمركز است. كاركنان اغلب زیاد مایل نیستند كه طرح و برنامه های سطوح بالای رهبری یا گروه ارشد را به واسطه ترس از ایجاد تعارض و كشمكش رد كنند ولذا بشدت متقاعد می شوند كه با رهبر یا گروه رهبری یا گروه تصمیم گیری همسویی و همخوانی كنند. تاناكارا (1983) پی برد كه فقط تعداد كمی از كاركنان جرئت دارند در كارخانه های ژاپنی نظریه خود را اعلام كنند. چنین به نظر می رسد كه تصمیم گیری عمومی به عنوان یك فرایند، زمانی به كار گرفته می شود كه تصمیماتی كه باید اتخاذ شوند تبعات كمتری دارند و یا اینكه رهبری عالی سازمان خواستار اجرای تصمیم بخصوصی است. در شركتهای ژاپنی همانند آنچه كه در كمپانیهای آمریكایی رخ می دهد، غالب تصمیمات در راس سازمان اتخاذ می شود و سپس به سایر قسمت های سازمان تحمیل می گردد. ما واژه «تحمیل» را به كار می بریم زیرا در فرهنگ ژاپنی، شایع است كه نگرش بسیار قوی و باورنكردنی در مورد احترام به رهبری و گروه تصمیم گیری وجود دارد.
كاملاً غیرمتداول است كه اختلاف عقیده را به فردی از گروه رهبری یا رهبری سازمان اعلام كرد. برای یك كارمند ژاپنی بسیار اندوه بار خواهد بود كه چیزی برخلاف آنچه مدیر ارشد وی در جایگاه بالاتری می داند، اظهار كند (فیفر 1992). این نكته بسیار اندوه بار را در تجاربی كه از جنگ جهانی دوم تعریف شده است می تواند دید: در آن زمان، مواردی نقل شده است كه سربازان زخمی ژاپنی ترجیح می دادند كه دست به خودكشی بزنند تا در مقابل مقامات ارشد یا خانواده خویش آبروی
خویش را از دست دهند نمود این تصمیم گیری به اصطلاح عمومی كه دریاسالار یا ماموتو را در سال 1942 حین جنگ جهانی دوم و قبل از نبرد جزیره میدوی اغفال كرد، می توان دید. وی مجبور شد تصمیم خطرناك و مصیبت باری اتخاذ كند و در نتیجه ژاپن در اقیانوس آرام موقعیت تهاجمی خود ر
ا از دست داد و تا پایان جنگ موقعیت دفاعی به خود گرفت.قضیه از این قرار بود كه دریاسالار یاماموتو تصمیم گرفت ناوگان ژاپن را پیش از نبرد میدوی تقسیم كند. لذا نیمی از ناوگان را به جزایر الوتیان و نیم دیگر را به جزیره میدوی اعزام كرد. ستاد وی با
این تصمیم موافق نبودند اما به دلیل ترس از ناامید كردن دریاسالار یاماموتو تصمیم گرفتند كه با وی مخالفت نكنند و با این عمل خویش به رهبر خود اجازه دادند كه تصمیم خطرناكی بگیرد و بر اساس تشخیص فردی قبل از موعد پیش بینی شده در طرح نبرد، ناوگان را تقسیم كند (چافینز 1995). این نوع تفكر حرف شنوی و تبعیت از قدرت و ترس از ناراحت كردن و ایجاد تعارض با قدرت مافوق امروزه هنوز هم بسیار در ژاپن دیده می شود و مشهود است. یك مادون ژاپنی در مقابل مدیر خود نمی ایستد و با او رودررو مخالفت نمی كند. وی ممكن است پشت سر مدیر خود با او مخالف باشد اما هرگز رودرروی او مخالفت نمی كند. ناگازه(1995) به صراحت می گوید: باید در مورد تابعیت و فرمانبرداری در فرهنگ ژاپنی تجدیدنظر كرد.
