nx دارای 219 صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است
فایل ورد nx کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه و مراکز دولتی می باشد.
این پروژه توسط مرکز nx2 آماده و تنظیم شده است
توجه : در صورت مشاهده بهم ريختگي احتمالي در متون زير ،دليل ان کپي کردن اين مطالب از داخل فایل ورد مي باشد و در فايل اصلي nx،به هيچ وجه بهم ريختگي وجود ندارد
بخشی از متن nx :
چهار مقاله در خصوص ارزشیابی كاركنان
توضیحآموزش و ارتقاء سطح علمی وكار وكارمند، مخصوصا به صورت تخصصی و كاربردی از اصول بنیادین كار آمد شدن متصدیان مشاغل به ویژه مشاغل حساس می‌باشد. با عنایت به این اعتقاد وباور است كه اداره ارزشیابی بازرسی و رسیدگی به شكایات فرصت را مغتنم شمرده و به هر شكل ممكن برای دستیابی و تحقق امر فوق مساعی خود را بكار می گیرد تا همكاران گرامی و كارشناسان محترم ارزشیابی بازرسی و رسیدگی به شكایات حوزه ستادی دفتر مركزی
واجرایی استانها را به انحاء گوناگون ودر چارچوب آموزشهای ضمن خدمت و .. با انگیزه تشویق وترغیب به مطالعه دعوت نماید. تا از این طریق مدیران محترم را سوق به بهره وری كامل نیروی انسانی شاغل داده و كارشناسان عزیز را بیش از پیش آشنا به انجام صحیح ودقیق اصول ومقررات مربوط به شغل بنماید. باشد تا از رهگذر شناخت كامل اصول كار و تفسیر دقیق از وظایف محوله درراستای انجام بهینه فعالیت های پیش بینی شده سازمانی گامهای مهم و موثر برداشته
شود. در جهت تحقق همین هدف وغنابخشیدن به مستندات ارزشیابی كاركنان مقالاتی جمع آوری وبصورت مجموعه حاضرتنظیم شده است. این مجموعه اگر چه دارای اشكالات و نواقصی هست اما گامهای اولیه در این زمینه می‌باشد. كه انشاء‌الله با مساعدت وهمفكری شما اساتید گرامی درارائه مقالات ومطالبی از این دست در موضوع ارزشیابی بازرسی ورسیدگی به شكایات این حركت استمرار خواهد یافت.
فهرست منابع
صفحه نوشته منبع وماخذ عنوان ردیف1 دكتر ناصر میرسپاسی مركز آموزش مدیریت دولتی پژوهش تحلیل در زمینه ارزشیابی كاركنان ومدیران دولت 115 تحقیق یك شركت ژاپنی دفتر همكاریهای علمی وبین المللی ارزشیابی كاركنان 224 جمعی از صاحب نظران – اهداف ارزشیابی 342 محمود ساعتچی مركز آموزش مدیریت دولتی مصاحبه ارزشیابی، انواع فنون واجرای آن 4
جمع آوری كننده حمیدرضا سهیلی فر
در پاسخ به این پرسش و بقیه پرسشها ابتدا نتیجه نظر خواهیها وسپس تحلیل نظری وعلمی به استناد پژوهش های انجام شده و منعكس شده در متون مدیریت ارائه گردیده است.95 درصد از كل افرادی كه به این پرسش پاسخ داده اند ارزشیابی را یك ضرورت تشخیص داده و 5 درصد بقیه نیز با ارزشیابی به صورتی كه فعلا در سازمانهای دولتی انجام می شود مخالفت كرده و معتقد بوده اند كه ارزشیابی با كیفیت روشی كه در حال حاضر انجام می شود تنها جنبه تشریفاتی و ظاهر سازی دارد واثار مورد انتظار بر آن مترتب نیست و فقط باعث گرفتن وقت مدیران و انجام دادن یك مقدار تشریفات بی مورد اداری می شود.به نظر می رسد ذهن پاسخ دهندگان صرفا به لزوم یا عدم لزوم ارزشیابی متوجه گردیده است و به همین جهت راه حل دیگری ك بتواند جانشین ارزشیابی گردد مطرح نكردها ند یا احتمالا نحوه طرح سوال چنین محدودیتی را برای پاسخ دهندگان بوجودآورده است.
