nx دارای 34 صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است
فایل ورد nx کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه و مراکز دولتی می باشد.
این پروژه توسط مرکز nx2 آماده و تنظیم شده است
توجه : در صورت مشاهده بهم ريختگي احتمالي در متون زير ،دليل ان کپي کردن اين مطالب از داخل فایل ورد مي باشد و در فايل اصلي nx،به هيچ وجه بهم ريختگي وجود ندارد
بخشی از متن nx :
اشتباهات مدیران منابع انسانی
چكیدهاین مقاله به مهمترین اشتباهات مدیران منابع انسانی و كاركنان در رابطه با مدیریت عملكرد می‌پردازد و د ر رابطه با پرهیز از این اشتباهات رایج الگویی ارائه می‌كند. این مقاله سعی دارد، تا بازگو نماید كه چگونه فرآیند مدیریت عملكرد با رویكردی نوین و كاربردی، سازمان را در جهت تشخیص مشكلات عملكردی و در نتیجه از میان برداشتن موانع در قالب الگویی هفت عامله، حمایت می‌كند.
ده اشتباه رایج ارزشیابی، اشتباهات رایج دپارتمان‌های منابع انسانی در خصوص فرایند و اجرای ارزشیابی، ماهیت، بهبود، مشكلات و الگوی ارزشیابی عملكرد مباحث این مقاله را تشكیل می‌دهند.منبع : روزنامه همشهری، شنبه 8 مرداد 1384، سال سیزدهم، شماره 3760، صفحه 10توضیح : این مقاله در منبع مذكور با عنوان «10 اشتباه رایج مدیران» ارائه شده است كه در اینجا با هدف دسترسی دقیق‌تر كاربران به این مقاله، عنوان مشخص‌تری برای آن در نظر گرفته شده است.كلیدواژه : ارزشیابی؛ مدیریت عملكرد؛ ارزیابی عملكرد________________________________________1- مقدمهنمی‌توان سنجید اما نسنجیده عمل كرد. بسیاری از مدیران امروزه به دلایل متعدد دچار روزمر‌گی (مودا) شده و در نتیجه فعالیت‌های فاقد ارزش افزوده انجام می‌دهند كه تكرار انجام آنها منجر به باورهای غلط می‌شود. این مقاله سعی دارد مهمترین اشتباهات مدیران منابع انسانی و كاركنان را در رابطه با مدیریت عملكرد بیان نماید و د ر رابطه با پرهیز از این اشتباهات رایج الگویی ارائه كند.همزمان با گرایش سازمان‌ها به سوی رقابت، تكنولوژی و مدیریت و ترقی اقتصاد نوین، فشار در جهت ایجاد لبه برنده طرح‌های استراتژیك برای سازمان‌ها افزایش می‌یابد. این طرح‌ها جهت اجرا نیاز به روش فوق العاده‌ای دارند تا سازمان‌ها را در صدر رقابت ابقا نموده و به طور پیوسته برای سازمان، صاحبان سهام و تمامی ذینفعان ذیربط، ایجاد ارزش نمایند.
خوشبختانه سازمان‌ها در این دهه یا حتی در این چند سال اخیر دست از خیالبافی برداشته و امروزه به طرقی در حال ایجاد ارزش می‌باشند. ولیكن در جاده منتهی به ارزش افزوده، با موانعی برخورد می‌نمایند كه تا همین اواخر كسی حتی فكرش را هم نمی‌كرد. سهم قابل توجهی از این موانع از پارادایم‌های ذهنی مزمن، باورهای غلط و گاه اشتباهات مدیران نشأت می‌گیرد. ذكر این نكته ضروری است كه حتی بهترین فرآیند مدیریت عملكرد طراحی شده، تنها زمانی اثربخش خواهد بود كه متناسب با سبك رهبری، سبك مدیریت، باورهای مدیران و كاركنان و فرهنگ سازمان ذیربط باشد. این مقاله سعی دارد، تا بازگو نماید كه چگونه فرآیند مدیریت عملكرد با رویكردی نوین و
كاربردی، سازمان را در جهت تشخیص مشكلات عملكردی و در نتیجه از میان برداشتن موانع در قالب الگویی هفت عامله، حمایت می‌كند. این مقاله شامل چهار بخش است. در بخش اول ده اشتباه رایج مدیران كه موجب اشتباه در ارزشیابی عملكرد می‌شود مطرح می‌گردد. در بخش دوم طی بررسی‌های به عمل آمده در دپارتمان‌های منابع انسانی، به رایج‌ترین اشتباهات مدیران من
ابع انسانی اشاره خواهد شد. سپس در بخش سوم پیرامون بهبود عملكرد مواردی مطرح خواهند شد و نهایتاً در بخش چهارم جمع‌بندی و نتیجه‌گیری خواهیم كرد.2- ده اشتباه رایج ارزشیابی1- صرف وقت بیشتر برای ارزشیابی عملكرد نسبت به طرح‌ریزی عملكرد و یا نسبت به ارتباط كاری موجود ارزشیابی عملكرد، نقطه پایان یك فرآیند پیوسته است . فرآیندی كه مبنای آن ارتباط مطلوب میان مدیر و كارمند است. بنابراین به جای ارزشیابی در پایان سال، وقت بیشتری را باید صرف پیشگیری از مشكلات عملكردی نمود. هنگامی كه مدیران در طول سال رویه مثبتی را اتخاذ می‌كنند، ارزشیابی ساده و آسان خواهد بود.