تندباد تصمیم گیریتصمیم گیری ژاپنی ها غالباً خالی از اشكال نیست. بایهام (1993) خاطرنشان می كند كه به مدیران ژاپنی آن قدر اختیارات كم تفویض می شود كه اصلاً فرصت ندارند با زیردستان و همكاران خود در مورد روند توافق بر سر انجام كار مذاكرده كنند. وی عنوان می كند كه مدیران سطوح پایین ژاپنی پذیرفته اند كه اتخاذ تصمیم به تنهایی برای مدیران بسیار خطرناك و همراه با ریسك است. این فرایند به پذیرفتن مسئولیت مشترك برای اخذ تصمیمی منجر می شود كه ممكن است به
شكست بینجامد و از آبروریزی و تقبل مسئولیت فردی بابت تصمیمی جلوگیری كند كه به قصور منجر شده است.این یك افسانه است كه شركتهای ژاپنی بهتر از شركتهای آمریكایی تصمیم گیری می كنند. فرایند تصمیم گیری ژاپنی ها اغلب كند و غیرموثر است. فرصت های دادوستد غالباً در حین فرآیند دستیابی به توافق از دست می دهند. اطلاعات قابل سنجش قابل دسترسی هم وجود ندارد كه بر اساس آن بتوان عنوان كرد كه فرایند تصمیم گیری در سازمان های ژاپنی برتر از فرایند تصمیم گیری در سازمانهای آمریكایی است. جانسون (1977) بر اساس مطالعاتی كه در شركتهای ژاپنی مستقر در آمریكا انجام داده است به این نكته اشاره می كند كه این شركتها آن چنان بی
شتر از شركتهای آمریكایی، ارتباطات پایین به بالا ندارند.حلقه های كنترل كیفیتحلقه های كنترل كیفیت كه یكی از برجسته ترین روشهای رهبری ژاپنی است عملاً توسط ادواردز دمینگ كه یك آمریكایی مشاور مدیریت در حل مسائل رهبری بود، ابداع گردید (تاناكا 1983). اگرچه بسیاری معتقدند كه حلقه های كنترل كیفیت در ارتقا كیفیت و افزایش بهره وری موثرند اما برخی محققان شواهدی دیگر در این زمینه یافته اند. اوچی (1981) حلقه های كنترل كیفیت را با
حضور 2 تا 10 كارمند كه موقتاً به این حلقه ها منتسب شده بودند مورد بررسی قرار داد. تمام كاركنان موقت و دائم، ترغیب شده بودند كه در این حلقه ها شركت كنند. كول در این رابطه چنین بیان می كند: «در شركتهای ژاپنی، حلقه های كنترل كیفیت همواره همان طور كه روی كاغذ تحقق می یابند، عملاً انجام نمی گیرند. ما به دلیل پیشرفت اقتصادی قابل ملاحظه ژاپن، تمایل داریم ژاپنی ها را به مثابه انسان های شگفتی سازی ببینیم كه هرگز مرتكب اشتباه نمی شوند. برخی مشكلات متداول آنها از این قرار است:علی رغم اهمیتی كه برای داوطلبانه و ارادی بودن فعالیتهای حلقه های كنترل كیفیت قائلند، لیكن در اغلب شركتها كنترل و نظارت بیشتری از بالا به پایین اعمال می شود. تعداد مشخصی از كاركنان این حلقه ها را تجربه می كنند – تجربه ای كه بار سنگینی است و اصولاً از جانب مدیریت بر آنها تحمیل می شود تا اینكه به میل و اراده آنان باشد. در نتیجه این حلقه ها به نحوی جنب
ه اجباری پیدا كرده كه محرك و مشوق مطلوبی برای انگیزش كاركنان در جهت تولید یا ایجاد رفتار خلاقانه نیستند.»موفقیت حلقه های كیفیت در ایالات متحده آمریكا و خارج از ژاپن بسیار محدود بوده و نتایج سازمانی اعلام شده از سوی مشاوران هیجان زده، آن نتایجی نیستند كه عملاً به بار آمده است.
ادامه خواندن مقاله در مورد مديريت ژاپني
نوشته مقاله در مورد مديريت ژاپني اولین بار در دانلود رایگان پدیدار شد.