راه حل دیگری كه توسط متخصصین به جای ارزشیابی مطرح می شود ارشدیت است. ارشدیت عبارت است از سنوات خدمتی كه كاركنان در یك سازمان واحتمالا در سلسله مراتب یك حرفه تخصصی دارا می باشند. اساس این پیشنهاد راشاید بتوان به صورت زیر خلاصه كرد.
اتحادیه های كارگری وكارمندی به منظور حمایت از حقوق كاركنان و اینكه در مورد حق آنها یكطرفه و فقط از طرف كارفرما قضاوت نشوند ملحوظ داشتن ارشدیت وسنوات خدمت را به جای ارزشیابی توصیه می كنند. این ادعاتنها به لحاظ مخالفت با كارفرمایان انجام نگرفته بلكه بعضی تحقیقات انجام شده نشان داده است كه ارشدیت وسنوات خدمت یا متغیرهایی نظیر توان كار دانش انجام دادن كار با شعور لازم برای حل مشكلات كاری وقضاوت صحیح درایفای وظایف محوله همبستگی مستقیم و قابل ملاحظه دارد.البته باید گفت كه بسیاری از مدیران با این نظر مخالفند و معتقدند امتیاز دادن به كاركنان بر مبنای ارشدیت و سنوات خدمت باعث از بین رفتن انگیزه كار میشود.
تصمیم وزارت كاروامور اجتماعی كه نقش اصلی آن تنظیم روابط كارگر وكارفرما درسطح كشور است در مورد توضیح افزایش مزد ثابت سالیانه وبه طور مستمر واصرار نداشتن به ارزشیابی كاركنان علم رغم اصرار در ارزشیابی مشاغل شاید نشانه ونمونه بارزی از چنین طرز فكر باشد.تأكید بر عامل ارشدیت نه تنها در بعضی جوامع ریشه فرهنگی دارد بلكه اغلب ادعا شده است كه تعیین ارزش كاركنان براساس قدمت خدمتشان عینی تر و دقیقتر از ارزشیابیهایی است كه مبنای ذهنی وكیفی داشته واعتبار ودقت آنها مورد سوال است
می توان گفت كه انسان فطرتاً نیاز به نظارت وارشاد دارد واگر تحت نظارت و ارزشیابی همراه با تعلیم وتربیت قرار گیرد هم از نظر خود و هم از نظر جامعه زودتر به سر منزل مقصود می رسد و مسلماً محیطی كه در آن دوغ و دوشاب یكی باشد نمی تواند محیط برانگیزنده ومناسبی برای كار وتلاش و كوشش انسانها شمرده شود و خلاصه به قول متخصصین آموزش انسان یاد نمی گیرد =مگر اینكه بازدادی (Feedback) از نتیجه كارش به او منعكس شود. البته در این میان بی مناسب نیست كه به ارشدیت نیز به عنوان عامل افزاینده شعور به طور تجربی توجه لازم مبذول گردد.
در مورد پاسخ به دنبال پرسش اولی كه ارزشیابی به چه منظورهایی انجام می گیرد؟ ابتدا نتیجه پژوهشی كه در 256 موسسه در یكی از كشورهای صنعتی انجام شده ارائه وسپس اطلاعاتی كه توسط نگارنده جمع آوری شده عنوان می گردد.در مقابل این سوال كه در موسسه شما ارزشیابی كاركنان به چه منظورهایی انجام می شود پاسخها به صورت زیر بوده است:
درصد پاسخها هدف ومنظور از ارزشیابی كاركنان و مدیران ردیف919082646257525038322925167 ارزشیابی به منظور تعیین میزان شایستگی انجام می شودارزشیابی به منظور تعیین نتیجه كار ها واقدامات انجام می شودارزشیابی به منظور تعیین معیاری برای ترفیعات انجام میشودارزشیابی به منظور تشخیص وتعیین افراد مازادانجام می شودارزشیابی به منظور تعیین پتانسیلهای اجرائی انجام می شود
ارزشیابی به منظور ایجاد زمینه موفقیت برای كاركنان انجام میشودارزشیابی به منظور برنامه ریزی جابجایی وانتقالات انجام می شودارزشیابی به منظور برنامه ریزی نیروی انسانی انجام می شود
ارزشیابی به منظور برآورد نیاز و برنامه ریزی آموزشی انجام میشودارزشیابی به منظور بهبود ارتباطات سازمانی انجام می شودارزشیابی به منظور تعیین معیارهای لازم جهت گزینش انجام می شودارزشیابی به منظور كنترل هزینه ها انجام می شود
ارزشیابی به منظور تعیین معیار لازم جهت گزینش انجام می شود.ارزشیابی به منظور كنترل هزینه انجام می شود. 1234567891011121314ماخذ: كتاب پرسنل تالیف كارل وگوتزمتیز درپاسخهای جمع آوری شده به پرسشی كه به همین منظور توسط نگارنده ارائه شده تقریبا 90 درصد پاسخ دهندگان هدف از ارزشیابی كاركنان را در حوزه پرسشهای 1و3 جدول فوق تشخیص داده اند و به عبارت دیگر هدف اصلی ارزشیابی را تعیین میزان شایستگی در جهت تشخیص معیاری برای ترفیعات ذكر كرده اند. البته علت اینكه مدیران وكاركنان به هدف ارزشیابی جز به دو مورد واستثنا موارد دیگر اشاره نكرده اند این است كه واقعا در سازمانهای دولتی وحتی بخصوص غالبا برای این دو منظور كاركنان واخیرا مدیران را ارزشیابی می كنند و كاربردهای دیگر ارزشیابی اصلا برای افراد مطرح نیست.