2- مقایسه كاركنان با یكدیگر: چنانچه می‌خواهید موجب پدید آوردن احساسات منفی شوید، به روحیه كاركنان خود آسیب بزنید و در آنها به گونه‌ای نامطلوب چنان حس رقابتی بوجود آورید كه توان كار گروهی را از دست دهند، آنان را درجه بندی نموده یا با هم مقایسه نمایید. این شگردی تضمین شده است. بدین ترتیب مدیر نه تنها موجبات اصطكاك میان كاركنان را پدید می‌آورد، بلكه خود، هدف اصلی این كینه توزی قرار می‌گیرد.
3- فراموش كردن این مطلب كه هدف از ارزشیابی، پیشرفت است، نه سرزنش كردن: ما بدین منظور دست به ارزشیابی می‌زنیم كه به بهبود عملكرد كمك كنیم، نه آن كه مقصر بیابیم و سرزنش كنیم. مدیرانی كه این امر را فراموش می‌كنند اعتماد كاركنانشان و حتی سازگاری آنها را از دست می‌دهند.
4- باور به این كه فرم نرخ ارزیابی وسیله‌ای است عینی و بازتاب دهنده واقعیت به طور منصفانه: بسیاری از مدیران برای ارزشیابی كاركنان از فرمهای نرخ ارزشیابی استفاده می‌كنند، چ
را كه نسبت به گونه‌های دیگر ارزشیابی سریعتر انجام می‌گیرد. واقعیت این است كه اگر از دو شخص بخواهید یك كارمند را ارزشیابی كند، احتمال تطابق نتایج بسیار اندك است و این نشان می‌دهد این شیوه ارزشیابی تا چه حد ذهنی است. این مطلب را بارها و بارها به خود گوشزد كنید. نرخ‌ها ذهنی هستند. فرمهای نرخ ذهنی است، عینی نیست.
5- استفاده صرف از ارزشیابی برای تعیین حقوق كاركنان: بسیاری از مدیران چنین می‌كنند. آنان تنها هنگامی‌كه بخواهند افزایش حقوق كاركنان را تأیید یا رد كنند، دست به ارزشیابی می‌زنند. اما باید به خاطر داشت كه ارزشیابی عملكرد برای «بهبود عملكرد» است نه فقط برای حقوق (گو این كه برخی می‌پندارند، تنها برای حقوق است) هر شخصی؛ صرف نظر از این كه مسأله پول (حقوق) در میان باشد یا خیر، نیاز به بازخورد در زمینه شغلی خود دارد.
6- باور بدان كه آنها در موقعیتی قرار دارند كه می‌توانند ارزشیابی صحیحی به عمل آورند: چنین امری غیرممكن است. بیشتر مدیران در موقعیتی نیستند كه به حد كافی بر كاركنانشان نظارت مستمر داشته باشند. وانگهی، كدام مدیر تمایل به چنین كاری داشته یا زمان كافی در اختیار دارد؟ و كدام كارمند مایل است، مدیر كوچكترین حركات وی را زیر نظر داشته باشد؟ به همین دلیل است كه ارزشیابی، گونه‌ای همكاری میان مدیر و كارمند است.