معمولاً صاحبنظران مدیریت منابع انسانی هدفهای ارزشیابی را تحت سه عنوان به صورت زیر خلاصه می كنند:الف-حفظ و نگهداری توان موجود كاركنان و مدیران (Maintenance)ب-تشخیص و رفع نارساییها ممكن است ناشی از كمبود آگاهی و توانایی كاركنان یا كمبود انگیزه و علاقه كار در آنها باشد(Diagnose)پ-آموزش و بهسازی (Development)
پرسش دوم- در صورتی كه ارزشیابی را روشی می دانید جهت تحقیق هدفهایی كه برای ارزشیابی قائل هستید به نظر شما با چه ویژگی ها وعواملی باید موردارزشیابی قرار گیرد؟
در پاسخ به این سوال اكثر مدیران (70درصد) معیارهای مربوط به خصوصیات شخصی را بر معیارهای عملكردی ترجیح داده انددر حالی كه اكثر كاركنان (85درصد) معیارهای عملكرد و قابل اندازه گیری را نسبت به معیارهای مربوط به خصوصیات شخصی برتر دانسته اند. به عقیده كاركنان اجرایی ارزشیابی خصوصیات شخصی جنبه ذهنی وكیفی د ارد و چه بسا اتفاق افتاده كه مدیری كارمند و مرئوس خود را با توجه و تاكید بر خصوصیات شخصی شایسته ارزیابی نموده و در فاصله كوتاهی مدیر دیگر همین شخص را ضعیف و نالایق تشخیص داده است.
شك نیست كه بدون داشتن معیار و استانداردهایی برای ارزشیابی خصوصیات شخصی كاركنان امكان ارزیابی دقیق وجود ندارد. به همین جهت كارشناسان مسئول طراحی نظام ارزشیابی در تلاشند ویژگیهای مهم راكه نشانه شایستگی ولیاقت است تا آنجا كه ممكن است از صورت كیفی وذهنی خارج و قابل اندازه گیری نمایند.
به طور نمونه ارزشیابی تقوای اخلاقی وتقوای خدمتی كاركنان كه در طرح اولیه ارزشیابی كاركنان دولت در نظر گرفته شده یك امر دشوار وكیفی است ولی در فرمهای ارزشیابی كه ابتدا توسط سازمان امور اداری و استخدامی كشور برای این منظور ارائه گردیده سعی شده است برای ارزیابی این ویژگی كه تحت عنوان ویژگیهای علم در طرح ابتدایی ارزشیابی مطرح شده بود معیارهای حتی المقدور قابل اندازه گیری ارائه شود.
در كشورهای صنعتی با وجود اینكه براساس تفكر عمل گرایی (Pragmatism) تاكید ارزشیابیهای بر عملكرد كاركنان است (Performace Apprasial) آنچنانكه در نوشته‌های دهه هشتاد نشان داده شده این جوامع نیز به دلایلی به سوی ارزشیابی خصوصیات شخصی افراد روی آورده اند.در چارچوب تاكید بر نظریه ارزشیابی عملكرد عده ای از كارشناسان عنوان ارزشیابی رفتار را انتخاب و الگوهایی تحت عنوان الگوهای رفتاری توصیه كرده اند. نمونه هایی از این الگوها عبارت است از:BOS , BARS كه شرح جزئیات آن از حوصله این نگارش خارج است.
به نظر نگارنده با توجه به اینكه بسیاری از موارد بویژه درامور اداری به لحاظ دشواری تشخیص نتیجه كار فردی و در عین حال در نظر گرفتن تواناییهای بالقوه اشخاص بهتر است تلفیقی از خصوصیات شخصی (Traits) رفتار (Behavior) و عملكرد (Performance) در چهارچوب تركیبی از روشهای ارزشیابی بكار گرفت شود تا با كمبود استانداردها ومعیارهای كار كه مخصوصا در كشورهای جهان سوم مشهود است واحساسی میان انسانها بیش از روابط عقلائی حاكم است درنظر گرفتن معیارهای كیفی برای ارزشیابی اغلب دستخوش انحرافات آگاهانه یا ناخودآگاه می گردد.
پرسش سوم- ویژگیها وعوامل مورد نظر (ذكر شده درپاسخ دوم) را چگونه می توان ارزشیابی كرد تا نتیجه از روایی ودقت كافی برخوردار باشد؟پاسخ دهندگان به این پرسش اغلب تحت تاثیر مطالبی كه در كلاسهای آموزش مدیرتی منابع انسانی معمولا ارائه می شوداظهار كرده وشاید به همین علت بعضا اشاره به خود ارزیابی و با ارزشیابی بر مبنای هدف و نتیجه كار نموده اند ولی اجمالا پاسخهای ارائه شده به این پرسش چندان گیا وروشن نیست.آنچه از مجموع پاسخها بدست آمد این بود كه متجاوز از نیمی از پاسخ دهندگان فرم ارزشیابی موجود در سازمانهای دولتی را روش مناسبی دانسته بودند.
البته فرمهای موجود ارزشیابی كاركنان ومدیران دولتی را كه اخیرا توسط كارشناسان سازمان اموراداری واستخدامی كشور نیز تجدیدنظر گردیده و با دستورالعمل مطلوبتری به كلیه سازمانهای ابلاغ وتا حد زیادی ایرادات قبلی آن نیز برطرف شده است میتوان روش مناسبی دانسته بودند.
البته فرمهای موجود ارزشیابی كاركنان ومدیران دولتی را كه اخیرا توسط كارشناسان سازمان اموراداری واستخدامی كشور نیز تجدیدنظر گردیده و با دستورالعمل مطلوبتری به كلیه سازمانهای ابلاغ و تا حد زیادی ایرادات قبلی آن نیز برطرف شده است میتوان روش مناسبی به حساب آورد به شرط آنكه چند روش كنترلی دیگر مثل روش وقایع حساس (Critical Incidents) روش توزیع اجباری بویژه زمانی كه معیار واستاندارد از قبل تعیین شده برای ارزشیابی وجود نداشته وارزشیابی به صورت مقایسه كاركنان با یكدیگر انجام می گیرد.(comparison Mantoman) روش انتخاب اجباری (Forced choice) یا روشها كنترل كننده دیگر همراه باشد زیرا تلفیق این روشها باعث می شود ارزیابی كننده به دقت ارزیابی خود بیفزاید تا از یك سو پاسخگوی واحد ستادی ارزشیابی باشد و از سوی دیگر بتواند در مقابل اعتراض ویا شكایات افرادی كه كار آنها ضعیف تشخیص داده می شود دلایل پسندیده ارائه دهد.
روشی كه اخیرا مورد توجه صاحبنظران مدیریت پرسنلی قرار گرفته و مخصوصا این روش برای ارزشیابی مدیران رده های بالا توصیه شده است روش خود ارزیابی است (Self Appriasal) از جمله اهم محاسنی كه برای این روش ارزشیابی قائل هستند وبه قرار زیر می‌باشد:1-ایجاد انگیزه لازم برای قبول مسئولیت بیشتر در جهت رشد وبهبود عملكرد خود2- انجام دهنده كار در تمام مقاطع ایفای وظیفه می تواند به ارزشیابی عملكرد خود بپردازد.3-تمام تاكید شخص برارزشیابی رفتار عملگرایانه خود می‌باشد و كار ارزشیابی با مسائل دیگر از قبیل پرداخت حقوق و مزایا ترفیعات ومخصوصا خصوصیات غیرملموس مخلوط نمی شود.