7- به تعویق انداختن یا لغو نشست‌های ارزشیابی: این رویدادی بسیار شایع است. اما چرا نامطلوب است؟زیرا كارمندان در می‌یابند كه این فرآیند در سازمان آنها بی اهمیت یا ساختگی است. آنها آنقدر زیرك هستند كه دریابند به ارزشیابی بهای چندانی داده نمی‌شود.
8- سنجش یا ارزیابی امور كم اهمیت: یكی از حقایق زندگی این است كه در انجام هر كار، آسانترین چیزهایی كه می‌توان سنجید یا ارزشیابی نمود، كم اهمیت ترین آنهاست. مدیران، ارائه خدمات به مشتریان را فوراً با عباراتی چون «جواب تلفن را در زنگ تلفن دادن» یا مطالبی مشابه وصف و تعریف می‌كنند. اما آنچه را كه آسان نمی‌توان سنجید، كیفیت كلی خدماتی است
كه مشتریان را جذب نموده و نگاه می‌دارد.
9- شگفت زده كردن كاركنان در حین ارزشیابی: یك فن تضمین شده برای اتلاف وقت و اثر نامساعد گذاردن بر عملكرد این است: در طول سال با كاركنان پیرامون عملكردشان صحبت نكنید! وقتی اشتباهی مرتكب می‌شوند، بدان نپردازید و آن را «ذخیره» كنید، سپس در نشست ارزشیابی تك تك موارد را مطرح كنید!
10- باور به این كه تمامی‌كاركنان و مشاغل را می‌بایست دقیقاً به طریقی یكسان و با یك شیوه واحد ارزشیابی نمود: آیا تمام كاركنان برای بهبود عملكرد خود نیاز به چیزی یكسان دارند؟ بدیهی است، پاسخ منفی است. پاره‌ای نیاز به بازخورد مشخص دارند، پاره‌ای خیر. برخی بیشتر از دیگران نیاز به ارتباط دارند و بدیهی است كه شغل‌ها متفاوت است. آیا گمان می‌كنید، می‌توان مدیر عامل شركت فورد را با همان رویكردی ارزشیابی كرد كه مسئول نظافت كارخانه را؟ در بیشتر موارد علت این اشتباه رایج این است كه بخش پرسنلی یا منابع انسانی، مدیران را به چنین كاری وامی‌دارد. این امر تقریباً قابل درك است، اما هرگز از بیهودگی آن نمی‌كاهد.
در اقتصاد نوین، برد و پیروزی از قابلیت‌های سازمانی همچون سرعت، پاسخگویی، چالاكی، ظرفیت یادگیری و صلاحیت كاركنان سرچشمه خواهد گرفت. سازمان‌های موفق، سازمان‌هایی هستند كه قادرند: به سرعت استراتژی را به عمل تبدیل نمایند. به طور مؤثر و هوشمندانه فرآیندهای سازمان را مدیریت نمایند. تعهد و همكاری كاركنان را به حداكثر برسانند. شرایط را به منظور ایجاد تغییری یك پارچه، فراهم سازند.3- اشتباهات رایج دپارتمان‌های منابع انسانی
3-1- تأكید و تمركز بر كاغذ بازیمی‌توان علت نیاز بخش منابع انسانی را به استفاده از فرم و كاغذ برای ارزشیابی عملكرد درك نمود، اما هنگامی‌كه هدف واقعی از ارزشیابی در جریان كاغذبازی فراموش می‌شود، مقدار فراوانی از منابع به هدر می‌رود. مادامی‌كه بخش منابع انسانی بیش از حد بر فرم تأكید می‌كند، تنها چیزی كه به دست می‌آورد همان خواهد بود: فرم پر شده.3-2- باور به این كه فرم ارزشیابی بر مبنای نرخ می‌تواند از طر ح دعوی‌های حقوقی توسط كاركن