4-به دلایل فوق ابهام وتاریكیهایی كه معمولا در امر ارزشیابی وجوددارد به حداقل ممكن كاهش می یابد.روش دیگر خود ارزشیابی استفاده از روش مدیریت بر مبنای هدف ونتیجه است كه چگونگی آن در كتب و مقالات مختلف مدیریت عنوان گردیده است.پرسش چهارم- ارزشیابی كننده چه فرد یا افرادی باید باشند؟
در پاسخ به این پرسش اكثر قریب به اتفاق مدیران (98درصد) سرپرست مستقیم را مناسب ترین شخص برای ارزشیابی كاركنان می دانند در حالی كه تنها(45درصد) كاركنان سرپرست مستقیم را برای ارزشیابی خود مناسب تشخیص داده اند. اغلب كاركنان معتقدند كه نظر سرپرست مستقیم باید به نحو مناسبی كنترل شود وبه قول معروف ریش و قیچی در دست یك نفر قرار نگیرد.
البته در بسیاری از نظامهای استخدامی كشورهای جهان سرپرست مستقیم به عنوان ارزیاب كار كارمند زیر دست خود در نظر گرفته میشود ومعمولا نظر او توسط یك رده بالاتر (نظریه دهنده دوم) مورد ارزیابی و تهیه و ابلاغ شده از چنین شرایطی برخوردار است ولی آیا انتخاب این روش در هر فرهنگی مناسب ترین روش است؟ و آیا در جوامعی كه رفتار احساس وعاطفی تسلط زیادی دارد بهتر هست توجه بیشتر به نقش ارزشیابی كننده گردد؟ بنابراین شاید نظرخواهی از همكاران زیرد ستان با فرمهای مخصوص بتواند به اعتبار ودقت ارزشیابی بیفراید. تشكیل كمیته های ارزشیابی-البته با شركت سرپرست مستقیم هر كار مند در كمیته مزبور نظارت واحدهای ارزشیابی سازمانها در كاهش اعمال نظرها وسلیقه ها بی تاثیر نخواهد بود.
خلاصه اینكه ارزشیابی كننده هر كه باشد دارا بودن خصوصیات زیر برای او لازم و ضروری است:الف-داشتن دانش واطلاعات لازم در مورد چگونگی وظایف وعملكرد شخص مورد ارزشیابی در شغل خاصب-داشتن فرصت وموقعیت نظارت بر نحوه كار فرد مورد ارزشیابی
پ-داشتن انگیزه كافی برای ارزشیابی دقیق ومعتبر زیرا ارزشیابی دقیق نیاز به حوصله و صرف وقت دارد و ارزشیابی كننده نمی تواند در یك فرصت چنددقیقه ای در مورد شایستگی یا بی لیاقتی یك كارمند قضاوت واقعی بنماید.
ت-دارا بودن اعتماد به نفس وتوان قضاوت عادلانه و رها كردن نظریات تبعیض آمیزث-احساس مسئولیت كردن وارزشیابی راجدی گرفتن
بسیاری از كاركنان وحتی مدیران اشكال اصلی ارزشیابی رادر این می دانند كه تعدادی از ارزشیابی كننده ها شایسته قضاوت كردن در مورد نحوه كار آنها نمی باشند و اظهار نظر كرده اندكه سرپرست با اطلاعات ودانش كمتر مهارت وتجربه ناچیزتر چگونه میتواند كار یك كارمند یا كارشناس خبره را ارزیابی كندو حتی بعضی اظهار داشته اند كه مدیران كم سواد وكم تجربه به همیشه سعی دارند كارمندان خبره زبردست خود را با كارمندان كم اطلاع عوض كنند كه موی دماغ آنها نباشد.
با توجه به اهمیتی كه نقش ارزشیابی كننده دارد و به منظور افزایش اعتبار ارزشیابیها توصیه های زیرحتی المقدور باید بكار گرفته شود:الف-انتخاب و انتصاب مدیران رشد یافته ماهر وعلاقمند به كارب-آموزش مستمر ارزشیابی كنندگان در سطح وسیع و همه جانبهج-ایجاد انگیزه برای ارزشیابی دقیق با دادن امتیازات لازم به مدیران وسرپرستان به نحوی كه به این كار علاقه پیداكنند وصرف ارزشیابی كاركنان خودبنماید.در روش خود ارزیابی كه در پرسش سوم به آن اشاره شده مراحل زیر توصیه شده است:
الف-ارزشیابی خود شخص از نحوه ایفای وظیفه اش- در این مرحله هر كس وظایف اصلی وكلیدی شغل خود را مشخص و چگونگی ایفای وظیفه اش را معمولا هر سه ماه یك بار ارزشیابی وثبت می نماید. و براساس پیشرفت كارش به خود یكی از سه درجه خوب، متوسط، غیرقابل قبول را اختصاص میدهد.ب-قضاوت و ارزشیابی همكاران مورد اعتماد (Appraisal by peers) این اشخاص را خود شخص انتخاب می كند و چون هدف ارزیابی واقعی است بنابراین همكاران چاپلوس یامتظاهر برای این منظور نباید انتخاب شوند.
ج-گزارش وقضاوت زیردستان مورد اعتماد (Appraial by Subordinates) انتخاب زیردست برای قضاوت در مورد شایستگی بالادست از ظرافت وحساسیت بیشتری برخوردار است زیرا معمولا زیردست سعی می كند از بالادست خود هر قدر هم كه نالایق باشد تعریف و تمجید نماید. بنابراین زیردستانی كه برای این منظور انتخاب میشوند باید واقعا با شهامت ومورد اعتماد باشند.
د-قضاوت و ارزشیابی مقام بالاتر (Appraisall by superior) معمولا نتیجه ارزشیابی خود شخص نتیجه ارزشیابی همكاران و نتیجه ارزشیابی زیردستان به صورت خلاصه تنظیم وبرای مدیر رده بالاتر ارسال واز او خواسته می شود كه قضاوت خود را نسبت به میزان شایستگی ارزشیابی شونده ارائه دهد.البته این گونه خود ارزشیابیها می تواند جدا از ارزشیابیهای سیستماتیك رسمی سازمان انجام شود و بنابراین در حالت غیررسمی قضاوتها با قید وبند كمتر ارائه می گردد.
به نظر متخصصان امور پرسنلی در این شیوه ارزشیابی تمایل به تصحیح ورفع نارسائیها بیش از زمانی است كه شخص توسط دیگران مورد ارزشیابی قرار می‌گیرد. ولی در عین حال نباید فراموش كرد كه در هر محیطی امكان اجرای چنین روشی و جود ندارد.شاید بتوان گفت این روش تنها در واحدهای تحقیقاتی وآموزشی تا حدی در ایران قابل پیاده شدن باشد. به عقیده نگارنده فعلا در واحدهای اداری و خدماتی دولتی چنین ارزشیابیها تقریبا غیرممكن واحتمالا آثارسوء آن از آثار حسنش بیشتر است.
سوال پنجم-آیا باید ارزشیابی به صورت علنی وآشكار انجام شود یا محرمانه؟تقریبا تمام كاركنان اعتقاد به علنی بودن ارزشیابی دارند 98 درصدولی مدیران با این موضوع قدری محتاطانه برخورد كرده ومعتقد بوده اندكه ارزشیابی علنی وگفتگو باارزشیابی شوند همیشه نتیجه مطلوب ندارد و برای تایید اظهار نظر خود به تجربیات گذشته خود اشاره كرده اند.به عقیده اغلب صاحبنظران آثار سازنده ارزشیابی اگر به طور علنی و به قول معروف رودرو انجام شود بیشتر است. در غیر این صورت ارزشیابی شونده دیر یا زود از نتیجه ارزشیابی مطلع و آن وقت است كه آثار سوء ارزشیابیهای محرمانه در رفتار اداری كارمند ظاهر می شود.