ان جلوگیری كنداین یك اشتباه بزرگ است. بخش‌های منابع انسانی به اشتباه بر این گمان هستند كه، فرمی‌كه «خودشان» تهیه كرده‌اند می‌تواند در برابر بررسی‌های حقوقی تاب آورد. اما چنین نیست، این فرمها به شدت ذهنی و دارای ابهام اند.3-3- به كار بردن یك سیستم خودكارتنها فایده این كار این است كه با به كارگیری نرم افزار، یك فرآیند توخالی كاغذی به یك فرآیند توخالی كامپیوتری بدل می‌شود و بدین ترتیب این پندار نادرست در ما پدید می‌آید كه كاری سودمند را با سرعتی بیشتر انجام می‌دهیم. ارزشیابی عملكرد یك فرآیند ارتباطی میان فردی است و حتی میان دو شخص این فرآیند غالباً به نحو مطلوب انجام نمی‌شود.این كه با استفاده از فرمهای كاغذی یك فرآیند انسانی را به شكل مكانیكی در آوریم به اندازه كافی نادرست است. چه رسد به آن كه، قدمی‌فراتر بگذاریم تا بدین ترتیب مدیران هرگز ناچار نباشند با كاركنان صحبت كنند.3-4- آموزش ناكافی یا ناصحیح مدیران پیرامون فرآیند ارزشیابیهنگامی‌كه تصمیمی‌برای ارزشیابی اتخاذ می‌شود، بخش منابع انسانی فرمهای جدیدی را طراحی نموده در اختیار مدیران قرار می‌دهد و فرض را بر این می‌گذارد كه، مدیران واحدها می‌دانند هدف بسی فراتر از تكمیل فرمهاست. اما چنین نیست. بخش منابع انسانی در نهایت چیزی بیش از فرمهای تكمیل شده، دریافت نخواهند نمود. مدیران نه تنها در باره كم و كیف فرآیند ارزشیابی، بلكه درباره چراها و جنبه‌های بین فردی آن، نیاز به آموزش گسترده دارند.3-5- آموزش ندادن كاركنانكاركنان نیز باید در خصوص ارزشیابی، آموزش داده شوند. چرا كه ارزشیابی تنها در صورتی نتیجه بخش خواهد بود كه مدیریت و كاركنان با یكدیگر و با همكاری یكدیگر پیش روند. هم مدیریت و هم كاركنان می‌بایست بدانند كه چرا دست به ارزشیابی می‌زنند.، چگونه ارزشیابی انجام می
شود و انتظار چه چیزی را باید داشت، علت نگرش سطحی بسیاری از سازمان‌ها نسبت به فرآیند ارزشیابی آن است كه گمان می‌كنند، ارزشیابی كاری است كه «درباره» كاركنان انجام می‌شود اما در واقع چنین نیست، مگر آن كه بخش منابع انسانی چنین رویكردی داشته باشد.3-6- باور به این كه وادار ساختن مدیران به جمع آوری فرمها سودمند است.
یكی از دلایل تأخیر مدیران در تكمیل فرمهای ارزشیابی این است كه فایده كار را درنمی‌یابند، یا آن را نوعی اتلاف وقت می‌پندارند. ممكن است دلایل دیگری نیز دخیل باشد. با بسیاری از این دلایل می‌توان با رویكردهای انعطاف پذیر روبه رو شد. اما متأسفانه بسیاری از بخش‌های منابع انسانی این امر را درنیافته اند. اگر مدیران احساس كنند كه این كار مفید است، آن را انجام می‌دهند. كلید حل مشكل این است كه انجام این كارها را به شكلی سودمند در آوریم.3-7- استفاده از روش یكسان در ارزشیابیبه دلیل مشكلات و سختی هایی كه واحدهای منابع انسانی در بایگانی كردن و بررسی فرمها با آن مواجه اند، این گرایش در شركتها وجود دارد كه فرمها را به حالت استاندارد در آورند. اما آیا این روش منطقی و عقلایی است؟ آیا می‌توان هم معلم و هم مستخدم یك مدرسه را به شیوه‌ای یكسان ارزشیابی نمود؟ این نوع انعطاف ناپذیری، نشان دهنده مشكل در بایگانی كردن فرم هاست، كه غالباً فرمهای نرخ هستند. اما، آیا هدف از ارزشیابی این است كه صرفاً كار برای بخش منابع انسانی ساده تر شود!؟3-8- ایفای نقش پلیس ارزشیابیدر یك سیستم كه به طور درست فعالیت می‌كند، هر یك از مدیران برحسب چند عامل ارزشیابی می‌شوند كه یكی از آنها اعمال مدیریت عملكرد و ارزشیابی عملكرد است. مسئولیت بر دوش مدیریت است. چنانچه مدیری به مسئولیت خویش نپردازد، این برعهده رئیس اوست كه او را ارزشیابی كند. هیچ سیستم ارزشیابی موفق نخواهد بود مگر آن كه رئیس، این نكته را روشن نماید كه انجام ارزشیابی، عاملی در ارزیابی خود مدیر خواهد بود. بخش‌های منابع انسانی نباید نقش پلیس ارزشیابی را ایفا نمایند، این برعهده ریاست است. هر چیزی به جز این، تنها اتلاف زمان و انرژی خواهد بود.4- ماهیت و بهبود عملكرد4-1- تشخیص مشكلات عملكردیكی از دشوارترین وظایف هر مدیر یا سرپرست، تعیین علت یك مشكل عملكردی است. از آنجا كه تصمیم‌های اتخاذ شده برای رفع مشكل به تشخیص علت بستگی دارد ارزیابی صح