به علت اهمیت و لزوم ارزشیابی باز وعلنی متخصصان امر به مدیران توصیه كرده‌اند كه فنون مصاحبه های ارزشیابی را بخوبی فرا گیرند تا با اعمال این فنون از ارزشیابیها نتایج مطلوب وسازنده تر حاصل شود. مصاحبه های ارزشیابی را بر حسب مورد استفاده آنها معمولا به سه دسته به شرح زیر تقسیم بندی می كنند:الف- مصاحبه گفت وا رائه تصمیمب-مصاحبه گفت و شنودج-مصاحبه برای حل مشكلبه نظرنگارنده چگونگی استفاده از مصاحبه های ارزشیابی و یا میزان علنی بودن آن بر حسب مقتضیات فرهنگ بومی بهتر است انتخاب شود و در شرایطی كه علنی بودن ارزشیابی ایجاد سوء تفاهمات خاص می كند و یا اینكه ارزشیابی شونده بهیچوجه روحیه انتقادپذیری ندارد شاید چندان مناسب نباشد. ولی در هر حال انجام دادن ارزشیابی باز ومصاحبه های ارزشیابی در رفع نارسایی كاركنان وایجاد زمینه مساعد جهت رشد و تعالی آنها میتواند كاملا مفید باشد. پرسش ششم- آیا همه كاركنان باید با یك روش مورد ارزشیابی قرار گیرند یا با روشهای مختلف؟ اكثر پاسخ دهندگان با متناسب بودن روش ارزشیابی با طبیعت و شیوه كار موافقند. البته این برخورد باعث بالا رفتن دقت ارزشیابی می شود ولی نباید فراموش كرد كه تعدد روشهای ارزشیابی اداره امور مربوط به آن دشوار می‌سازد و دشواری امور اجرایی اگر زیاد باشد، باعث متوقف شدن كار می شود. به طور مثال سازمان امور اداری و استخدامی كشور در چهارچوب طرح ارزشیابی كاركنان ضمن اینكه برای ارزشیابی تقوای اخلاقی و تقوای خدمتی همه كاركنان دولت دو فرم ارزشیابی جداگانه تهیه نمود ولی تعدد رسته و رشته های شعلی و تهیه فرم ارزشیابی مناسب برای ارزشیابی ویژگیهای خاص هر رسته و رشته باعث شد كه متجاوز از 200 نوع فرم بوجود آید.
طبیعی است كه افزایش حجم عملیات اداری ناشی از این تعدد فرم مشكلاتی به بار می آورد كه عملا منجر به متوقف شدن ارزشیابی می گردد. به همین جهت در دستورالعمل اخیر سازمان امور اداری واستخدامی كشور كلا چهار فرم تحت عنوان:فرم ارزشیابی كاركنان فرم ارزشیابی مدیران، فرم ارزشیابی سرپرستان وبالاخره فرم ارزشیابی كارشناسان در نظر گرفته شده است.پرسش هفتم-تعداد واستمرار ارزشیابی چگونه باشد؟
اكثر پاسخ دهندگان ضمن اشاره به لزوم مستمر، ارزشیابی سالیانه را توصیه كرده‌اند(70درصد) ودرصدكمتری نیز دوباره ارزشیابی در طول یك سال را پیشنهاد نموده اند.
شك نیست كه هر قدر دفعات ارزشیابی بیشتر باشد بر دقت ارزشیابی افزوده میشود. ولی باید توجه داشت كه ارزشیابی خود یك وسیله و ابزار مدیریت است نه یك هدف غایی. بنابراین تعداد وحجم عملیات مربوط به ارزشیابی باید با هدف آن تناسب داشته باشد. از دید اقتصادی باید گفت هزینه ای كه صرف ارزشیابی كاركنان و مدیران می شود قاعدتا نباید از منفعتی كه این اقدام به سازمان می رساند تجاوز نماید ولی اگر هدفهای ترتیبی بلندمدت موردتوجه باشد فرصت و هزینه بیشتری به این اقدام می توان اختصاص داد.
پرسش هشتم- نتیجه ارزشیای به چه میزان در سرنوشت خدمتی كاركنان ومدیران باید دخالت داده شود؟پاره ای از پاسخ دهندگان این پرسش را مبهم دانسته در نتیجه با تعبیر و تفسیر‌های خود اظهار نظر نموده اند و در این گونه اظهار نظرها به شرایط محیط اشاره كرده و با توجه به تعاملات عوامل درون سازمانی و برون سازمانی میزان امكان دخالت دادن نتیجه ارزشیابی را موكول به شرایط كار و شرایط زندگی كاركنان كرده‌اند.
بسیاری از پاسخ دهندگان به این عقیده اند كه در صورت صحت ارزشیابی باید نتیجه آن بدون كمترین عدول واغماض در سرنوشت كاركنان دخالت داده شود.به نظر نگارنده در مورد میزان اعمال نتیجه ارزشیابی در سرنوشت خدمتی كاركنان و مدیران نظریه اقتضا كارساز است (Contengency theory) زیرا بر مبنای این نظریه كه در چهارچوب نگرش سیستمی بخوبی قابل طرح می باشد طراحی ایده‌آل یك جز از یك منظومه به نحوی كه با بقیه اجزای آن هماهنگ نباشد تعادل آن منظومه را بهم می زند. اما همانگونه كه در آغاز این بحث اشاره شد شاید بتوان از طریق پافشاری بر ارزشیابی و استمرار آن بقیه اجزا نظام اداری را نیز بحركت درآورد و بتدریج سایر شرایط واجزای سیستم را با نظام ارزشیابی هماهنگ ساخت.در عین حال نباید فراموش كرد كه آرمان گراییهای بی حد نیز ممكن است مدیران وكارشناسان را به بیراهه بكشاند و آن نتیجه مختصری هم كه از ارزشیابی می تواند بدست آورد حاصل نگردد.
بعضی از تئوریهای انتصا ب سه متغیر عمده زیر بیش از سایر متغیرها توجه دارد:الف-شیوه مدیریت وشخصیت ارزشیابی كنندهب-ویژگیهای اخلاقی شخصیتی ورشد بلوغ ارزشیابی شوندهج-فرهنگ و شرایط سازمانی و محیط اجتماعیبراساس سه متغیر فوق مدلی به شرح نمودار برای انتخاب روش ارزشیابی وانتخاب نوع مصاحبه های ارزشیابی توصیه شده است.
آمادگی ارزشیابی شونده در پذیرش نوع ارزشیابی كه در نمودار بالا به صورت مایل رسم شده به ترتیب زیر تعریف شده است:-آگاهی از استانداردهای ارزشیابی-داشتن دانش مهارت شغلی– تمایل به انگیزه كار– توانایی حل مشكل– توان قضاوت وبرخورد عینی
مدل ارائه شده فوق تنها یك نمونه از مدلهای اقتضایی است كه البته طرح سه متغیر قید شده برای انتخاب روش و چگونگی انجام دادن ارزشیابی كاركنان ومدیران كافی نمی باشد.با توجه به نتیجه حاصل از پژوهشهای انجام شده و تحلیلهای نظری علت اینكه نمی توان برای پرسشهای مطرح شده پاسخهای قاطع بدست‌آورد موانع متعددی است كه بر سر راه ارزشیابی قرار دارد.
این موانع در دو دسته زیر تقسیم بندی می شوند:الف-موانع فنی و روشی كه این خود به دو صورت زیر قابل تقسیم است:1-مشكل تعیین معیار و ابزار ارزشیابی
2-مشكل انحراف از معیارهای تعیین شده( انحراف از معیارهای تعیین شده معمولا به صورت خودآگاه و ناخودآگاه شكل می گیردب-موانع روانی رفتاری كه آثار سوء این دسته از موانع از دسته اول كمتر نیست و شامل اشتباهات ارزشیابی كننده به یكی از صور زیر می باشد:1-تعمیم یك عامل ارزشیابی به تمام عوامل مورد انتظار
2-اشتباهات سلیقه ای و سیستماتیك 3-نرمش وارفاق كه در جامعه ما به علت روابط عاطفی زیاد بین افراد به طور چشمگیر مشهود است4-تمایل و گرایش به حد وسط كه این گرایش معمولا به علت دراختیار نداشتن معیارهای دقیق پیدا می شود.لازم به یادآوری است كه طبق نظریه توزیع اجباری اكثر پرسنل هر موسسه در حد وسط قراردارند واین اصل تا حد زیادی قابل قبول است ولی به شرطی كه كاركنان ممتاز و همچنین كاركنان ضعیف نیز كه اقلیت افراد را تشكیل می دهند مشخص شوند. و فلسفه خیرالامور اوسطها در مورد مجموع كاركنان اعمال نگردد.
با توجه به تحلیلهای مختصری كه در مورد پرسشهای ارائه گردید لزوم جمع بندی مجدد چندان ضروری نمی نماید. امید است مطالعه كنندگان این نگارش بر حسب مورد بتواننداز اطلاعات ارائه شده استفاده كنند و در عین حال نظریات خود را در این زمینه به نگارنده منعكس نمایند. اما شاید بی مناسبت نباشد كه به دو نكته زیر به عنوان حسن ختام مطلب استفاده شود.
ادامه خواندن مقاله چهار مقاله در خصوص ارزشيابي كاركنان
نوشته مقاله چهار مقاله در خصوص ارزشيابي كاركنان اولین بار در دانلود رایگان پدیدار شد.