یح ضرورت تام خواهد داشت.آنچه بر عملكرد شغلی تأثیر می‌گذارد، متأثر از چند عامل است. هنگامی‌كه عملكرد عالی است، شرایطی چند فراهم آمده كه این عملكرد عالی را امكان پذیر سازد. بنابراین، عملكرد برجسته مستلزم آن است كه «تمام» عوامل مربوط بر رفتار، به نحو مطلوبی اعمال شده ب
اشد. متأسفانه، عملكرد ضعیف می‌تواند صرفاً ناشی از «یك» عامل باشد كه كارایی را به شدت كاهش می‌دهد. به كرات دیده شده كه یك مشكل عملكردی بررسی نشده، ادامه یافته و تا جایی گسترش می‌یابد كه سایر عوامل را از حالت مثبت به حالت منفی در آورد.4-2- یك الگوی هفت عامله در ارزشیابی عملكرداكنون هفت عامل را معرفی می‌كنیم كه سطح عملكرد را معین نموده یا تحت تأثیر قرار می‌دهند. وجود نقص در هر یك از این عوامل، تأثیری منفی بر عملكرد خواهد داشت.4-2-1- استعدادمنظور از استعداد، توان ذاتی یك شخص برای انجام وظیفه یا وظایف است. هر یك از ما نقاط قوت و ضعفی داریم كه معین می كند آیا می‌توانیم كاری را انجام دهیم یا بیاموزیم یا خیر. استعداد اندك برای انجام یك كار می‌تواند بدان معنا باشد كه شخص، ولو آن كه از حداكثر پشتیبانی هم برخوردار باشد، نمی‌تواند انجام آن كار بخصوص را بیاموزد. شایان ذكر است كه ارزشیابی استعداد امری بس دشوار است.4-2-2- سطح مهارتحتی انجام ساده ترین وظایف نیاز به مهارت دارد. تفاوت مهارت با استعداد در این است كه مهارت را تا جایی كه فرد استعداد دارد می‌توان به او آموزش داد. برای پی بردن به این كه نقص عملكردی ناشی از نبود مهارت است یا خیر، باید پرسید: اگر زندگی این شخص وابسته به این كار باشد آیا خواهد توانست آن را انجام دهد؟ چنانچه پاسخ منفی باشد، مشكل می‌تواند ناشی از نداشتن مهارت باشد.4-2-3- درك وظیفه(كار)شخص باید به درستی ماهیت كار خود را و انتظاراتی كه از وی می‌رود، درك نماید. در غیر این صورت هیچ میزانی از مهارت یا انگیزش نمی‌تواند منجر به عملكرد موثر وی شود. مدیریت عملكرد وسیله‌ای رایج برای تفهیم كار است. بهترین راه برای ارزیابی درك كاركنان آن است كه در یك محیط آموزشی پرسشهایی از آنان صورت پذیرد.4-2-4- اجتناب از تلاشاین عامل و عامل بعدی، عوامل انگیزشی به شمار می‌روند. چنانچه یك شخص
دارای استعداد، مهارت و درك باشد، علت اجتناب وی از تلاش ممكن است ناشی از عوامل شخصی یا محیط كار باشد. بررسی این كه آیا یك مشكل انگیزشی وجود دارد یا خیر، دشوار است و بهترین كاری كه می توان در این مورد صورت داد بررسی سایر مشخصه‌های رفتاری است (از قبیل غیبت از كار، عدم مشاركت در نشست ها، یا عواملی دیگر كه نشانگر مشكلات انگیزشی است).
ادامه خواندن مقاله در مورد اشتباهات مديران منابع انساني
نوشته مقاله در مورد اشتباهات مديران منابع انساني اولین بار در دانلود رایگان پدیدار شد.